组织环境与战略讲义

组织设计与工作分析

LectureSchoolofManagement,NanjingAuditInstituteProfessorXieMaoshi第五章组织环境与战略一、组织的外部环境二、组织的内部环境三、企业经营战略对组织结构的影响case

:柯达公司的困境与转型1888年，伊仕曼柯达生产了第一部简易相机。2007年，柯达公司的数码转型终于接近尾声，关于柯达被惠普收购的传言也甚嚣尘上。2007年10月6日早晨，随着几声震耳欲聋的爆破声，柯达胶片老厂房轰然倒塌。这些见证了伊斯特曼柯达公司百年辉煌历程的建筑，随着胶片影像技术的落幕灰飞烟灭。在7月初，柯达炸毁了生产传统影像材料的大楼，甚至连一些具有纪念性的建筑都不留下。这多少凸显了柯达“摒弃传统技术，走向数码影像时代”的决绝之心。

现在人们多认为数码战略的不够坚决是柯达遭遇困境的主要原因。“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上。而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”柯达消费型数码影像组总裁PhilFaraci说。

继2007年7月初炸毁了传统影像材料大楼后，2007年10月6日柯达再次炸毁两座百年胶片厂房

前来参观爆破的绝大多数人都是柯达的老员工，他们神情凝重地仰望即将被炸毁的大楼

随着爆炸声，大楼轰然倒下2000年，柯达数码产品的销售额只有30亿美元，仅仅占其总收入的22%——而2000年底，胶卷需求已经开始停滞。到了2002年，柯达产品的数字化也仅仅达到25%左右，其竞争对手富士却已达到60%。柯达原本的计划是在感光与数码两个市场同时获利，在保持感光市场利益的基础上，有条不紊地推进数码业务。但是数码技术的迅猛发展速度完全超出了柯达的预期。从90年代初企业数码转型的内部讨论到2003年最后对外公布企业转型战略，柯达用了10左右的时间，用来进行内部沟通、员工培训和人事调整。很显然，柯达传统业务的产品周期较长，更新较慢，经营模式也相对单一；但是数码产品却有很大不同，更新换代速度很快，经营模式也日趋多样，这对柯达固有的组织架构提出了很大的挑战。2003年，柯达公司原董事会主席和CEO邓凯达首次公开承认公司在数码决策上的失误，并自上而下展开“全力进军数码领域”的转型运动。2003年9月25日，柯达终于宣布实施重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字影像产品转移。在人事方面，公司开始寻找更为熟悉数码业务的掌舵人。2003年4月彭安东被邀请加入柯达公司，并于2005年6月1日起担任首席执行官。2004年1月，柯达宣布裁减20%的员工。2007年继续缩减到3.4万左右，是5年前公司人数的一半。到2007年，柯达在结构调整上注入32亿美元，净亏损21亿美元。经过了4年的转型，柯达的业务架构日渐清晰：基于商业印刷的图文影像业务和消费数码影像业务。柯达正在努力塑造一个完整全面影像解决方案提供者的形象。“此次数码转型会成为柯达史上一个质变的开端，转型后，柯达将成为一个短小精干的新型数码企业。”叶莺对于柯达转型后的定位如此表示。柯达，这位曾经的影像巨人，在卸下了沉重的旧包袱，套上新装备之后，能否再次再次重塑昔日辉煌？

夕阳西下，炸毁的大楼已经归于沉寂，但不知尘埃是否真的已经落定。课外思考：请你根据有关资料设计柯达转型前后的组织结构图高价低价获取方式内部生产市场购买要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素组织边界

经济学对组织边界的解释(一)企业的边界boundaryofthefirmCoase《企业的性质）：企业的最佳边界存在于市场交易成本与企业组织运作成本的均衡点上。（二）环境领域Organizationalenvironment：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。

1、TaskEnvironment：指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。

Firstly，Customer；Secondly，SupplierofresourceThirdly，CompetitorFourthly，Humanresource

