大客户战略营销培训

大客户战略营销大客户战略营销

--二大关键大客户战略营销大客户管理天龙八步课程体系与目录大客户战略营销大客户战略营销-六步分析法课程体系一大客户战略性营销－四度理论划分战略性大客户的方法－三大标准企业经营的环境愈来愈严峻，要想在竞争中求生存，首先要了解竞争的优势；然后用心去经营你的大客户。

20%大客户创造了企业80%的利润大客户营销的五大特征分类五大特征特征1.项目成交周期较长，需多次沟通才能解决问题2.项目销售金额偏大，客户选择供应商非常慎重3.非常重视售后服务，同时列为项目评估的因素4.客户购货非常小心，由项目评估小组决策确定5.人与产品缺一不可，甚至人比产品来得更重要举例电力自动化、工程机械、大型机电、系统交换机、IT集成、咨询服务灰色营销---吃.要.卡.拿.送技术营销服务营销信任营销价值营销大客户营销－－“四度理论”客户在乎的影响力营销模式--信任营销信任树风险防范的信任基础深化公司组织的信任个人品质的信任升华

“海尔中央空调使用效果很好，

海尔中央空调亚克西”

--乌鲁木齐高新区留学生创业园主管领导对海尔中央空调的评价

案例：海尔树立西北地区最大的中央空调样板工程,也是业界最大的样板工程

成功案例及样板工程广东大亚湾核电站三峡水电站案例分享:公司实力—参观考察今年成功的将A单位请到我公司参观--吉林地区客户进展:今年年底得到消息A单位明年将有大的定单，得到消息后马上和客户积极联络，经过多次与客户沟通洽谈最后结果:终于和我公司谈的一笔合同。对公司要求

案例分享:公司实力--交货及时

我们的A客户--黑龙江地区客户要求:客户成套交货期特急，要求我公司一周内将柜体运到客户厂内;实力展示:经过公司各个部门齐心协助终于在一周内完成客户要求。最后结果:客户对我公司的工作非常满意。表示今后有成套任务一定在我公司生产柜体对公司要求

对个人品质

大连A客户是我办一个潜在客户清况如下。情感投资：帮其解决个人（跟业务无关）的困难，忧客户之忧，乐客户之乐。物资投资:做别的公司做不到或不愿去做的我去做;最后结果:

客户曾在B单位订过16台高压柜，而问题是我帮其解决的。由此，让客户以后非常信任我!案例分享—个人情感大客户战略营销大客户战略营销-六步分析法课程体系一大客户战略性营销－四度理论划分战略性大客户的方法－三大标准实施“大客户、大定单”战略，产品全面进入全球TOP10大连锁渠道！2004年上半年，海尔出口美国、欧洲等主要市场的定单中，来自当地前十大连锁渠道的定单超过85%思科：全球性大客户，占总业务量的30%左右。

宝洁：安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛合作节约资金，增加毛利。

中远：与大客户签署战略合作协议，开展合作，节省自身成本，提高竞争力。施乐：250个大客户代表，250个集中执行官，共同管理着250个大客户。

跨国企业对大客户的认知观顾客是上帝!服务理念第一条：顾客永远是对的；服务理念第二条：如果顾客有错，请参照第一条。

顾客服务原则

第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。花旗银行遭投诉新近落户南京东路外滩的花旗银行浦西支行，日前一市民被起诉，起因为该市民不满花旗银行存入5000美元以下要交理财费的规定，认为该规定侵害了消费者的正常消费权益。花旗银行上海分行有关人员认为花旗作为在国际上有声誉的银行非常注重让消费者满意，花旗遵循的原则是高质量的为客户服务。广州某银行规定小额储户限时限地办理引发争议

分析：划分三类大客户的标准“中国印”在中国古时称作“玺”，“国玺”、“玉玺”、“官印”是权力和尊贵的象征。白金卡金卡银卡找出大客户，区别对待案例：移动公司的VIP贵宾卡银卡

