《人力资源管理》课件 第四章员工招聘

第四章

员工招聘CONTENTS目录O1招聘流程与招聘计划O2招聘渠道与广告设计O3甄选与录用O4人力资源配置PARTONE招聘流程与招聘计划第一部分员工招聘（StaffRecruitment）是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中甄选出适宜的候选人，并予以录用和进行岗位配置的过程。企业展开员工招聘的原因一般有以下几点：1.企业发展需要。2.填补自然减员的缺口。3.优化人力资源结构。4.提高企业核心竞争力。5.促进企业员工活力。员工招聘的基础知识员工招聘的概念和流程员工招聘的流程包括招聘决策、招聘准备、人员招募、人员甄选、人员录用、招聘评估六个阶段，每个阶段还包含有详细的步骤，如图4-1是一个比较详细、完整的招聘流程，但在实践中，企业会依据自身的实力和能力来调整自己的招聘流程。1.招聘决策招聘决策是指企业根据人力资源规划和内外部环境因素的影响确定是否展开招聘，以及招聘的人员需求情况的过程。员工招聘分为内部招聘和外部招聘两大类，两种类型的招聘过程相似，但具体的工作细节却大不相同，所以企业在招聘决策阶段也需要决定具体开展哪一种类型的招聘，以确保招聘工作的顺利开展。在招聘决策确定的过程中，企业高层管理人员、部门负责人、人力资源负责人都需要参与进来，共同探讨最终的决定。员工招聘不仅仅是人力资源的工作，而是整个组织的责任。企业在开展招聘工作时，需要遵循公平、公正、公开，以及宁缺毋滥的原则，即宁可空缺也不可随意选择不合适的应聘者。员工招聘的流程员工招聘的概念和流程2.招聘准备招聘准备阶段的核心工作是制定招聘计划，它是员工招聘的指南针，是招聘工作的指导纲领，有利于减少因突发事件造成的延误和错误，有利于确保招聘过程的顺利进行。根据招聘计划，在正式开始招募求职者之前，企业还需要组建好招聘工作小组和筹备好招聘相关的物资。3.人员招募在人员招募的关键阶段，企业必须多渠道发布招聘信息，以广泛吸引求职者前来应聘。然而，现实中许多企业往往轻视招聘信息的发布，导致劳动力市场上出现“信息不对称”的困境。合适的求职者因未能及时获悉企业招聘信息而错失良机，进而形成了“企业无人可招，求职者无工可作”的尴尬局面。实际上，发布招聘信息绝非简单地张贴海报、推送社交媒体文案或编辑职位描述。在发布前，企业需要精心策划招聘文案，确保其既能准确传达职位信息，又能吸引潜在求职者的注意。发布后，企业还需积极跟进各渠道的应聘情况，包括简历的收集与筛选、求职咨询的及时响应以及求职者数据的实时监测等。员工招聘的流程员工招聘的概念和流程4.人员甄选人员甄选是根据岗位要求对应聘者进行筛选的过程。该阶段是通过初步的简历筛选开始的，进一步的甄选可以使用面试、笔试、心理测试、评价中心技术等方法进行。根据企业的经济实力和能力，可以多种方法叠加使用，也可以仅仅使用一种方法。大部分中小企业通常因为成本原因仅使用面试一种方法来进行后续的人才筛选，实力体量再大一些的企业会结合使用面试、笔试、心理测试或评价中心技术法来进行。最后，对通过筛选的候选人还需要进行背景调查和体检才能确认最终的最适合企业的人选。背景调查一般是通过合法的途径和方式对候选人提交的个人背景信息进行核查比对，以检验候选人背景资料和证明材料等的真实性和有效性的方法。该方法费事费力，一般针对中高级别的管理者使用。企业入职体检的目的是为了评估员工的健康状况，确保员工的身体状况适合从事相关工作，预防传染病传播，并建立员工健康档案，有助于保障企业的生产力和员工的安全与健康。员工招聘的流程员工招聘的概念和流程5.人员录用该阶段的核心是作出人事决策，即确定最终的候选人，并向其发放录用通知书。