2、GeneralEnvironment：

指那些对企业的日常经营可能没有直接影响但会有间接影响的各种环境要素。Firstly，InsocialcultureSecondly，IneconomicalsituationThirdly，IntechnologyFourthly，InFinancialresourceFifthly，Ingovernmentadministrationsectionandsociety3、Internationalenvironment（三）外部环境分析1、外部环境的资源性分析物质资源人力资源组织资源信息资源················································有用性；稀缺性；低模仿性；不可替代性；······2、外部环境的不确定性分析③复杂且稳定④复杂且不稳定①简单且稳定②简单且不稳定强复杂程度弱小变化程度大

RobortBDuncan：环境不确定性分析模型汽车保险······钢铁采矿······计算机软件······时装······问：各采取什么组织结构？（四）适应环境的不确定性1、职位和部门2、缓冲和边界联系Bufferingrole：吸收环境的不确定性。Boundary-spanningrole：将组织与外部环境中的关键要素连接并协调起来。3、组织的分化与整合

DifferentiationPaulLaerence通过调查，发现了组织各部门目标和导向差异。

组织各部门目标和导向差异。特征项研发部门制造部门销售部门目标新产品开发、质量生产效率顾客满意度时间视野长度长期短期短期人际导向方面大多为任务任务社会结构正规化程度低高高思考：这种差异是否需要解决？如何解决？一条河，五家管，公交开不过一站路case

:成都市的府南河又称锦江，是岷江流经成都市区的两条主要河流，是府河、南河的合称。府河进入市区后绕城北城东而流。两河在合江亭相汇东去往南经乐山、宜宾入长江。府南河流经旧城区段总长29公里。府南河府南河夜景府南河流进成都后，府南河就分属几家管理：水利局管农村段，市容环卫局管河流下水道，市政公用局管河道，府南河管理办公室管府南河综合治理，国土局管地下水。这样的体制，让成都本已十分棘手的水环境问题雪上加霜。一次，成都突降暴雨，刚投入使用半年的东城根街的地下隧道被淹，堵得一塌糊涂。隧道临近府南河，水却几天没抽出去。老百姓意见很大，甚至质疑是否隧道设计有误，该不该修建隧道。这究竟是什么原因呢？原因其实很简单，五家单位管水，平时相安无事，一场暴雨下来却没有一家出面牵头协调，人员、设备、资金无法落实，耽误了抽水。类似的尴尬，还有很多。成都大学在成都近郊的石陵镇，市区到石陵的公交车终点站距学校还有一站多路，很不方便。就为了将这一站的公交车延长到校门口，学校老师、人大代表、政协委员跑了一年多都没有结果。因为，按当时的分工，城内的交通是市政公用局承担，城外的交通归市交通局管，城里的公交车不能出城，郊区的车也不能到城里揽客。没有协调机制，这一站路怎么也开不过去。

思考：以上两个问题如何解决？案例分析：泥头车街头频频伤人谁之过？4、有机的管理过程与机械的管理过程MechanicalorganizationOrganicorganization机械与有机的形式机械式有机式人物被细分为各个专业化的部分员工是为部门的共同任务作出贡献任务是刻板定义的任务会在员工团队工作中得到修正和重新确定存在严格的制权及控制层次链，且有许多的规章制度职权及控制层级少，规制很少任务的知识和控制集中于组织高层任务的知识和控制分布在组织的所有地方纵向的沟通横向的沟通

二、组织的内部环境（一）德隆简介：1、危机爆发前概况到2004年5月德隆危机爆发前，其所直接和间接控制的金融机构达10余家，各类子、孙公司达177家，在册员工57774人，总资产322亿元，相关企业提供就业岗位27万人，相关产业链解决了包括新疆农牧民在内的100万人的生计，2003年纳税总额10亿元，年利润总额8亿元。案例分析：“德隆国际”的兴衰董事长：唐万里