钻石卡

金卡

研究的基础－－客户数据库产品/服务线细分ABCD销售人员客户记录N产品/服务线Segment10%20%25%30%上海烟草SKF50%30%交易Channels高层总监销售经理技术服务售前销售售后客户记录资源实际的PSPM的管理职能客户资料确认需要关注的项目阶段促成项目进展的工具其他我能顷刻之间把信息提取出来，而且所有的数据。我能拿出我想要的任何东西，并确切地知道我们买了多少。

---山姆大叔（沃尔玛）交易类指标：主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周期、销售预期金额等。财务类指标：主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周期，平均欠款额、平均欠款率等。联络类指标：主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数/比例、投诉次数/比例、建议次数/比例等。特征类指标：主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、区域、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特征属性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有无子女等。

单一指标分类法（1）客户价值金字塔模型（2）识别战略性大客户的五大标准识别战略性大客户的五大标准销售额历史利润贡献度行业内影响力未来成长潜力需求匹配度以五大标准划分大客户等级等级年采购额行业内影响力利润率成长潜力需求匹配度标准S级大客户〉400万高高高高〉100A级大客户〉100万高高高高〉80B级大客户50-100万中等以上中等以上中等以上中等以上〉60C级大客户30-50万中等以上中等以上中等以上中等以上〉60潜在大客户0中等以上中等以上中等以上〉25权重40%10%20%20%10%标准释义每2.5万1分行业内排名前10位的特大型企业：10分行业内排名10-20位的企业：8分行业内排名20-30名的企业：6分行业内排名30-50：4分行业内排名50名以后：2分客户的销售利润率等于上年度企业纯利润率的2倍时为20分能源、垄断行业10分原材料行业6分其他行业3分三年内有超过100个亿的投资计划10分，10个亿1分装置与现有产品线非常匹配

5分装置与现有产品线勉强匹配

3分装置与现有产品线完全不匹配0分价值定位相符5分价值定位不符0目标考量财务指标“给我们公司创造的价值目标考量服务指标“我们在客户眼里的表现？”目标考量客户指标企业发展潜力”目标考量销售指标完成的销售额使命和策略飞行高度飞行速度耗油量现实价值潜在价值客户价值记分卡（3）区别财务指标（25%）销售指标·（25%）客户指标（25%）服务指标（25%）现实价值最大单笔收款额平均收款额平均收款周期平均欠款额平均欠款率等。最大单笔收款额平均收款额平均收款周期平均欠款额平均欠款率等

潜在价值

行业发展潜力企业运作能力资信度分析客户的客户价值服务投诉的次数客户满意度分析客户忠诚度分析客户建议客户记分卡（合计）

SKF集团是全球领先的滚动轴承、密封件、机电一体化、服务和润滑系统产品、解决方案和服务的供应商。集团的主要实力包括技术支持、设备维护服务、状态监测以及技术培训。SKF集团将其主要技术归纳为五大平台，即：轴承及单元、密封件、机电一体化、服务和润滑系统。通过综合利用所有或某些平台的能力，SKF根据客户所处行业开发出定制的产品和解决方案，可以帮助客户提高性能、减少能源消耗并降低总体成本，同时也为SKF自身带来更多的价值增值和价格上升空间。SKF的业务主要通过三大事业部进行：工业部、服务部以及汽车部。工业部和服务部分别服务于工业配套客户（OEM）和后市场客户，而汽车部主要为汽车配套客户和后市场客户提供服务。SKF的业务涉及约40多个行业，例如汽车、风电、铁路、机床、医疗、食品和饮料以及造纸行业等。二氧化碳是SKF经营活动产生的最主要的温室气体。因此集团设定目标：不论产量如何增加，每年将二氧化碳排放量减少5%。2008年，二氧化碳排放量减少了9.1%。SKF划分大客户的标准

SelectionCriteria(选择标准)Weight(low1-High10)ScoreMarketPerception(市场敏感度)Marketleader(市场领导)8

