《数字化背景下OS电梯公司基于价值链的成本管理优化分析》18000字

数字化背景下OS电梯公司基于价值链的成本管理优化分析目录TOC\o"1-2"\h\u15325数字化背景下OS电梯公司基于价值链的成本管理优化分析 183171OS公司介绍及其成本管理现状 190151.1OS公司概况 1276301.2OS公司成本管理指标情况 2140891.3OS公司外部价值链成本管理现状 5241011.4OS公司内部价值链成本管理现状 799722OS公司价值链成本管理存在的问题及成因分析 8194082.1OS公司采购成本管理问题及成因 8292692.2OS公司销售成本管理问题及成因 11180922.3OS公司ERP系统应用问题及成因 1372642.4OS公司人工成本管理问题及成因 17255452.5OS公司数字化转型的必要性及可行性分析 19127783OS公司数字化背景下价值链成本管理对策分析 2083563.1OS公司采购成本管理数字化改善方案 20139703.2OS公司销售成本管理数字化改善方案 22179623.3OS公司ERP系统应用数字化改善方案 22317883.4OS公司人工成本管理数字化改善方案 26OS公司介绍及其成本管理现状OS公司概况OS公司基本情况OS公司是世界上最大的电梯公司，是全球领先的电梯和自动扶梯制造商、安装和服务提供商。160多年来始终保持着行业领先地位，是我国自改革开放以来引进的第一批外资电梯公司，在中国也已有36年的历史。作为世界上最大的电梯生产、安装、服务商，OS公司一直致力于研发、制造、安装、维修、保养、更新改造电梯、自动扶梯、自动人行道等运输系统，服务于200多个国家和地区，每三天就能运载全球人口一次，从纽约帝国大厦到巴黎埃菲尔铁塔，从迪拜哈利法塔到上海东方明珠电视塔，世界各国20座著名地标性建筑中，有12座使用了OS公司的电梯。作为进驻中国市场最早的电梯品牌，OS公司见证并助力我国城市化进程的不断发展，其独有的品牌价值及市场地位在电梯行业中非常具有代表性。OS公司2020年公司与美国联合技术公司拆分后，在纽约证券交易所独立挂牌上市，在中国市场，OS电梯公司不仅面对本土电梯行业迅速崛起带来的冲击，并且面临其他独资知名品牌的巨大竞争压力，单凭技术和海内外品牌的影响力，不足以支撑OS电梯公司的市场竞争地位，因此，优化成本管理、提高利润势在必行。OS公司经营状况（1）市场占有份额根据全球权威电梯《ELEVATOR》杂志发布的十大电梯产业销售收入排行榜，OS公司在2016年-2019年全球电梯销量稳居第一。OS公司自2016至2019年市场占有率如表3-1表示：表3-1OS公司市场占有率指标2016年2017年2018年2020年全球市场份额占比21%27%23%22%如图3-2所示，OS公司尽管始终占据全球市场份额第一的地位，但自2017年起，市场占有率已开始呈下降趋势，为了提高未来的市场占有份额，公司需要在产品研发、客户定位、市场需求等方向做出改善。图3-2OS公司全球市场份额变化图（2）基本财务状况2019年OS公司全球销售131亿美元，依旧是全球销售额最大的电梯公司，维保台量超过200万部，高于同行业其他公司的维保台量。OS公司成本管理指标情况OS公司主营业务收入及成本匹配状况新梯销售和维保业务一直是电梯公司主要的两大核心业务，本文将围绕这两项主营业务进行分析。OS公司最近5年主营业务收入及主营业务成本如表3-3所示：表3-3OS公司近5年主营业务收入及成本单位:万元业务类型2016年2017年2018年2019年2020年生产，加工电梯销售收入759,831.38716,467.76696,087.46701,808.91739,643.35生产，加工电梯销售成本663,295.43649,731.07633,742.79659,375.75632,553.80维修，保养电梯销售收入92,307.34109,330.47152,853.50148,349.59158,553.94维修，保养电梯销售成本63,849.9980,868.36121,785.38107,630.68114,031.70OS公司最近5年两大主营业务利润情况如图3-4所示，可以看到OS公司2016年至2020年新梯销售业务的利润呈V字型变动，前四年逐年递减，直到2020年才有所增长，与此同时，OS公司售后维修保养业务的利润自2016年至2020年呈逐年上升趋势。图3-4OS公司新梯和维保业务利润分布表OS公司盈利能力与成本费用情况表3-5OS公司近5年经营评价指标评价指标2016年2017年2018年2019年2020年销售毛利率15%12%11%10%17%其中：生产，加工电梯销售毛利率13%9%9%6%14%维修，保养电梯销售毛利率31%26%20%27%28%销售净利率4%2%2%2%6%成本费用率86%89%89%90%83%如表3-5所示，首先选取了OS公司最近5年的销售毛利率、销售净利率及成本费用率进行分析，结果可以看出，OS公司成本费用率一直相对稳定，且处于较高的水平，表明企业为获得利润付出的代价较高，获利能力稍显不足，企业应更为重视成本管理。