录用通知书，即通常所说的OfferLetter，是指是用人单位向劳动者发出的书面通知，一般包含：（1）候选人已经被录用的意思表示；（2）候选人被录用的部门、岗位、起薪、合同期限；（3）候选人的试用期、假期及其他福利待遇的内容；（4）候选人回复入职意向的期限；（5）候选人办理入职手续的时间、地点、程序；（6）候选人入职时需要携带的信息材料等。若该候选人对企业所提供的岗位和工作条件等都很满意，需要回复录用通知书，并在规定的签约日期与企业签订劳动合同。6.招聘评估招聘评估是对整个招聘过程进行系统性的回顾、分析和评价，旨在衡量招聘活动的效率和质量、招聘的成本与收益、招聘人员的表现、人员招聘的数量和质量等，以便企业不断优化招聘策略、提升招聘效果，并确保招到合适的人才。员工招聘的流程员工招聘的概念和流程图4-1员工招聘流程图图4-1员工招聘流程图招聘计划是企业为了顺利完成招聘工作而制定的一份详细规划，它涵盖了招聘的各个环节和要素，确保企业能够有序、高效地开展招聘工作。以下是招聘计划的详细内容：1.招聘目标2.招聘需求清单。3.招聘策略。4.招聘流程和时间表。5.确定招聘小组成员。6.招聘渠道和宣传方案。7.应聘者的甄选方法。8.招聘的截止日期和需求员工的上岗日期。9.招聘预算和费用控制。根据招聘计划的内容，制定招聘预算，并严格控制费用支出，确保招聘工作的经济性和效益性。10.招聘评估和总结。招聘计划的制定PARTTWO招聘渠道与广告设计第二部分内部招聘渠道一般是通过选拔已有员工来满足企业岗位空缺或业务扩展的需求。这些方式包括内部推荐、内部调岗、内部公开招聘、人才储备等。内部招聘渠道的主要目的是利用现有员工的潜力和能力，提高员工的积极性，降低招聘、培训成本，并为企业构建稳定的人才队伍。1.内部推荐。内部推荐也称内推，是指鼓励公司内部员工自荐或推荐亲朋好友及子女到公司工作。2.内部调岗。这种方法是指通过企业人员内部调动来满足岗位空缺的需求，这种调动可以是晋升、临时调岗、工作轮换等。采用内部调岗时需要注意两种岗位的工作职责、工作性质、工作强度应相似，才能最大化的确保员工能够胜任该岗位。3.内部公开招聘。内部公开招聘是指在企业出现岗位空缺后，从企业内部选择合适的人选来填补这个位置，具体过程是通过企业内部的公开渠道（如内部网站、电子邮件等）发布招聘需求，让现有员工了解空缺岗位的信息并鼓励他们申请。内部招聘渠道招聘渠道外部招聘渠道是指企业通过各种外部途径来寻找和吸引符合岗位要求的应聘者。外部招聘一般分为校园招聘和社会招聘两大类，社会招聘的具体途径包括在招聘网站、社交媒体平台上发布招聘信息，参加招聘会，与猎头公司合作寻找高端人才，以及在专业论坛或社区发布招聘广告等。外部招聘渠道的主要目的是引入新的员工，为企业注入新的思维和动力，以满足企业发展和变革的需要。1.校园招聘。2.招聘网站。3.社交媒体。4.招聘会。5.猎头公司。6.职业中介机构。7.企业官网、专业论坛或社区。8.合作伙伴或行业协会。外部招聘渠道招聘渠道招聘渠道表4-2内外部招聘渠道的优缺点-外部招聘渠道内部招聘渠道优点来源广泛，选择空间大避免“近亲繁殖”，带来新的思维和活力节省培训费用所需时间较短，对候选人了解全面鼓舞士气，激励性强招聘成本较低缺点筛选难度大，时间长适应性长，对新员工了解少招聘成本较高可能造成“近亲繁殖”或裙带关系容易造成内部矛盾来源少，可能影响招聘质量招聘广告主要内容一般包括：1.企业的基本信息。如企业名称、标志、使命、价值观、简介、文化背景等，用以展示企业形象和吸引求职者关注。2.岗位信息。明确列出招聘的岗位名称、工作职责、任职资格等，让求职者了解该职位的具体内容和要求。3.薪酬福利。简要介绍企业提供的薪酬福利制度，包括薪资水平、奖金制度、法定或补充福利等，以吸引符合条件的求职者。