0Technicalleader(技术领导)8

0Goodmarketreputation(优秀的市场声誉)8

0NewMarketpilot/potentialforfuture(新的市场支柱)8

0Globalization(全球化)6

0Sales&Finance(销售与财务)RevenuePotential(potentialannualsalesgrowth)(潜在的年度销售增长)10

0TVAcontributor(TVA制造商)10

0Goodpaidmaster(好的应收帐款管理)10

0Healthyinfinance(良好的财务)10

0ValuetoSKF(SKF价值)SKF5platformpotential(5个SKF潜在平台)8

0Valuesinnovationandvalueaddingsolutions(价值改革和附加价值问题的解决)8

0Effectonmajorcompetitorsofgainhisbusiness(影响主要的竞争对手，获取他们的客户)8

0Brandvalue(品牌价值)6

0Upgradeourperformance(提升我们的绩效)6

0Relationship(人际关系)Culturalfitbetweencompanies(公司间的文化磨合)6

0Long-termpartnership(长期的合作关系)6

0Existingexecutiverelationships(目前的行政合作关系)6

0Corporatealignment(合作联盟)8

0GrandTotal(总结)0SKF划分大客户的标准现状1、应收帐款比较多；2、现金流非常紧张；3、而且销售人员认为单子金额大的多是大客户；4、销售人员经常给大客户更多的优惠，导致公司利润比较薄。改善后1、选择大客户的指标改变，有效划分了大客户；2、规定-应收帐款在三一个月没有到帐的大客户，自动降级；3、许多大客户被重新得到了照顾，（量少服务好）；4、销售人员减少了，营销成本减低了（面子&李子）。2080法则一项法则赢利/绩效满意/服务二大关键大客户销售--五大误区单一指标，风险高抓“大”放“小”大额产品＝大客户大客户营销获量，中小客户营销获利企业给大客户的优惠政策愈多愈好

三类大客户的特征特性标准项目、非常清楚、很容易取代客户双方的关系买卖、对立客户内部采购流程中哪一个更重要决定—达成交易对待销售人员的态度不需要，仅仅是传递产品的工具，没有价值客户关心点/决策考虑点价格、取得的方便性、反应速度的快慢销售成功的关键见到决策者1、交易型销售特征与对策特性有区别，量身制裁，能力是不明显客户双方的关系利益基础，客户—顾问合作时间特性采购流程销售特质解决问题为主客户关心点/决策考虑点问题的严重性，解决的是否符合需求，价格与绩效比较销售成功的关键见到影响者（发展SPY）2外在价值型销售特征与对策特性差异化的战略互补客户双方的关系战略伙伴的合作时间特性资本深入、股份合作、利益共享销售特质团队销售为主客户关心点/决策考虑点战略性销售成功的关键高层互访3、战略伙伴型销售特征与对策案例：战略合作型大客户根据此次双方达成的合作协议，中国电信集团公司将竭诚为中兴通讯提高全球内部通信水平和建立完善的销售服务网络提供全方位通信支撑服务，在美洲、欧洲、非洲、东南亚等地区的22个国家，为中兴通讯海外分支机构构建国际网络。同时，在资源共享方面，双方将充分发挥各自优势，共同利用各自在海外的机构和网点，为其他中国企业在海外的分支机构提供本地通信延伸服务，从而进一步增强双方在各自领域的竞争优势。

不同层次销售感受不同对客户价值对自己价值交易型附加价值型战略伙伴型大客户战略营销大客户战略营销-六步分析法课程体系一大客户战略性营销－四度理论划分战略性大客户的方法－三大标准掌握资讯不如掌握趋势，