销售毛利率整体偏低，其中新梯销售业务的毛利率比维修保养业务的毛利率更低，结合电梯行业整体现状来看，可以认为很难在短期内创造较高的收入增长，要想持续提高利润，需要更关注企业的成本管理情况。OS公司期间费用情况表3-6OS公司近5年期间费用情况单位:万元业务类型2016年2017年2018年2019年2020年财务费用298.90331.70292.97154.63183.52管理费用44,019.0235,992.8741,745.0139,630.7955,174.85营业费用23,322.8919,363.0519,642.3916,380.4222,555.34期间费用合计67,640.8255,687.6261,680.3756,165.8477,913.71期间费用占收入比8%7%7%7%9%如表3-6所示，OS公司期间费用中财务费用最少，占整个期间费用的1%左右，此处暂不做成本结构分析。管理费用在期间费用中占比最高，平均占期间费用总额的68%左右。营业费用在期间费用中占比居中，平均占期间费用总额的32%左右。管理费用主要在企业内部进行，包括计提的坏账费用，管理部门的工资福利、各ERP系统的维护费等，结合图3-7，近5年管理费用呈不断上升状态。营业费用主要为销售人员工资福利、销售部门使用ERP系统的维护费、销售人员出差补助、客户维护等费用等，近5年营业费用相对稳定，呈平稳变动趋势，并且营业费用的变动趋势整体与图3-4中新梯销售业务收入变动趋势相符。图3-7OS公司近5年管理费用和营业费用分布图OS公司外部价值链成本管理现状OS公司价值链框架图如图3-8所示，本文将从外部价值链和内部价值链入手，分别分析OS公司的成本管理现状，其中，本文的外部价值链分析包含供应商采购价值链及客户销售价值链，内部价值链分析为企业内部价值链。图3-8OS公司价值链框架图上游采购成本管理现状（1）供应商的管理OS公司的生产性采购供应商相对稳定，对同样的零部件，设置主供应商及第二供应商，销售订单确定后根据交货期及库存材料情况，由材料管理部对主供应商和第二供应商分配采购订货量。OS公司通过招投标的方式选择供应商，根据招投标结果来看，很多主材料的供应商都是几乎几年不曾变化。但对于是否有更优质的可替代供应商并没有针对性的管理办法，不会经常性的对目前合作的供应商与行业内其他新兴供应商做比较分析，在供应商选择时，不能辐射到行业内全部供应商群体。（2）采购计划指定工厂在接到销售订单后，对于需要生产的零部件可以根据交货周期自主选择自制和外购两种方式。材料控制部门会根据生产计划对电梯的零部件进行分析，确定物料匹配程度，并判断现有原材料是否满足生产条件，如交货期比较紧，为了满足发运条件，会对库存不足的零部件直接进行外部采购。（3）成本差异分析OS公司采用标准成本法进行核算，所有的采购物料均设置年度标准成本，与实际支付金额产生差异时，记入材料成本差异，按项目进行成本差异分析。公司在设置年度标准成本时，通常是根据上一年的综合情况进行考量，对未来市场需求的变化的敏锐度较差。（1）存货成本材料管理部根据预算编制时确定的每月销售计划，确定材料采购安全量，目前在库时间较长的材料均为国外采购，国内采购由于物流速度良好，备货量较小。由于近年来材料循环盘点的结果变动不大，管理层认为不必要进行高频率的材料盘点，自2017年起改为按年度进行材料盘点，并将盘点结果发给生产部门确定是否需要报废处置或是否有明细存在减值迹象的存货进行跌价准备计提。目前OS公司进行材料复核的时候，通常对呆料的处理上比较保守，最终进行报废处置的存货范围会与实际市场需求有偏差，一般情况均进行保留处理。OS公司的原材料及库存商品报废的情况较少，对于原材料，如确认不再需要继续使用，也会优先考虑回收用于其他零部件的生产，减少损失。下游销售成本管理现状（1）客户的管理对于有销售意向的客户，由信控部门收集其财务报表进行客户经营状况评估，每月再根据最新应收账款账龄分析表，对客户回款能力进行分析，对存在较大回款风险的客户进行补提坏账，同时转交法务判定是否通过诉讼程序。信控部门同时对各分公司进行坏账考核，每月进行各区域坏账变动分析评比。（2）下游营运资本管理现状目前OS公司对客户的收款除电汇转账外，还接收银行承兑汇票及商业承兑汇票。在接收时商业承兑汇票时即进行应收账款的核销，不会等到实际承兑到账之后再进行应收款核销处理。如表3-9所示，对2020年12月底OS公司应收账款排名前三的客户进行分析，排名第一的恒大地产应收款占全部客户应收款比率为14%，其已经通过商业承兑汇票核销掉的AR占公司接收全部商业承兑汇票的75%，表明其占用企业营运资本较多，对企业现金流造成影响。表3-9OS公司2020年12月应收账款单位:万元客户应收帐款总应收款占比商票收款总接收商票占比恒大地产集团有限公司51,826.6014%41,086.0775%保利房地产（集团）股份有限公司19,902.376%3,076.466%中国金茂控股集团有限公司15,089.474%2,944.275%OS公司内部价值链成本管理现状内部ERP系统应用现状OS公司推广了一系列ERP操作系统，并希望通过电子化操作系统提高各部门的工作效率，例如财务记账系统、新梯合同管理系统、维保合同管理系统、安装合同管理系统、收款分配系统、权限申请系统等。