4.工作地点和时间。说明工作地点、工作时间、是否经常需要出差以及是否有特殊的环境等，帮助求职者了解岗位的工作环境和条件。5.应聘方式。提供应聘方式，如投递简历的邮箱、联系电话、面试地点等，方便求职者进行应聘。6.应聘的时间、地点。提供投递简历的时间段，如果是现在投递简历，还需要提供具体的地址。7.应聘需带的证件、材料。提醒应聘者提供需要的资格证书、离职证明、作品等相关材料。8.其他注意事项。招聘广告设计的内容招聘广告设计一个理想的招聘广告应当满足以下基本要求：1.真实且合法。招聘广告必须传递真实可靠的信息，严禁任何形式的虚假宣传。同时，广告内容需严格遵循国家及地方劳动法律法规，确保合规性。2.简洁而明确。广告应简洁扼要，直击要点，突出展示职位的关键信息和独特优势，避免冗余和无关紧要的细节。3.准确且美观。用词需精确无误，避免错别字和语法错误。排版和设计应注重视觉效果，美观大方，以有效吸引求职者的目光。4.全面且规范。广告应提供完整的企业背景、职位详情、应聘流程等信息，格式规范统一，便于求职者快速获取和理解所需内容。5.吸引人心。广告应具备足够的吸引力，能够激发求职者的兴趣和求职欲望，促使他们积极主动地应聘。招聘广告设计的要求招聘广告设计PARTTHREE甄选与录用第三部分简历分析一般是人力资源甄选过程中的初步筛选环节。它主要通过对应聘者提交的简历或根据企业要求填写的个人情况登记表进行细致的阅读、分析和评估，从而了解应聘者的个人背景、工作与生活经历进行分析，以此来判断其对企业空缺岗位适应性的一种人才甄选方法。在简历分析中，招聘人员需要关注应聘者的教育背景是否真实，其专业、学历、学位是否满足岗位的基本需求，工作经历或培训经历是否与所招聘的职位相关，应聘者是否具备职位所需的技能和特长，学习工作期间的奖惩情况，以及应聘者的期望岗位和薪酬范围。简历分析的核心思想是通过候选人过去的工作表现推测其未来的潜力和能力，因为个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。简历分析往往用来作为甄选的第一环节，后续还需要结合其他选拔的方法去进一步检验应聘者提供的信息的真实性问题。简历分析甄选方法笔试是以标准化的试题来考核应聘者学识水平的重要工具。其可通过线上或线下两种方式进行，但随着互联网的发展，线上笔试的方式覆盖面广、耗时少、实施成本较低，因而被更多企业所采用。笔试通常包括选择题、判断题、填空题、简答题和论述题等多种形式，尝考量应聘者专业知识、a维逻辑、常识判断、言语理解与表达、数量关系、判断推理和数据资料分析等内容。其旨在全面评估应聘者的专业素养、能力、知识和解决实际问题的能力。在笔试过程中，招聘人员需要确保试题的难易程度和内容与职位要求的匹配程度，即确保试题的信度和效度都比较高，以便准确评估应聘者的实际水平。因此，企业需要花费较高的费用去开发针对性更强的笔试试题，故而大部分中小企业都较少采用笔试的方法进行选拔人才。目前，大部分笔试以客观题为主，可以避免评分者的主观偏差，能够较好地体现了客观原则。同时，笔试的监考和评分过程也需要严格遵守公平、公正的原则，确保每位应聘者都能在相同的条件下展示自己的实力。笔试甄选方法1.面试含义面试是一种通过与应聘者面对面交流来评估其综合素质的甄选方法，是最常用的人员测评方式。与笔试相同，面试也有线上和线下两种方式，但线下方式能够观察到更多应聘者的人物细节，故而大部分企业更加倾向于采用线下面试的方式。在面试中，面试官可以就应聘者的简历内容、求职意向、职业规划等方面进行提问，以便更深入地了解应聘者的能力和潜力。面试甄选方法2.面试的分类面试根据不同的分类标准，可以呈现出多种不同的形式：根据按参加人员多少分类：（1）个别面试，即“一对一”的面试。