掌握趋势不如掌握市场的趋势！

――世界首富比尔.盖茨年代盖茨的财富

1995年129亿美元

1996年185亿美元

1997年364亿美元

1998年510亿美元

1999年900亿美元

2000年600亿美元

2001年587亿美元

2002年528亿美元

2003年407亿美元

2004年466亿美元

2005年465亿美元

2006年500亿美元大客户战略营销—六步分析法客户规划分析服务支持能力分析定制化方案分析个性化需求分析竞争分析行业分析目的了解行业发展趋势，以指导采用不同的业务策略分析要点大客户消费群构成比例行业关键业务和消费特点分析关键购买因素分析世界经济的周期性波动传统行业的周期性波动成长期成熟期衰退期幼稚期行业波动的小周期（一年或行业的一个平均的营运周期）决定行业成长周期的最终决定因素是整个国家乃至世界经济的周期性波动规律行业发展的前景与趋势案例：未来市场的发展预测革命垂直一体化垄断厂网分离电力批发市场放开电力零售市场放开电力公司垄断发电、输电和配电输电环节独立降低批发进入门槛形成批发领域竞争发电厂剥离厂网分开竞价上网在发电领域形成竞争配电和销售分离降低销售进入门槛形成零售领域竞争国外电力改革进程从国外成熟市场的发展来看，一个国家的电力市场开放一般要经过右图所示的四个过程我们国家目前正处在第二阶段，目前的任务是要在发电侧形成竞争批发市场和零售市场的开放有可能是下一步的改革方向，发电商应该做到未雨绸缪案例:从发达国家电力改革看产业价值链变动最后阶段理论基础发电贸易工业用户零售国内用户零售利用率取决于成本、规模利润率低对创新的经营者会有很多机会具有潜在吸引力的利润产业价值链的变动输变电利润率降低，具有周期性管理效率的不断提高将使该环节获取有限的利润市场进入壁垒低，竞争激烈成熟的市场只为那些提供衍生产品或交叉交易市场的交易者予以回报客户具有依附性，给零售商重新来过的机会具有技术优势的新的市场进入者使得竞争更激烈，导致价格降低从国外的改革来看，发电商在市场放开之后面临利润率下降的压力，如果能够及时进入其他环节，比如贸易和零售领域，可以发现很多机会，五大集团要做好相应准备大客户消费群构成比例100%=2,560福州大客户本部2002年第四季度每月收入平均值（万元，百分比，不含网间结算）其中中国移动占运营商的90%其他业务10金融党政军科教文卫交通运输公共服务运营商贸易制造ＩＴ旅游娱乐行业分析电信政府教育金融能源物流市场容量增长速度重点行业潜力行业观察行业实施难易程度资金与信用政府支持客户认知竞争程度交通运输连锁医疗2004年行业信息化IT投入比例结构图银行业总体概况银行业整体解决方案框架针对银行业信息化各个发展阶段的需求特点，提供分层次、模块化的整体解决方案，快速、灵活、一揽子！客户经理外联网/互联网移动办公安全保障应用安全系统安全网络安全IT运维管理网络运维管理核心网分支网应用规划网络规划IT租赁网络租赁核心业务系统、中间业务系统、国际业务系统等业务层IT系统总行数据中心分行网络中心语音通信系统视频会议系统银信通视频监控系统应用级灾备数据级灾备基础网络网络应用行业应用渠道服务系统（网上银行、电话银行等）网上银行、电话银行客户人力资源管理、客户关系管理、办公自动化、风险控制等管理层IT系统金融超市综合应用联网应用数据集中应用整合价值整合银行信息化发展阶段目的在面对竞争对手时做到知己知彼，建立竞争优势分析要点竞争对手的优劣势竞争对手对客户的竞争力分析客户规划分析服务支持能力分析定制化方案分析个性化需求分析竞争分析行业分析大客户战略营销—六步分析法竞争优势：

1、客户有需求；

2、竞争对手做不到，或者竞争对手做得没有我好的地方。我的竞争优势在那里？“独特卖点”＝USP竞争对手对该客户的竞争力通信产品电信网通移动本地语音长途语音本地2M电路长途2M电路上网注：竞争因素包括网络覆盖率、稳定性、价位、品牌、服务质量和运营管理 竞争力强竞争力弱福建省内目的使企业充分理解大客户的需求，做到“比客户更了解客户”分析要点建立完整详细的客户档案了解客户的业务情况了解客户发展的总体目标了解客户的决策流程分析客户的潜在需求客户规划分析服务支持能力分析定制化方案分析个性化需求分析竞争分析行业分析大客户战略营销—六步分析法对客户需求的总结-银行联网应用实现业务处理电脑化,实现跨地域通存通兑，支持异地客户服务典型客户：农业银行，农村信用社数据集中及整合实现全国范围的银行计算机处理联网，互联互通，支付清算和业务管理、办公逐步实现计算机处理典型客户：浦东发展银行，外资银行应用整合完成业务的集中处理，利用互联网技术与环境，实现快速金融创新，提供综合的客户定制化、差异化服务，提升竞争力典型客户：工商银行，建设银行价值整合以金融价值链资源整合为突破口，改变传统的金融服务模式和电子商务模式，搭建起以商业银行“资源整合者”为核心的、各种资源要素密切结合的、各个交易环节顺畅贯通的完整的电子商务体系。典型客户：招商银行