2、德隆高层由33个自然人注册成立，9人董事会中8人来自新疆，公司控股人是唐氏四兄弟，唐万新是公司核心。2004年5月30日，德隆国际唐万新召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统处于危机最深重、困难最严重的时期”。公司核心：唐万新3、公司发展历程：第一阶段，1986-1996年，彩扩、魔芋挂面、玉石加工、边境贸易、证券市场，等等。

第二阶段：1997-2001年，德隆开始全面进入实业，进行资本运营。典型运作项目：湘火炬、合金股份、新疆屯河。

第三阶段：2001年至危机前。全面进入金融机构，提出“综合金融服务商”和金融控股公司的概念。重组德衡证券、恒信证券等10余家金融机构。

（二）德隆资本运作的基本模式

1、产业整合

模式：

产业研究---确定目标企业---兼并收购、战略联盟（产业经营平台）---产业整合（拓展业务规模、范围）---取得行业领先地位---获取国际终端市场---提升企业整体价值

经典之作：

新疆屯河，1996年入主，流通盘1750万股，股价10元，2004年流通盘4.6亿万股，股价复权后250元左右。湘火炬5600-59900万股，170元。合金投资1400-16700万股，300元。（祥见后页）

2、金融控股3、企业家俱乐部经营范围:农副产品购销；番茄及番茄系列产品、白砂糖、酒精、颗粒粕、糖蜜、菜丝等产品的加工销售及其附属产品的加工销售；饮料的生产、销售；蒸汽的生产销售；食用油加工及销售；房产、土地及其他资产的出租；主要农作物常规种子、非主要农作物种子及各类配套生产资料销售及相关技术咨询；农场及农产品的开发、种植、经营；汽车货运、水泥及其制品、活性石灰的生产销售；宾馆的经营。

主营业务：番茄酱、白砂糖、果酱的加工及销售。2、非上市公司星特浩、明思克航母、JJ迪厅等3、投融资公司（三）德隆资本运作的两大支撑体系上市公司群和金融机构群。进一步可分为四类公司：1、上市公司主要链条：德隆国际----新疆德隆集团---新疆屯河集团、湘火炬、合金投资屯河股份---天山股份

4、资本运营公司

中企东方资产管理公司、友联研究等（四）德隆危机三部曲：1、媒体炒作和渲染

2004年初开始，一篇《德隆的资金黑洞有多大》的调查。2、引发政府机构、金融机构、司法机构的关注、介入

3、公安司法采取行动

1、过于复杂的组织结构难于驾驭2、企业家俱乐部这种组织的高层管理者管理模式脱离实际3、组织规模与组织设计不匹配4、员工和管理者素质的提高跟不上迅速扩张的组织规模5、急功近利的组织文化所导致的组织设计混乱（五）从组织设计角度看，德隆危机的成因

自1996年起，德隆逐渐形成了汽车及零部件、农业即食品制造业、机床及小型机械制造、水泥、矿产开发、农资流通、金融、冶金、机电、纺织业、旅游等数十个行业，总资产300多亿元。

具体的产业分布为：以天山股份为核心的水泥业；以合金股份为核心的机电业；以湘火炬为核心的汽车业；以新疆屯河为核心的农业、加工业；以天一实业为核心的纺织业；以明斯克为龙头的旅游业；

有多家证券公司、信托公司、租赁公司、城市商业银行构成的金融业；以及造纸、电业等；······作业：设计德隆组织结构图(一）内部环境的识别1、含义Internalenvironment：指存在于企业组织边界之内的影响组织设计的主要条件。Discussion：我国行政事业单位和垄断国有企业的内部环境最突出的特点是什么？2、内部环境的要素Technology：技术与组织设计关系密切。FordMotorCompanyandAvantiMotorCompany.ThesizeoftheOrganization；Thequalityofpersonnel；OrganizationalCulture；

Organizationsatdifferentstagesofgrowth.