（2）小组面试，指“多对一”面试，即多位面试官同时面试一位应聘者。（3）集体面试，也称为“多对多”面试，即多位面试官应聘多为求职者。根据面试受到的压力程度，可以将面试分为：（1）压力面试。（2）非压力面试。根据面试过程的结构化程度，面试可分为：（1）结构化面试，也称为“标准化面试”。（2）非结构化面试。（3）半结构化面试。面试甄选方法3.面试问题的设计面试问题设计的好坏直接关系到能否有效地评估应聘者的综合素质。为了避免出现无意义的提问，接下来通过介绍STAR原则来学习如何科学合理的设计面试问题。所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试提问设计当中非常重要的一个理论。S（Situation）——情景，即要求应聘者描述所发生事件的背景状况。T（Task）——任务，即要求应聘者描述某事件其所执行的任务与角色。A（Action）——行动，即要求应聘者描述在其是如何操作与执行任务的。R（Result）——结果，即要求应聘者描述完成任务后所达到的效果。面试甄选方法4.面试中的主观性偏差主观性偏差是指在面试过程中，面试官容易受主观和直觉评价的影响，而给出缺乏科学的面试结果的现象。（1）首因效应。也称为第一印象效应，是指面试官在面试刚开始时对应聘者形成的初步印象会影响其后续的评价。（2）晕轮效应。又称光圈效应或日晕效应，是指面试官可能因为应聘者在某一方面表现出色，而对其其他方面的能力也给予过高的评价。这种以偏概全的现象就是晕轮效应。（3）相似效应。面试官容易给予与自己喜好、经历、背景和价值观等相似的应聘者更高的评价。（4）刻板印象。又称刻板印象，是指面试官可能因为应聘者的性别、年龄、种族、学历等因素，而对其产生固定的、先入为主的看法，忽视应聘者的个体差异，从而影响面试的公正性。（5）顺序效应。面试官在连续面试多名应聘者时，可能会受到前面应聘者表现的影响，对后续应聘者的评价产生偏差。面试甄选方法5.面试技巧为了确保面试的公正性、客观性和准确性，面试官也需要掌握一定的面试技巧。（1）要确立清晰的面试目标，如是为了检验应聘者的专业技能、协同合作能力、领导魅力，还是其他个人素质。（2）在面试前，面试官应深入研读应聘者的简历，掌握其基本背景、职业历程及专长技能。同时，要熟悉招聘职位的具体要求和公司的企业文化，准备相应的岗位说明书，以便在面试中提出针对性的问题。（3）面试开始时，面试官应努力营造一个轻松友好的交流环境，帮助应聘者缓解紧张情绪，从而更自然地展示自身的能力和特质。（4）在提问环节，应优先使用开放式问题，鼓励应聘者详细叙述自己的观点、经验和解决问题的方法，尽量减少简单的“是”或“否”的回答。问题的设计应紧密结合职位要求、公司文化和面试目的，既要针对性强，又要逻辑清晰，避免提出过于宽泛或无关紧要的问题。面试甄选方法5.面试技巧（5）在应聘者回答问题的过程中，面试官要仔细倾听，同时观察其语言表达、身体姿态和情绪变化等非语言信息，以便更全面地评估应聘者的能力和潜力。（6）面试中要严格避免涉及可能导致歧视或敏感反应的话题，如性别、年龄、宗教信仰、政治立场等，利于营造公平、尊重的面试氛围。（7）面试问题的难度应逐步升级，从较为基础的问题开始，逐渐引入更具挑战性的问题，这样既可以帮助应聘者逐步适应面试节奏，也有助于保持面试的流畅性和逻辑性。（8）面试官要做好详细的面试记录和总结，以便在面试结束后对应聘者的表现进行回顾和评估。同时，要及时与其他面试官或相关部门分享面试结果，共同讨论，确保最终选拔到最适合岗位的人才。面试甄选方法1.人格测试人格测试，旨在测量人的性格、气质、兴趣、态度等个性特征和各种病理个性特征。