专业服务外包服务集成服务网络、PBX设备租用和维护管理IT维护管理外包呼叫中心维护管理网络设备集成IT系统集成管理型业务数据灾备专业服务视讯监控系统维护管理呼叫中心维护管理PBX集成管理型业务数据灾备专业服务网络维护、管理外包呼叫中心维护、管理外包呼叫中心维护管理目的通过各种公司内部产品的组合，提供解决方案，让客户价值提升，使公司寻找到更多市场机会分析要点寻找解决方案方案的优选与评估客户规划分析服务支持能力分析定制化方案分析个性化需求分析竞争分析行业分析大客户战略营销—六步分析法针对浦发银行的8个举措应该分阶段实施立刻行动创造条件、灵活善变准备充分、适时推出人力资源管理、客户关系管理、办公自动化、风险控制、管理层IT系统视频会议系统语音通信系统银信通视频监控系统移动办公安全保障实施原则各项举措的推出应按照盈利大小、竞争态势和可行性分阶段实施中、长期的方案虽然推出时间较晚，但要确保在近期作出足够准备，并保证一定的灵活性与浦发银行相应的决策层保持密切的沟通，确保方案的灵活性和在不同时期的可行性近期中期方案（6个月－1年内）远期方案（1年以上）61278354渠道服务系统（网上银行、电话银行等）核心业务系统、中间业务系统、国际业务系统、业务层IT系统目的确定对客户服务承诺的尺度分析要点公司资源的调动与分配售后服务支撑能力分析客户规划分析服务支持能力分析定制化方案分析个性化需求分析竞争分析行业分析大客户战略营销—六步分析法网络资源支撑能力地址：五一中路88号浦发大厦30层接入点/母局：浦发大厦接入点用户端光纤到位情况：有，光缆实现双路由保护实线电缆到位情况：3＃电缆，AN接入点延伸线缆可承载业务：网元出租业务与基础数据业务（DDN、FR、ATM、X.25等）上海分公司商业大厦营业点广达营业点仓山营业点杨桥营业点红宝石营业点福清支公司地址：鼓楼区中山路23号商业大厦2层接入点/母局：华林母局

用户端光纤到位情况：光缆在中山大厦，有剩余1芯实线电缆到位情况：8＃实线电缆有覆盖可承载业务：网元出租和基础数据业务地址：台江区广达路438号双丰大厦6层接入点/母局：枢纽母局

用户端光纤到位情况：无实线电缆到位情况：3＃电缆覆盖可承载业务：网元出租和基础数据业务地址：仓山区六一南路320号烟山大厦4层接入点/母局：三叉街母局

用户端光纤到位情况：无实线电缆到位情况：4＃电缆覆盖可承载业务：网元出租和基础数据业务地址：鼓楼区杨桥东路118号宏杨新城4座8层接入点/母局：东街母局

用户端光纤到位情况：无实线电缆到位情况：25＃电缆覆盖可承载业务：网元出租和基础数据业务地址：晋安区国货东路331号红宝石大厦4层接入点/母局：紫阳母局

用户端光纤到位情况：无实线电缆到位情况：6＃电缆覆盖可承载业务：网元出租和基础数据业务地址：福清市城隍巷4号楼2层接入点/母局：福清母局用户端光纤到位情况：无实线电缆到位情况：可承载业务：目的进入营销的计划、实施和控制阶段要点客户沟通方案设计销售进度管理营销规划客户规划分析服务支持能力分析定制化方案分析个性化需求分析竞争分析行业分析大客户战略营销—六步分析法拜访计划与销售进度管理专案编号：0202

日期：2006年1月23日 客户经理：林山客户名称：上海浦东发展银行 客户编号：110专案目标：通过对分公司各级人员的销售，促使其电话回访中心由网通转网至我司目前主要突破：下一步的工作计划