（二）内部环境与组织设计1、企业规模与组织设计（略）2、企业技术与组织设计。企业将输入资源转化为产出的整个过程的信息决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。包括：第一，生产技术；第二，信息技术。技术类型与组织结构特征间的相互关系（J·Woodward）组织结构特征小批生产大批生产连续生产管理层次数目346高管的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815基本工人与辅助工人的比例9：14：11：1经理人员与全体职员的比例低中等高技术工人的数量多少多规范化的程度低高低集权程度低高低口头沟通的数量高低高书面沟通的数量低高低整体结构类型柔性的刚性的柔性的为什么如此？信息技术对组织的影响（理查德）影响内容结果工作性质：手工—电脑，提高工作效率改变工作的分工和工作量的分配信息传递、交流的速度和效率、组织沟通渠道增大管理幅度，配合、协作更加方便空间分布增大管理幅度价值增值方式业务流程再造、战略联盟、管理模式组织边界和规模、成本结构组织规模小、更加依赖于组织间的合作3、企业生命周期与组织设计4、企业文化、人员素质与组织设计CorporateCultureNarrowsense：Enterpriseideology.Businessideas,customs,feelingsandvalues，etc.Broadsense：Spiritualandmaterialculture理查德：文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信息、看法和思维方式的总和。企业文化与组织设计相互作用：企业文化影响组织设计的思想、成员行为和组织运行；组织设计的内容、组织结构影响企业文化内容分工原理塔型分层结构模式直线职能制八项指导原则计划组织指挥协调控制计划职能[管理职能]与执行职能分开决策层中层管理基层作业职能的专业分工，又保证垂直统一指挥目标原则相符原则责任原则等级原则···P26

三、企业经营战略对组织结构的影响P341Definition：经营战略是企业面对竞争和挑战的环境，力求生存和发展而进行的总体性谋划。1962年，A.D.Chandler调查了70多家企业，发表了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书，提出了组织结构因战略而异的观点。著作指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。只有战略与组织结构形成最佳的匹配，才能成功地实施企业战略。如果没有组织结构上的重大变革，则很难在战略上实现实质性的创新。（一）战略与组织设计的关系外部环境机会威胁不确定性资源供给内部条件优势劣势特色能力以往业绩总裁,高层管理团队战略管理决定企业使命宗旨决定经营目标竞争战略组织设计组织形式机构设置信息技术控制系统人力资源政策激励组织文化组织间联系有效性衡量获取稀缺资源效率;达到预期目标;利益相关者满意.图例：战略指导下的组织设计（二）战略经营领域对组织结构的影响1、单一经营战略对组织结构的影响P3422、多种经营战略对组织结构的影响P343

企业经营领域战略与组织结构的对应关系经营战略组织结构单一经营集权的职能制副产品型多种经营另设单独核算单位的职能制相关型多种经营事业部制相连型多种经营混合结构非相关型多种经营母子公司制结构为什么如此？中铝收购力拓

（三）后现代组织理论（三）战略中心对组织结构的影响P345（四）战略态势对组织结构的影响P346（美）RaymondMiles、CharlesSnow<组织的战略、结构和过程>(OrganizationStrategy,Structure,andProcess,1978年)认为:企业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题：事业问题（Entrepreneurialproblem）:企业如何管理市场份额。工程问题（EngineeringProblem）:企业如何执行解决事业问题的方案。行政问题（AdministrativeProblem）:企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型。

1、防御者（Defender）事业问题：如何保持稳定的市场份额？行政问题：如何保证效率？环境：由于环境变化缓慢，它能够以长期规划为执行依据。2、探索者（Prospector）事业问题：如何探索和定位新产品、新的市场机会？行政问题：如何协调经营活动与创新活动？环境：探索者能够于难以预测的不断变化的市场环境中谋生存、求发展，最终获取新的机会，获得成功。设计何种类型的组织结构？

3.分析者（Analyser）事业问题：如何保持现有市场份额，如何发现新的市场和产品机会？行政问题：如何同时管理这两个方面？4.反应者（Reactor）这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。设计何种类型的组织结构？

波特："五力模型"与"三大战略"《竞争战略》提出了行业结构分析的五力模型：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力；公司战略核心是选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。波特“竞争战略轮盘”：竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。References【1】（美）迈克尔·波特.竞争战略