最常用的方法为问卷，例如艾森克人格问卷（EPQ）、明尼苏达多项人格测验（MMPI）和卡特尔16因素人格测验（16PF）。2.能力测试能力测试旨在深入评估应聘者在特定行业或领域中所掌握的技能和知识。这类测试一般分为两大类：认知能力测试与专业技能测试。认知能力测试，如智力测验和逻辑思维测试，重在考量应聘者的智力水准、思维活跃度及学习能力，借此预测其在处理复杂工作时的表现。而专业技能测试，如管理能力、编程能力或语言能力测试等，则专注于评估应聘者是否具备特定职位所必需的专业技能。3.动机测试动机测试是一种深入探究应聘者内在需求和动机的方法。常见的动机测验工具包括霍兰德职业倾向测验、一般自我效能感量表以及需求测验等。在招聘领域中，动机测试被广泛应用于了解应聘者的内心驱动力、职业追求和工作价值观。心理测试甄选方法严格来说，评价中心技术并非某种单一的方法，而是一整套系统性的选拔管理人员的人事评价过程。评价中心技术的最大特点是注重情景模拟，在一次完整的评价中心技术应用中，通常会包含多个情景模拟测试环节。这些测试不仅基于情景模拟的理念，而且实现了多种测评手段的高效融合。评价中心技术有较高的信度和效度，其评估结果具有相当高的质量。然而，与其他测评方法相比，评价中心技术的实施需要投入更多的人力、物力和时间资源。此外，其操作难度较大，对操作者的专业素养和技能要求也相对较高。下面将介绍一些比较典型的评价中心技术手段。评价技术中心甄选方法1.无领导小组讨论无领导小组面试是一种采用情景模拟的形式对面试者进行集体面试的方法，旨在评估应聘者在特定情境下的应变能力、紧急事务处理能力、沟通能力、说服力、逻辑思维以及团队协作能力。这种讨论通常会围绕某个主题或问题展开，要求一组应聘者进行深入探讨。在这个过程中，面试官会观察应聘者如何在没有明确领导者的小组讨论中应对各种挑战和与他人互动，他们的发言频率、观点的深度和独创性，对他人观点的回应方式，以及他们是否能有效地引导或推动讨论的进程。这些观察点有助于全面评估应聘者的个人能力和团队协作精神。2.公文筐测试公文筐测试，又叫文件处理测试，是一种模拟实际工作环境中的文件处理任务来评估应聘者管理能力和决策能力的测评方法。测试中，应聘者被提供一堆模拟的公文，如备忘录、报告、电子邮件、项目计划书、会议记录等，并需要在限定时间内对这些文件进行处理，最后以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。它评价中心技术中最常用和最核心的技术之一。通过观察应聘者在处理文件时的效率、准确性、优先级设置和决策质量，招聘人员可以评估他们的组织能力、计划能力、时间管理能力、决策能力和问题解决能力。这种方法特别适用于评估管理岗位上的应聘者。评价技术中心甄选方法3.角色扮演法角色扮演是一种通过模拟实际工作场景中的角色互动来评估应聘者沟通和社交能力的测评方法。简单来说，角色扮演法要求面试官扮演一个特定的管理角色来观察应聘者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，或是要求应聘者扮演指定的行为角色，并对行为表现进行评定和反馈。例如，应聘者扮演销售代表、客户服务人员或团队成员，并与模拟的客户、供应商或同事进行互动。4.案例分析法案例分析是一种通过分析和解决真实或模拟的商业问题来评估求职者分析能力、问题解决能力、决策能力的测评方法。测试中，应聘者被提供一个或多个案例，这些案例通常涉及某个公司或行业面临的具体问题或挑战，且案例内容通常很多且全面综合。应聘者需要在规定时间内阅读案例材料，并分析问题，提出解决方案，最后需要进行口头或书面报告。通过观察应聘者在案例分析中的表现和提供的报告结果，招聘人员可以评估他们的信息提取能力、书面表达能力、商业洞察力、批判性思维和决策能力。