1、电话回访中心对通信质量要求较高1、落实通信线路的可靠性

2、已将转网方案提交给用户2、请客户活动，增加客户好感

3、使用户对我司技术保障工作关键影响角色姓名职务原态度变化现态度更满意办公室郑师超主任C↑B

电脑部林智勇电脑部经理B↑B+

电话回访中心黄艾香回访中心负责人D↑C(*态度类型：A=推荐，B=支持，C=认可，D=怀疑，E=反对)

现进度：竞争者 中国电信

-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5行业经理评估意见：通用汽车公司汽车轴承零部件30%是ABC公司的，有因为张大嘴与财务总监的关系非常不一般，而且其他部门也非常熟，业务发展已经有三年了。------------------------------------------------

但是，三年来市场竞争比较激烈，公司利润已经下降了；最近，公司老总提出以利润为中心，所以，针对大客户需要进一步关心与维护，甚至，可以动用公司的资源来配合。

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你知道，通用汽车公司还是潜力客户，至少拿下另外的70%也是有可能的，因为三年下来，客户关系一直发展很好，客户提出要求都能满足，包括财务总监家里装潢的事情。张大嘴面对现实情况，你认为他该如何？提升老客户的市场份额…..?销售主任－－结网行动客户方销售主任采购部经理技术部经理生产部经理总经理销售方销售主任－－结网行动客户方销售主任采购部经理技术部经理生产部经理总经理质量部部长技术部部长总经理销售方销售主任－－结网行动客户方销售主任采购部经理技术部经理生产部经理总经理质量部部长技术部部长总经理销售方案例分享（1）[背景]

北方餐厅，遇到南方客人，一位陌生的客人叫了一份蛋炒饭，5元/份；客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。------------------------------------------[问题1]你是老板，你会如何做？案例分享（2）[背景]

北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋炒饭，5元/份；客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。-------------------------------------------------

这个客户，平时经常来，你已经认识了，同时他周围有一群朋友也经常来；同时他也比较有影响力？-------------------------------------------------[问题2]你是老板，你会如何做？[背景]

北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋炒饭，5元/份；客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。-------------------------------------------------

这个客户，平时经常来，你已经认识了，同时他周围有一群朋友也经常来；同时他也比较有影响力，他希望你重新服务他一次，（例如增加几个免费的、较贵的新菜）-------------------------------------------------[问题3]你是老板，你会如何做？案例分享（3）[背景]

北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋炒饭，5元/份；客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。------------------------------------------

这个客户的影响力，占了整个费用的15%，对你的生意有直接作用！------------------------------------------[问题4]你是老板，你会如何做？案例分享（4）[背景]

北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋炒饭，5元/份；客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。这个客户的影响力，占了整个费用的15%，对你的生意有直接作用！------------------------------------------------------

同时，你了解到，这个客户在郊区有一个养猪场、鸡场、大棚等。------------------------------------------------------[问题5]你是老板，你会如何做?案例分享（5）1-孕育阶段卖方买方客户经理采购经理总监总监职员主管经理普通人员普通人员经理主管职员2-初期阶段卖方买方客户经理主要活动营销营销财务物流运作运作物流财务3-中期阶段卖方买方总监专家职员经理普通人员总监经理专家职员普通人员客户经理和采购经理4-高期阶段研发研发监控监控运作运作外部物流内部物流大客户经理

主要联系人

卖方买方董事会董事会5-战略阶段运作联合小组研发联合小组财务联合小组环境分析联合小组市场调查联合小组董事会联系会议大客户经理

主要联系人

客户关系发展的五个阶段客户使用业务很少，交易在销售经理和联络员之间进行。新增客户客户期望获得质量好、使用方便的公司产品和服务。

30—50%买卖双方建立起彼此信任的关系，客户仍会选择其他公司的业务。50—100%100%新产品高期阶段战略阶段中期阶段初期阶段孕育阶段间断阶段复杂公司关系简单交易人际关系合作买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度双方确立了战略合作伙伴关系。大客户价值提升的五大核心提升大客户价值的二大关注核心1、竞争对手对比分析；（优劣势）绩效重要性A价格对比B增殖服务C反应速度D维护服务E服务亲切F主动态度G专业能力H产品质量2.大客户选择供应商的关键因素