目前各个系统之间都是独立运用的，每个系统配备IT技术支持人员来负责系统的维护及维修。目前公司内部自动化程度较低，包括合同审核及录入、财务条款导入、安装部的开工完工日期更新、员工报销单的审核、售后需求的派送等暂时都是人工传递。每年OS公司支付的IT服务费都很高，系统内的数字资产范围尚未辐射到行业内现状，ERP系统尚未充分发挥其最优效果，不能进行高效的同行业横向分析对比，尚有很大提升空间。维保人工成本管理现状（1）维保合同种类根据维保合同约定是否提供零配件、以及提供零配件的种类、多少，将维保合同分为以下几类：清保：提供维保服务（上述3规定的），不免费提供电梯零部件。标保：提供维保服务，一定金额的常用易损件。大保：提供维保服务，所有常用易损件，以及一定金额的非易损贵重配件包括：曳引机轴承、电动机、制动器、控制柜内所有元器件、随行电缆、曳引钢丝绳、限速器钢丝绳等。（需要在合同中明确零配件更换的总金额限额，此金额可以超出单台维保费，但不宜超出合同总金额，以及具体有哪些贵重配件。）（2）人工成本管理电梯属于特种设备，通常来说电梯事故极少是由设计制造层面的原因造成的，多数是由保养不当造成，例如未及时进行维护或更换部件等。我国电梯行业管理规定要求，电梯需15天进行一次例行保养，这种情况无法避免资源浪费及维保无效的情况，例如新安装的电梯本不需要如此频繁的频率进行维护，每月固定2次的维保业务会造成人工成本的浪费等。过度依赖人工的电梯保养模式使得维保业务中人工成本是占比最高的部分。公司内维保从业人员数量较多，OS公司部分分公司也会为了降低人工成本，将相对简单的作业部分分包给其他服务商，分包商的工作效果也会直接影响客户满意度，影响未来是否会继续选择续签合同。（3）维保失效事故风险分析管理OS公司目前对于电梯事故都是在法律立案后，进行追责评估，评估交由第三方律师进行处理，对于风险大于60%以上的案件，将会在当月将预提损失，风险分析相对滞后。OS公司价值链成本管理存在的问题及成因分析OS公司采购成本管理问题及成因图4-1OS公司新梯业务收入成本分布图如图4-1所示，从新梯销售业务来看，OS公司近5年的生产、加工电梯的销售收入没有较大变动，数据相对比较稳定，疫情的影响也并没有对公司业绩造成较大冲击。成本与收入变动趋势相同，表明近年来公司在该主营业务的成本管理方面上并没有取得较大成果，结合表4-2生产、加工电梯销售成本中按从大到小取前五名进行分析，电梯公司新梯业务成本遵循制造业的行业特性，材料成本占比最高，其中对于电梯制造企业，直接材料成本(包括原材料和零部件)能平均高达总70%左右。下面将深入挖掘OS公司采购成本管理背后的问题。表4-2OS公司2020年新梯业务成本前5名单位:万元科目2020年新梯成本-工厂直接材料594,738.56新梯成本-外购物料61,211.38新梯成本-分包费53,665.91新梯成本-研发26,372.82新梯成本-佣金10,879.19缺乏可替代供应商管理流程OS公司材料成本平均每年能达到45亿元左右，对于电梯生产商来说，除非技术突破可以在钢材的薄厚选择上有变化，否则对于基础材料采购很少会有变化，优质供应商的筛选对采购来说非常重要，OS公司对于供应商的管理也有设置内部考核方案，由企业各部门选出考核代表进行打分，那些几年不变的生产性供应商，基本是由于其特殊的生产资质或生产的产品有一定特殊性，或者是行业内默认通用使用的供应商，这些供应商的确定都是每年招投标之后确定的结果，但是由于参与竞标的企业中，从来不曾合作过的新兴企业占比很小，对招投标的结果影响不大，从结果上看，很多供应商都是几年来不曾变化的。但随着行业内其他供应商的规模或资质更新，很可能已经存在更优质的替代企业，目前企业内缺乏针对这部分可替代供应商的专项考核制度。尤其是近年来，长江三角洲一带扶梯零部件供应商无论从生产规模还是从产品质量上都发展很快，再结合江浙沪得天独厚强大的物流运营体系，使得江浙地区逐步形成了非常完善的扶梯零部件供应链。正是由于OS公司缺乏专门设置可替代供应商分析流程，并，其广州最大的扶梯工厂无论是从市场竞争角度，或是从企业资源优势角度来看，企业活力都显得不足，受地域限制采购成本过高使得广州工厂对其他分公司的资源稍显疲软。采购计划缺乏对市场需求的准确估计OS公司采购计划由工厂材料控制部门负责制定，取得销售订单后，根据生产计划和库存情况确定自制或者外购，通过决策审批线来对比自制外购哪种成本更低，但实际工作中因为工厂备料不足，零部件的生产不一定会满足交货需求，生产计划一切要以保证生产和发运为前提，在零部件外购过程中，供应商的指定以及对供应商生产能力的判断上，主观影响较大。采购材料分两种，日计划和长周期，日计划是七天内物料，一般送达时限很短。长周期才会有所谓备料，采购控制部门会根据安全量进行原材料储备，这个安全量的定义，受市场需求影响较大，目前OS公司缺乏对市场需求的准确预测数据，在安全量设置，储备材料等方面，存在预计采购量与实际需求不匹配情况。