这种方法有助于识别那些具有优秀分析能力和解决问题能力的应聘者。评价技术中心甄选方法录用流程录用的流程和策略图4-3录用流程1.多重淘汰式策略多重淘汰式策略遵循严格的筛选标准和淘汰流程，旨在逐步缩小候选人的范围，直到找到最符合要求的人选。2.补偿式策略补偿式策略在人员录用决策中采取了一种相对灵活和全面的方法。它认为，每位候选人都是一个独特的个体，可能在某些方面表现出色，而在其他方面有所欠缺。因此，在评估过程中，这种策略并不拘泥于候选人在单一维度上的表现，而是重视候选人的整体表现。3.结合式策略结合式策略强调综合考虑多个因素来做出录用决策。简而言之，结合式策略规定，有些筛选测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者只有通过淘汰性的测试之后，才能参加其他项目的测试，某些项目的测试成绩可以互为补充。录用策略录用的流程和策略一般而言，通过招募活动吸引而来的应聘人数越多，企业能够从中选择出满足企业用人需求数量的可能性越大。所以，企业需要关注是否招到了足够数量的人员来填补岗位空缺，以及最终的录用人数与计划招聘的人数是否相符。应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%录用比=录用人数÷应聘人数×100%应聘比越小，说明企业招募到的人数越少，即招聘信息发布的效果越差，企业可以考虑拓展招聘渠道以吸引更多应聘者；录用比越小表示应聘者整体的素质不高，最终通过选拔的人选不多，企业可以考虑更换招聘渠道以吸引更加优秀的应聘者。招聘和录用数量的评估招聘和录用的评估招聘的最终目的是获取到整体素质和工作表现都很高的员工。因而在招聘过程中，通过每次测评的合格率来评估和录用比来衡量吸引到的应聘者的素质。而录用人员的整体质量需要在其入职后通过绩效考核来对比工作的实际表现和测评结果之间的差异才能得出结论。通过招聘和录用质量的评估，企业可以了解招聘活动的有效性，以及新员工对企业和岗位的适应程度。每次测评的合格率=通过该次测评的人数÷应聘人数×100%录用比=录用人数÷应聘人数×100%每次测评的合格率和录用比越大，都表示招聘和录用的人员质量很高。招聘和录用质量的评估招聘和录用的评估对招聘活动所需投入的各种成本的评估旨在帮助企业未来的招聘活动降低成本的投入。招聘成本一般包括直接成本（如招聘广告费用、招聘人员补贴、差旅费、面试费用等）和间接成本（如因招聘活动而损失的工作时间、机会成本等）。评估招聘成本时，需要计算招聘总成本、招聘人均成本以及各种成本占总成本的比例，以便分析招聘活动的经济效益。招聘总成本=各项招聘费用的总和各项招聘费用的占比=各项招聘费用÷招聘总成本×100%招聘成本的评估招聘和录用的评估招聘成本效用的评估是对招聘成本所产生的效果的评估。它包括：招聘总成本效用、招募成本效用、人员甄选效用等招聘总成本效用=到岗入职人数÷招聘总成本招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用人员甄选效用=录用人数÷人员甄选期间的费用招聘总成本效用、招募成本效用、人员甄选效用越小，表示招聘费用的使用效果越差，是因为招聘的各个阶段均需要花费较高的费用才能获取到想要的人选。招聘成本效用的评估招聘和录用的评估企业能否在最短的时间招聘到需要的人员是招聘工作效率的体现，故而对招聘时间的评估也极为重要。评估内容包括从发布招聘信息到新员工入职所需的总时间，以及各个招聘环节（如简历筛选、面试、笔试、背景调查等）所需的时间。通过招聘时间的评估，企业可以了解招聘活动的效率，以及是否存在需要优化的环节。招聘时间的评估招聘和录用的评估招聘人员的评估是指对参与招聘