战略管理：思维与要径 第5版 教案 第7章　战略选择的方法：战略匹配与战略决策

第7章战略选择的方法：战略匹配与选择本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。7.1影响战略选择的因素1.战略选择的必要性企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。2.影响战略选择的因素总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。具体而言，影响战略选择的因素包括：（1）企业战略决策者的影响企业战略决策者对待外部环境的态度企业战略决策者对待风险的态度企业战略决策者的需要和价值观（2）企业过去战略的影响对大多数企业而言，新的战略往往是在过去的战略基础上进行选择的，由于企业在实施原有战略时，曾投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然的倾向于选择与过去战略相似的战略。过去的战略对于企业未来战略方案的选择有着相互的关系，战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程。（3）企业文化的影响企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好的相容匹配，对于该战略方案的成功实施关系重大。（4）企业内外不同利益主体的影响企业是一个由多个利益主体组合起来的，其战略的选择必然要考虑到企业内外的不同利益体的相关利益。（5）其他因素的影响时间因素社会义务和道德因素技术的演变7.2战略选择分析框架1.战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多的战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择过程的参加者应包括先前参与过企业任务制定和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进相互了解，而且也可以产生激励的作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后，参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些备选战略进行排序，最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。2.战略制定框架战略制定框架（strategy-formulationframework）可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制定框架第一阶段被称作“信息输入阶段”（inputstage），概括了制定战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段被称为“匹配阶段”（matchingstage），通过将关键内部及外部因素排序而制定可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括：优势—劣势—机会—威胁矩阵（SWOT矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部—外部矩阵（IE矩阵）、产品—市场演变矩阵（P/MEP矩阵）和大战略矩阵（GS矩阵）；第三阶段为“决策阶段”（decisionstage），所用的方法为定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）[3]。QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。战略制定的框架战略制定的框架决策阶段信息输入阶段匹配阶段EFE矩阵IFE矩阵CPM矩阵SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵P/MEP矩阵GS矩阵SP矩阵QSPM矩阵7.3战略匹配的定量选择的方法1.优势—劣势—机会—威胁矩阵分析法（SWOT矩阵分析法）SWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)及其所面临的机会(Opportunities)和威胁（Threats）的一种方法。其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的变化或对企业自身的影响。SWOT分析法不仅在战略分析中有着广泛的应用，还可以推而广之应用到其他决策之中。SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的。因此，SWOT分析法的核心就在于战略的“匹配”，即根据企业的优势、劣势及机会、威胁设计出SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，以此来获取独特的竞争优势，使企业在行业中取得有利的地位。优势—机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势同时注重把握企业外部机会的战略；劣势—机会（WO）战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势从而提高把握外部机会的能力的一种战略；优势—威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略；劣势—威胁（WT）战略是通过减少劣势来回避外部环境威胁的一种防御性战略SWOT分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实际工作中有着极强的应用价值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求较高，无法确定在所给出的匹配方案中是否有最佳方案。实际上，企业的优势、劣势、机会和威胁是相对于竞争对手而言的，为了更加准确的评估企业的综合优势、劣势、机会和威胁，可以结合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量数据作为权重引入SWOT分析方法中，得出权重与专家评分之积作为比较的准则。这样可以有助于分析者重点关注权重较大的因素，从而为SWOT分析方法中的战略匹配提供决策上的指引与提示。2.战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法）战略地位与行动评价矩阵分析法（strategicpositionandactionevaluationmatrix），简称SPACE矩阵分析法，是第二阶段另一种重要的匹配方法。SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA），以及两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。在建立SPACE矩阵时应该把前面所讲述的EFE矩阵和IFE矩阵中所包括的各种因素都考虑进去，矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势（CA）、产业优势（IS）和财务优势（FS）、环境稳定性（ES）所构成，它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限。其中，财务优势（FS）可以用投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量；环境稳定性（ES）可以从技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需求弹性等方面来考虑；竞争优势（CA）可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价；产业优势（IS）可以用增长潜力、盈利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。SPACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业使用。他对风险予以了特别的关注，SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴，并把风险因素作了单独的分析与考虑。3.