OS公司的库存管理制度不允许有长账龄的国内采购物料，一些出口梯形及高端梯形需要进口物料，进口材料受运输条件和采购时间的限制，通常会提前进行物料储备，这些可能会在仓储过程中变成长账龄物料，也有可能在长期仓储的过程中与市场需求偏离形成呆料。根据每年的材料盘点结果来看，存储不当造成的报废量很少，但是由于采购计划与实际出入造成的呆料积压还是存在的。OS公司目前采取的生产方案是，在满足交货周期的前提下，为降低单位成本，基本零部件都在企业内自主生产。国内的电梯发展起步较晚，电梯引进初期电梯的型号更新缓慢，受技术水平的限制，早期国内市场没有本土的零部件供应商，电梯组装企业不得不将设计、生产、组装等工作全部集中在企业内部进行，由于梯形不同，不同零部件自制过程需要的模具也有很大差异。但是随着电梯技术水平的发展，梯形和款式都在逐步更新，模具的利用率也在降低，而模具本身的制造成本、仓储成本都很高，处置变现收益又很低，不可避免会造成成本浪费。但是本土装配企业在给外资电梯生产商提供加工装配服务的过程中，也积累了丰富的生产经验，零部件供应商的生产规模也在提高，这些零部件供应商，往往一家企业只生产少数几种型号的零部件，固定成本较小，零部件供应商之间的价格竞争，也能进一步降低了电梯装配企业的成本。所以综合考虑，如果能对适配企业发展的供应链形成有效的市场分析，对于非企业内常规型号且需求量较小的小批次的电梯生产需求来说，可能零部件采购外包的方式更能节约成本。存货成本管理有少计存货减值风险OS公司存货主要由原材料和库存商品构成，其中库存商品即已加工完成的零部件。由图4-3所示，自2016年起零部件的占比在逐年递增，到2020年时，零部件已较2016年翻了三倍，甚至超过原材料的总金额。图4-3OS公司近5年存货成本构成图OS公司进行年度材料盘点时，由于财务人员不熟悉物料的规格及性态，通常只能保证盘点的存在与否，不能保证材料的正常使用情况，对于是否需要报废处置的材料，都是发给生产部门进行再次确认，从反馈的情况看，处置非常保守，几乎都是保留，存在呆料长期在库，占用存储资源并影响企业营运资本的风险。图4-4OS公司近5年存货与存货跌价准备计提变动图OS公司对于存货跌价准备的计提原则是先计算出超量陈旧结果，经物料控制部复核是否有特殊需求修正计算结果。如图4-4所示，存货跌价准备的计提并不随着存货储备量同趋势变动。目前对于跌价准备的计提，受材料控制部主观判断的影响，存在少计风险。OS公司销售成本管理问题及成因缺乏战略客户回款能力评定流程OS公司接收商业承兑汇票的来源主要是其战略客户恒大地产，最早关于商业承兑汇票的做法是在接收时不核销应收账款明细账，因商业承兑汇票的承兑情况取决于出票人银行是否有足够的资金，但为了减少对各分公司的收款压力，采用修改应收账款到期日的方式来控制坏账计提。随着接收的商业承兑汇票陆续解付，恒大地产的偿付情况良好，为了简化修改到期日的流程，将商业承兑汇票的做账流程调账为接收即核销应收账款明细账，但自2020年底开始，陆续有商票不能到期解付的情况发生。表4-5OS公司战略客户2021年未及时承兑商票单位:万元客户2021/1/312021/2/282021/3/312021/4/30恒大地产集团有限公司727.39459.986,990.875,408.49如表4-5所示，OS公司的战略客户2021年1-4月未能按时承兑的商票金额最高接近7000万，该客户已经存在较严重的票据偿付风险。由于OS公司未专门设置战略客户回款能力评定流程，未能事先布署风险应对措施，只能事后在损失发生当月一次性进行坏账补提，成本管理失效。营运资本占用过高为了分析OS公司在中国市场的营运资本的使用情况，选取了2020年9月至2021年3月的应收账款数据进行分析，从应收账款超期百分比和非标准回款百分比两个维度进行对比，跟制造业行业标准值进行比较分析。如图4-6所示，OS公司的应收账款中超期比例平均达到70%以上，表面公司内大部分应收账款都是长账龄的，计提坏账的比率也比其他制造业企业更高。结合图4-7所示，从OS公司每个月的回款情况来看，用来分配长账龄应收款的比率达到10%以上，表明公司的回款情况并不理想，且每个月收回的款项，都用来分配长账龄的应收账款。管理层并没有根据这一分析结论做出改善调整，在已知营运资本使用不佳的情况下，未能及时寻找原因，每个月都有不明款未处理，无法准确判断留在应收账款下占有企业营运资本的原因究竟是由于催款力度不足确实收回情况不良，还是由于已收回款项但销售助理未及时提交系统申请入账导致的。OS公司ERP系统应用问题及成因IT服务费占比高但企业自动化程度低详细分析OS公司期间费用中占比几乎达到99%以上的管理费用和销售费用构成情况，如表4-8所示，OS公司的销售费用中，除了销售人员的工资福利等费用，占比最高的就是IT服务费，占年度销售费用总额的4%。表4-8OS公司2020年销售费用前6排名单位:万元科目2020年销售费用-薪资8,103.67销售费用-奖金2,795.51销售费用-福利费1,990.76销售费用-社会保险1,477.56销售费用-住房公积金1,396.30销售费用-IT服务费998.29表4-9所列示的是OS公司的管理费用，可以看到除了计提的坏账，管理部门人员工资外IT服务费在管理费用总额里排名第三，占年度管理费用总额的6%。