老陈是一个建筑公司很能干的推销员，他在与客户沟通中发现了一个关键的决策标准，他希望这个决策标准可使销价让步成为不必要。-----------------------------------------------------------------------他注意到备选方案的评估阶段中顾客仔细地问他，安装这套设备能否不破坏建筑物。“我们对所有的销售商都要问这点”，这位顾客告诉老陈，“由于这是极好的古建筑物，当你们安装电缆线时我们不愿在里面打洞。”------------------------------------------------------------------------

在最后的选择阶段，这位顾客与老陈，还有老陈的竞争者进行谈判。-----------------------------------------------------------------------竞争者同样为能否等到这桩有吸引力的生意而担心，他做出了一个重大的价格让步，这一下使得老陈的方案要贵将近20%-----------------------------------------------------------------------老陈知道，即使经理给他的10%降价权派上用场，他的价格也比竞争者的价格要贵。价格不降，有可能吗？

他到了把王牌打出的时候。“你说安装设备不应该对该建筑有任何损坏，这是至关重要的”，他提醒这位顾客，“我们相信我们已经找到这样做的办法。----------------------------------------------------------整个安装工作将在一个古建筑方面专家的监督下进行。遗憾的是，由于这将是一个花费很多的工程，我不能给你提供任何追加的价格让步。”--------------------------------------------------------“好极了”，这位顾客回答道，“假如你打算按你刚才所说的进行安装，那么，对我来说，这种做法的价值比几千美元的价格减降要大得多。”

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老陈得到了这笔生意。把专家在安装工作中的所有成本都加总起来，专家方面的成本只占降价数额的1.5%。我司现状竞争对手影响大客户采购的因素—模型24681012客户关系（决策层）品牌行业标准售后服务产品性能快速解决方案供货能力价格大客户战略营销

--二大关键大客户战略营销大客户管理天龙八步课程体系与目录项目性营销与管理－课程体系1．项目型营销－－“五大困惑”

2．管理工具－－“天龙八部”

3．解决之道－－“七剑下天山”项目性销售与管理－－五大困惑４．分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢？５．长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大，市场预测缺乏依据，我该如何加强管控？销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办？3．项目前期，轰轰烈烈；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目柳暗花明？２．小企业靠“英雄”，但是“英雄”成本风险与太高；我该如何壮大呢？第一大困惑：项目经理离职带走大量的客源，特别是大客户，导致公司业务出现短暂的休克，市场出现空白地区，怎办？公司业务大幅波动，带来经营风险；前期投入无法收回企业内部人心涣散形成不好的口碑第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是英雄”维护的成本太高，喜欢与公司叫板，挟太子以领诸侯，风险太高；或者老板自己掌握公司重要客户资源，但是加班加点，累得像个鬼一样的，我该如何壮大呢？企业发展蕴含巨大风险；老板随时面临销售精英公开叫板；销售精英得寸进尺，不断提出更高条件，销售费用上升；销售人员收入差距巨大，有忙有闲，苦乐不均；第三大困惑：项目前期，轰轰烈烈，加班加点；项目中期，遥无音讯；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目绝处逢生，柳暗花明？项目前期投入的人力物力打了水漂；销售人员无法推动项目，士气低落；项目成功率大打折扣第四大困惑：销售与技术之间分工不明确，相互推诿，销售人员经常让技术来设计方案，但是成功率较低；技术人员也经常抱怨销售人员没有专业度，基础的技术都搞不定，让自己每天在徒劳无功，项目团队沟通协调怎办呢？营销部门内部岗位分工不明确，互相扯皮，效率降低；销售人员积极性受挫单兵作战，效率低，成单率更低八大困惑经典案例分享２００５年１０月，我遇到一位温州民营企业家张总；是一家从事电气成套集成系统的，行业内有非常强的知名度和影响力。公司是1995年成立，经过十年把销售额的200万发展到到2，5亿，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣--华南区的大区经理，不知何故，突然离职投奔到另一家外资背景竞争对手了，不但让华南地区的销售工作大大影响，而且还使以前的五大核心经销商与电力系统的大客户纷纷“倒戈”;