波士顿咨询集团矩阵分析法（BCG矩阵分析法）波士顿咨询集团公司（BostonConsultingGroup）是一家顶级的管理咨询公司，他首创和推广了波士顿咨询集团矩阵（BostonConsultingGroup（BCG）Matrix），也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。（1）两个分析变量在BCG矩阵图中，有市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。计算公式为：（2）四个分析类型波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略。问题（questionmarks）——这类业务是产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。明星（stars）——这类业务指产业增长率高，有进一步的发展机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。现金牛（cashcows）——指产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金的主要来源。瘦狗（dogs）——这类业务产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。4.内部——外部矩阵分析法（IE矩阵分析法）内部——外部（IE）矩阵（internal-external(IE)matrix），是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中1.0~1.99代表弱势地位，2.0~2.99代表中等地位，3.0~4.0代表强势地位。如果经营单位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）。如果经营单位落入到了Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。如果经营单位落入到了Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明该经营单位的内外环境非常不利，其处于收获或剥离的区域，在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型战略。5.产品——市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法）美国战略管理学者查尔斯•霍夫（CharlesW.Hofer）教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上，提出了产品—市场演化矩阵法（product-marketevolved）。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品—市场演变阶段作为纵坐标，分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵共划分15个区域，企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位，其中圆圈的大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额。不同的类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同。成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品—市场演变的前几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争地位，其市场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺的困难；盈利型矩阵中的经营单位的业务组合多处于产品—市场演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不具备长远发展的潜力，需要寻找新的增长点；平衡型矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品—市场演变的各个阶段，既有大量的现金流入的经营单位，未来也有较好的发展潜力。6.大战略矩阵分析法（GS矩阵分析法）大战略矩阵（grandstrategymatrix）是另一种战略匹配的重要的工具，它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。企业处于第Ⅰ象限时，行业的市场增长非常迅速，竞争力也很强。此时企业更适合采用加强型的战略，如市场开发、市场渗透和产品开发等战略；如果企业的资源没有被充分利用，则可考虑进行后向、前向和横向一体化；如果企业的产品过于单一，也可考虑进行集中多元化战略。企业处于第Ⅱ象限时，表明目前的市场增长迅速，但企业处于比较劣势的竞争地位，如果企业选择继续加强此业务的经营，则可以采取加强型的战略，如市场开发、市场渗透和产品开发；如果企业选择放弃此项业务，则可采取剥离和结业清算的战略。企业处于第Ⅲ象限，则表明企业在增长缓慢的产业竞争中处于不利的竞争地位，企业必须脱离此项业务以避免损失的进一步恶化，可考虑的战略有收缩战略、集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略、剥离和结业清算战略。企业处于第Ⅳ象限，则表明企业处于强势竞争地位，但主业所处的行业增长缓慢，企业可考虑采取集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略和合资战略等。7.战略调色板矩阵分析法（SP矩阵分析法）2015年,波士顿咨询集团针对企业如何从新环境出发，制定和选择正确的发展战略，提出“战略调色板”（StrategyPalette）的概念。商业环境可以按三个维度进行划分：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存），将这几个方面整合起来，便形成了五类典型的商业环境，每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案。经典型战略：适用于环境可预测，但不具备可塑性的情境。适应型战略：适用于环境不可预测，且不具备可塑性的情境。愿景型战略：适用于环境可预测，且具备可塑性的情境。塑造型战略：适用于环境不可预测，但具备可塑性的情境。重塑型战略：适用于严酷的环境中，这种严苛的环境可能是由企业战略与环境长期不匹配或遭受企业外部或内部的冲击所导致。7.4战略决策定量方法与战略评估战略评价的方法经过上面讲到的战略选择的方法初步选出的战略方案，还需要一套较完整的体系或标准来对其进行检验和评价，最后被付诸实施的战略方案往往都是经过了多重的检验。1.战略的定量评价方法（QSPM矩阵分析法）定量战略计划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤：在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁和内部优势与劣势，并给出相应的权重。将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。确定每一组备选方案的吸引力分数（attractivenessscores,AS）。计算吸引力总分（TAS）。吸引力总分越高的备选战略，其被选中的吸引力就越大。计算吸引力总分和。2.战略评价的基本原则在战略选择时，应该考虑以下4方面的因素：（1）战略的适用性战略的适用性用来评价所提出的战略对企业所处环境的适应程度、与其自身资源的匹配性，以及战略能否保持或者加强企业的竞争地位。在评价战略的适用性时，主要从以下几个方面考虑:该战略的目标与方针是否抓住了产业机遇，如政府机构在特殊产业实施的优惠政策。这些目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力、是否反映了组织的应变能力。这些目标与方针是否与社会的广泛关注相适应，如公众对自然环境的关注越来越密切。该战略是否能克服企业的不利因素，如企业自身的资源、能力和技术方面的劣势。该战略是否完全利用了企业的有利因素。（2）战略的可接受性战略的可接受性用来评估企业是否能接受该战略带来的风险与投资回报比率。在评价战略的可接受性时，应注意以下几方面：从利润率的角度看企业的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。该战略会带来哪些财务和经营风险，这些风险会产生的最重要影响是什么。该战略