表4-9OS公司2020年管理费用前6排名单位:万元科目2020年管理费用-坏账10,847.84管理费用-薪资6,907.51管理费用-IT服务费3,357.08研发费用-薪资1,462.72管理费用-折旧1,413.87管理费用-专业费用-顾问费1,403.58OS公司IT服务费投入非常大，以2020年为例，合计投入4,355.37万元，但是各部门使用的ERP系统在自动化处理方面并不十分理想，在数字资产的传递方面也不能实现实时共享。为了汇总公司各部门对内部ERP系统的建议，本文设计了针对ERP系统体验满意的问卷调查分析。（1）调查问卷的内容设计问卷调查是一种了解受众群体真实想法的科学调查方法，对了解OS公司基层操作人员对于各部门使用的ERP系统过程中，存在的问题以及改善诉求都有很大的帮助。投入各种ERP系统的初衷即为帮助实现数据有效传递，减少人工重复性工作。通过问卷调查，有助于IT团队确定下一步优化系统改善方向。本次问卷调查的对象为参与使用系统的销售人员、工地安装工程师、财务人员、维保技术人员。调查内容分为以下几个方面：①关于财务数据传递有哪些心得（近2-3年）？②你自己和身边的同事有什么改变？③在使用ERP系统过程种，你遇到了什么困难或瓶颈问题？④在财务数据传递方面你需要区域、总部给予哪些支持？⑤对于进一步改善财务流程你有什么建议？（2）调查问卷的发放与回收本次调查采用电子问卷发放的方式，对OS公司七个区域公司进行问卷发放，本次调查于2020年12月7日进行，收集时间为15天。在此期间发放100份问卷，收到回复81份，对回复内容的分析整理，选取七个区域公司39名发言代表进行开会研讨，回复大家的问题，并整理发言代表的反馈内容进行分析。（3）调查问卷的样本收集根据回收的调查问卷，对问卷调查的样本进行统计和分析，分别从ERP系统使用的时间、OS公司就职时间以及目前的工作岗位进行了统计，统计的结果如表4-10所示：表4-10调查问卷分布表类别人数占比1年以下00%ERP系统使用时间1-3年3543.20%3-5年3948.10%5年以上78.60%3年以下1923.45%本单位工作年限3-5年3745.68%5年以上3543.20%安装监督1417.28%目前工作岗位营业支持3138.27%维保人员2125.92%区域财务1518.51%从参与问卷调查的人员配置来看，OS公司工作3-5年以上的员工占比最高，几乎与5年以上的员工数量持平，说明员工普遍稳定性较好，对工作内容及现岗位流程业务熟悉，并且ERP系统使用时间为1年以下的没有，表面公司ERP系统使用的覆盖面广，从工作岗位来看，销售的营业支持人数最多，其次是维保人员，这两部分占到50%以上。针对这部分人员使用的ERP系统改善效果最好。（4）调查问卷的结果分析表4-11调查问卷结构汇总表问题分类安装监督营业支持维保人员区域财务系统使用复杂7税务开票不及时11工地记录开工验收日期滞后14权限申请繁琐3合同审核校对工作重复12系统内挂账条款重复13维修单纸质单据签字存档繁琐21由表4-11可以看出，参与问卷调查的大部分员工都认为工作中使用的ERP系统使用存在操作复杂或工作重复的问题，其中销售部门的营业支持，因同时对接客户和财务税务部门，对增值税开票、财务记账、收款分配都有需求，这部分系统改善后，不同部门间工作配合的流畅性会更高。对于安装和维保部门的员工，则认为本职工作应该是处理施工现场的技术工作，不应花费更多时间在财务系统录入上，并且认为数据的流转存在滞后或不便。对于区域财务员工来说，主要问题则集中在合同信息录入工作重复上，目前OS公司的合同仍然是纸质存档，电子化程度不高，合同签订后，总部仍需通过合同扫描件进行评审及系统信息录入。结合图4-7中对于每月非标准回款的分析，员工操作系统的使用体验差、销售部营业支持对增值税开票、收款分配系统的使用问题等，也是间接导致企业应收账款不能及时分配掉的原因，系统间的业务操作连贯性迫切需要提高。基层作业人员之间数据的传递并不足够便捷，主要表现在以下方面：①电梯销售合同签订后，需要将合同录入到合同管理系统，然后还需要合同管理部的同事手工将合同条款金额等信息录入到财务记账系统，财务人员根据不同的记账时点，对不同条款进行记账，录入和检查人员需要职责分离来保证数据准确，信息导入和信息校对工作的作业对象重复，完全依赖人工处理会造成重复工作。②电梯运输到工地后，安装人员在进行开箱验收之后，要进行安装工作，安装完成后，财务需要对安装条款进行应收账款记账，数据都是人工记录，回到办公室后手工录入在维保系统里，同理，电梯是特种设备，需通过特种设备检验合格，在取得政府验收报告之后，信息还需回传到财务部门，手工录在安装管理系统里进行验收条款的记账，手工录入的方式，不可避免会有遗漏或滞后的现象，会对营运资本造成影响。③采购订单再收货后，需要进行采购单、收货单、发票三单匹配，但是国内不同于国外，同一订单只对应一件零部件，国内采购单量大，通常一个订单下会有非常多的零部件，依赖人工进行匹配非常浪费时间，并且由于零部件的数量种类繁多，匹配过程中不可避免有小数差异，金额不能完全对应的小数差异需要手工处理，无法利用自动化工具。