其他的基本上是挂羊头卖狗肉，不再采购他的设备，除非利润低的，价格不高的；而且大区经理同时带走了三位资深的销售经理，让华南地区的市场几乎处于真空状态，当年的销售目标无法达成预期；给公司带来了巨大的损失。张总非常困惑：“为什么营销人员‘背叛’自己；又为什么重要客户会跟着营销人员走；更为什么设备采购换成了外资型号;

从而使局部业绩受到巨大牵连呢？”

项目信息由销售员掌握，人在项目在，人走项目丢？经典案例分享第五大困惑：销售人员长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大，每个月、每季度、每半年的市场预测缺乏依据，我该如何加强管理控制呢？无法有效管理销售队伍；对项目进程无法深入了解，只能听天由命；天高皇帝远，销售人员又手握主动权，各种制度形同虚设第六大困惑：销售与支持之间的配合程度往往哪左右项目能否搞定，然而，项目搞定，往往销售人员兴高采烈，技术人员偷偷流脸；项目落选，往往销售人员相互指斥，技术人员心中郁闷，薪酬与绩效考核政策制定左右为难，我们该如何制定？薪酬与绩效考核政策对老销售员缺乏动力，对新销售员缺乏吸引力；没有办法保证公平公正；新市场、老市场、新客户、老客户没有区分，影响销售员积极性；第七大困惑：项目性销售周期长，新销售员一旦短时间内无法达成销售业绩，心态扭曲，信心不足，成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售队伍管理？缺乏培训体系，任新销售员自生自灭；人员频繁流动造成人力资源成本上升和客户不满；第八大困惑:项目过程难以掌控，关系营销现象环生，费用支出比较严重，形成费用黑洞，我们该如何有效控制？无法控制销售费用，紧了怕丢单，松了怕销售人员侵吞或浪费；费用政策朝令夕改，致使销售人员心态起伏；不知道怎样确定合理的销售费用政策；八大困惑项目性营销与管理－课程体系1．项目型营销－－“五大困惑”

2．管理工具－－“天龙八部”

3．解决之道－－“七剑下天山”项目型销售与管理—体系项目型销售流程客户内部采购流程辅助工具销售成交与里程碑分析工具工作目的分析需求销售促进发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）

3F（20%）项目性销售的八步流程项目立项初步接触方案设计技术交流方案确认项目评估合同谈判签约成交G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3F（20%）项目性营销与管理－课程体系1．项目型营销－－“五大困惑”

2．管理工具－－“天龙八部”

3．解决之道－－“七剑下天山”达成的效果1--建立基本的客户档案公司名称：上海烟草公司公司性质：国有企业成立时间：客户来源：广告反馈、展会、老客户介绍、主动上门行业类型：产品类型：可能合作的项目：测评软件地址：邮编：电话：传真：e-mail：网址：合作意向：第一次联络联络方式：□电话□拜访联络人：联络时间：被联络人：职位：联络内容：当地烟草公司办公室主任唐军打电话，约好下周见面。下一步工作计划：第二次联络联络方式：□电话□拜访联络人：联络时间：被联络人：职位：联络内容：我见到唐军，知道烟草公司现在在用X公司的人才素质测评软件，唐军希望能找到价格更合理、服务更快捷的公司。下一步工作计划：第三次联络联络方式：□电话□拜访联络人：联络时间：被联络人：职位：联络内容：

我把我的计划书给了唐军，他说：“看起来不错”，他会和人力资源部总监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。下一步工作计划：举例：分析项目的阶段,掌握客户的进展目前：项目阶段处在---阶段，成交可能性处在---阶段。背景介绍我们公司：ABC软件测评公司—销售顾问张华我们客户：上海烟草公司—办公室主任唐军日期客户记录与进展情况分析2月10日给广东省珠海办公室主任唐军打电话，约好下周见面。2月16日我见到唐军，知道上海烟草公司现在在用X公司的OA软件，唐军希望能找到价格