究其原因，内部ERP系统研发团队不了解具体业务，直接导致的结果是研发部门针对各流程进行ERP系统开发，虽然能够满足不同业务流程的需要，但是由于研发团队并不能做到对整体工作流程非常清楚，系统开发种类多样，无法实现一键式数据抓取，各部门之间的信息链接不够完整。这对系统使用人员的素质要求非常高，作业部门往往需要同时运用多种数字系统，步骤繁多，不同部门系统操作多有重叠，造成重复工作。并且针对不同的系统需要不同的IT团队技术支持，也造成资源浪费。数据分析分析执行体系欠缺OS电梯公司预算编制是在每年10月，由销售部根据上年平均销量预估下一年销售量，并结合行业动态，可能存在的风险，将销量分摊至每月，销售量确定之后，各部门根据销售台量编制相关成本预算。由于OS是美资独资企业，全球企业都是同一套评价标准，国外电梯市场与中国电梯市场又有显著差异，不能完全考虑到中国市场的现状。比如在预算编制上，工厂成本比例系数是根据全球上一年度销售情况来指定的，编制出的成本预算与实际国内市场的情况不能完全匹配，成本管理在实际应用中不免出现不同程度的偏差。OS公司现阶段企业在进行成本考核时随意性较大，数据分析的结果可供借鉴的程度不高，无法实时取得同行业内市场分析的准确数据，在不同项目是成本进行评估时做不到相互比较和分析，缺乏针对性和专业性。公司内部设置了计划分析部门，主要负责考核收入成本预算与实际偏差，并分析原因，旨在为管理层提供决策参考，但OS公司每年的预算一旦设定后，本年度内不再做调整，计划分析部门会根据每月实际入账情况，跟预算进行差异对比，并对总部解释差异原因。预算的实际执行效果往往流于表面，比如销售台量的差异会笼统的归于物流、付款等原因，如果在分析过程中发现当月费用与预期差异较大，则反过来寻找是否有可以进行坏账补提的项目，从而使实际成本更接近于预算成本。公司缺乏完整有效的预算调整系统，预算调整作为后期经营过程中直接影响企业控制的重要因素，缺乏完整且具体的预算调整制度很容易导致企业成本管控力度失衡。流于形式的差异分析并没有起到实质性作用，分析得到的结果对未来企业决策也不能起到更好的参考与借鉴作用。管理者进行决策时往往没有以数据分析结论作为依据，监管过程不够细致，监管周期不够完善，缺乏完整的成本考核监管评价流程。而有效提高企业成本管理工作的成效的方法是对数据的把握，实现成本运营管理过程中工作流程标准化、数据来源准确化、分析过程自动化，确保不同分公司、区域、项目之间横向可比，提高成本管理的针对性和适用性。OS公司人工成本管理问题及成因OS公司直接影响主营业务的人工成本集中在维修、保养电梯销售业务，近5年维保业务收入成本情况如图4-12所示，从维保业务来看OS公司自2016年到2020年维修保养的销售收入与成本均呈同向递增趋势，且变动趋势相符，表明公司近5年内并未有相对有效成本管理措施。图4-12OS公司维保业务收入成本分布表OS公司售后服务的成本构成如表4-13和表4-14所示，其中维保业务成本中占比最高的是人工成本，备件销售的成本中占比最高的是材料成本。表4-13OS公司2020年售后维保成本单位:万元科目2020年保养成本-人工77,415.54保养成本-免保29,498.91保养成本-采购7,566.38保养成本-研发4,413.62保养成本-佣金2,670.12保养成本-分包费2,631.08保养成本-物联网1,771.70保养成本-其他1,641.74免保成本-研发1,354.14保养成本-工厂560.84免保收入-36,815.88表4-14OS公司2020年售后备件成本单位:万元科目2020年备件成本-材料成本12,628.20备件成本-分包费4,583.65备件成本-研发1,634.88备件成本-服务669.80备件成本-人工668.07备件成本-其他665.44备件成本-佣金473.48售后服务人工成本结构不合理电梯行业有其特殊的行业特性，根据《特种设备安全监察条例》第三十一条电梯的日常维护保养必须由依照本条例取得许可的安装、改造、维修单位或者电梯制造单位进行，电梯应当至少每15日进行一次清洁、润滑、调整和检查。维保资源的重复浪费，不局限于OS公司内部，是乃是整个电梯行业都存在的问题。不同电梯有不同的使用状况，统一用规定的时间作为保养标准并不合理，电梯保养是通过定期对运行的电梯部件进行检查、加油、清除积尘杂物、调试安全装置，目的是通过巡检，排除潜在故障，是为了减少电梯故障发生。然而新旧电梯的使用年限不同，机器老化程度也各不相同，比如新安装的电梯，各个零部件都非常新，短期内不需要格外养护，频繁的人工检查只会造成人工成本浪费。现阶段OS公司的人工成本按照工时进行计算，所有维修保养工人每个月工时都几乎稳定不变无法降低，人工成本占比非常大。随着电梯保有量的逐年递增，电梯维保行业人员短缺现象日益凸显，电梯维保人员越来越难招聘，电梯维保行业责任大、风险大，需要投入在维保作业人员上的培养成本也越来越多。如果单方面降低成本，又会导致维保人员责任与收入不匹配，维保价格恶意的竞争，也会引发维保不及时，维保作业一带而过，导致电梯故障频繁发生。电梯事故损失一次性记入费用电梯的事故发生的风险，从风险分摊的角度，在传统的成本管理流程下不容易起到风险预警作用，成本管理模式偏向于事后分析，在电梯事故发生后，由法务部门进行评估，当败诉风险达到75%以上时，一次性预提风险准备，责任判定后确认赔偿损失，会在赔偿协议生效后将损失计入该期间费用，成本管理在日常经营业务中起不到任何监管作用。OS公司数字化转型的必要性及可行性分析实施数字化转型的必要性分析企业的最终目标是盈利，数字化转型最终目的就是优化企业成本管理，为目标的实现提供有力保障。自2016-2019年间，由于国内房地产市场逐渐平缓，电梯行业普遍利润增长缓慢，OS公司面对本土电梯装配企业的崛起和同行业外资企业的低价竞争手段，在收入不能显著提高的前提下，管理层迫切需要改变现阶段的成本管理现状来获取更好的利润。结合数字化技术的快速发展，OS公司在新型的经济体制中看到了新的契机，将数字化理念运用到传统企业的战略决策、产品革新、成本目标中，利用数字化来提高企业在同行业内的竞争优势，已经迫在眉睫。实施数字化转型的可行性分析传统电梯制造商竞争日益激烈，各大品牌都在寻求新的机遇。于此同时，数据时代新型技术信息的高速传播，使得广大消费群体对乘梯体验、智能配置、召修服务的标准逐渐提高，这也给电梯研发企业带来新的讯号，数字化转型成为取得竞争优势的重要因素。（1）企业利润趋向行业竞争也使得采购成本管理相对完善，很难表现出明显的降低趋势，数字化结合预算来合理评估采购需求，是提高新梯业务利润的方向。欧美市场不同于中国市场最大的一点就是人工维修保养和配件更新费用非常高，是电梯公司的主要利润来源，这也给中国市场带来了一些启示，近年来随着我国城镇化建设，电梯保有量的连年攀升，电梯的更新及维保业务逐渐表现出其国内市场的地位。维保业务中人工成本占比最高，迫切需要转变固有商业模式，降低人工成本，提高利润，是电梯行业进行数字化转型的首要目标。（2）客户需求转型随着城市化进程的不断前进，电梯成为了出行必备的重要工具，大量的高层住宅、商业写字楼，都需安装电梯来保证人们日常生活，电梯出行关系着市民的出行安全，高频度的使用使得其安全性一直作为首要条件被消费者关注。人们对于乘梯体验的要求也更高，用户希望实时了解电梯的运行状态，缩短故障保修周期，提高用户满意度。电梯属于特种设备，其安全性依赖于定期维护保养，现阶段的保养工作依然依赖于定期定时模式，不能根据设备的实际使用状况进行调整，浪费资源。新安装的电梯通常运行状态更好，不需要高频养护，而安装较久的电梯，根据使用的频繁程度，多数会出行需要零部件更新等问题。此时根据电梯使用状态不同，模拟其运行状态，按需保养，改变原因的成本结构，不仅能节约成本，更能规范其成本管理。（3）科学技术革新观察近年来不断出现的新型技术，物联网的发展、5G技术的出现，尖端科技时代的到来，将数字化运用于数据分析中，通过数字化和智能化软硬件进行基础资料整合，进行成本精细化分析，优化企业成本管理。越来越完善的自动化设计，必然要取代重复性高且技术含量低的人工劳动，企业内部流程的不断优化，机器人流程的高度运用，也是未来企业发展的重要方向。（4）地方政策利好随着经济的发展，我国不断出台相关政策来推动数字化进程，2020年5月13日，发改委正式提出了“数字化转型伙伴行动倡议”，世界经济数字化转型已是大势所趋。习近平总书记多次指出，要加快数字经济发展，要善于化危为机，抓住产业数字化、数字产业化赋予的机遇，抓紧布局数字经济，针对传统企业数字化转型面临的共性问题，研发有针对性的解决方案及标准。OS公司数字化背景下价值链成本管理对策分析OS公司采购成本管理数字化改善方案构建采购信息联合共享系统目前OS公司进行材料采购时通常选择招标的方式，由参与投标的企业进行竞标，最后确定采购供应商，参与投标的企业多数是对本企业有一定业务往来或了解的企业，不能及时完整辐射到整个原材料供应市场，市场响应程度有待提高。通过数字化科学的管理采购相关信息，供应商信息透明化，通过数据分析精准的匹配到与本企业需求产品契合度最优的供应商清单，同时采购需求透明化，供应商可以根据自己的产能情况选择最适合自己的客户，实现资源最优化，最后价格透明化，供求双方根据需求双向互选，优化整个采购链的成本管理。（1）供应商信息共享建立一个采购供求信息透明化的数字化平台，尽可能全面的上传各渠道供应商的信息，包括拥有的特殊资质、财务情况、生产规模、产品质量、最大产量、定价策略等，并根据上传的信息对供应商进行等级评定，如表5-1所示，根据不同的评价指标对供应商进行整体评定，结合企业需求的产品类型，定期生产根据匹配度自高到低的供应商排名报告。数字化分析市场需求及供应网络情况，对产品适合的供需企业形成分数配比，匹配程度高的信息优先推送给供需双方，积极主动制定采购策略，对市场变化及时做出反应，优化供应链流程。表5-1供应商评定指标指标类别A级B级C级业界权威√特殊资质√经营状况√产能等级√价格区间√质检等级√售后服务√物流等级√地理位置√（2）采购需求共享在信息时代，采购信息可以通过网络媒体、报刊杂志、电视广告、企业公众号等多种途径来发布，信息的来源多样化，应对手段也要多样化。对于供求产品契合度非常高的企业可以设置零部件外包业务选项，必要的外包采购既可以有效降低采购方企业的仓储成本和模具制造成本，也可以保障供应方的销售量，双方共同实现同一目标，实现稳定的供求模式。（3）采购价格共享很多企业对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态，没有建立企业自己的价格信息系统，不能充分利用互联网及时获取供应商和市场信息，不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。构建供应链联合库存管理系统信息不对称始终是影响库存管理的重要因素，运用数字化分析最优库存储备量，将供应链各企业产能库存信息透明化，根据对市场需求量的分析，预估合理安全量，制定采购方案，构建供应链联合库存管理系统，将供应链作为一个整体，供应商不再单独负责供货，而是参与企业的存货管理，与供应商共同根据生产计划进行备货安排，根据企业的存货耗用量进行生产安排，企业不用囤积过多的物料来占用的资金，也减少存量过多带来的供应商也可据此判断存货储备，实现供应链供求平衡，库存管理最优化。数字化存货减值风险评估通过对市场需求的准确定位，迅速识别库存呆料，准确计提减值损失，并对预计无法使用的物流及时进行处置，减少不必要囤货占用的仓储成本。减少人工对存货未来可利用程度的判断，财务数据更准确，便于管理者对存货情况进行合理估计，也有助于随时调整采购计划。OS公司销售成本管理数字化改善方案构建客户信息联合共享系统OS公司拟构建客户信息共享系统来进行重要客户信息管理，及时更新系统内客户的经营状况，根据其偿债能力进行回款分析，对有风险的客户提前采取预防手段，同时该系统也可以用来进行意向客户信息维护，在签订销售合同之前，先进行风险评估，避免由于客户违约原因导致的企业经营损失。评估风险票据转贴现融资OS公司应对战略客户的商业承兑汇票承兑风险，对现有未到期的商业承兑汇票进行风险评估，将有承兑风险的票据，进行有追贴现处理，2021年3月贴现商业承兑汇票约4000万元，2021年4贴现商业承兑汇票约2300万元。将风险票据进行贴现处理，有效对企业营运资本进行改善。OS公司ERP系统应用数字化改善方案如图5-2所示，简要介绍了OS公司主营业务过程，涵盖新梯销售及维保售后全过程，从签订合同生成销售订单开始，经过收款、设计排产、安排发运、货到工地、安装验收、维保售后直至合同履行结束，企业的内部价值链管理中关于ERP系统的构建方案将从业务流程作为切入点，结合新梯销售业务和售后维保业务特点进行信息自动化流程梳理。图5-2OS公司主营业务流程图图5-3为拟构建的ERP系统数字化改建流程图，将数字化技术应用到企业主营业务流程中，从意向客户签订合同作为起点，经由客户信息联合管理平台进行风险评估，到企业内部设计生产方案，进行采购、加工、销售、售后等贯企业内部价值链一系列经营活动，最后以合同履行结束作为终点，全面完整的覆盖企业经营活动，加速企业的自动化进程。图5-3OS公司ERP系统数字化改建流程图研发手机APP应用提高工作效率将操作软件的研发重心转移到部门连接，系统升级，内嵌工具，同时针对辅助操作系统开发手机APP工具，简化操作步骤，通过数据链接，实现不同业务间的有效对接，保证成本数据的处理、分析及时准确。OS公司为每一位维保工人及工地安装人员配备了苹果手机，手机内嵌入自主研发的APP,维保人员通过手机内嵌软件，实时查看召修需求，用电子回传信息的方式代替原有的纸质记录，数据存储更完整也更直观。电梯到达客户现场安装时，工人通过手机APP对电梯开箱验货进行拍照，拍照时间即默认为安装开工日期，通过照片识别，优化数据录入模式，避免数据遗漏或滞后，日期不能往回填写，保证财务数据完整准确，同时减少基础作业人员重复在ERP系统录入数据信息的工作量，用自动上传的方式代替手工录入系统，可以简化非财务领域从业人员对ERP系统的操作。OS公司现阶段合同录入都是手工处理，为保证数据准确，录入和校对工作需职责分离，依赖人工校对的工作本身就是资源浪费，当下数字化手段众多，简化对准确性要求高的简单重复工作，也可以采用智能化手段，例如在合同管理系统中嵌入OCR和RPA等。OCR是指电子设备（例如扫描仪或数码相机）检查纸上打印的字符，通过检测暗、亮的模式确定其形状，然后用字符识别方法将形状翻译成计算机文字的过程；即，针对印刷体字符，采用光学的方式将纸质文档中的文字转换成为黑白点阵的图像文件，并通过识别软件将图像中的文字转换成文本格式，供文字处理软件进一步编辑加工的技术。机器人流程自动化（RPA）系统是一种应用程序，它通过模仿最终用户在电脑的手动操作方式，提供了另一种方式来使最终用户手动操作流程自动化。流程机器人（RPA）软件的目标是使符合某些适用性标准的基于桌面的业务流程和工作流程实现自动化，通常来说，这些操作在很大程度上是重复的，数量比较多的，并且可以通过严格的规则和结果来定义。成功部署企业RPA可以提高运营效率、增强准确性、快速响应业务需求、使业务人员和IT一起工作。在合同管理系统中上传合同电子文本，通过OCR软件来识别合同本文中的关键信息，再用RPA模拟录入动作，实