《企业发展战略研究的相关理论基础综述》7700字

企业发展战略研究的相关理论基础综述目录TOC\o"1-2"\h\u19124企业发展战略研究的相关理论基础综述 140941.1企业战略管理的相关理论 1136491.1.1战略分析 2137431.1.2战略实施及控制 2132501.2企业竞争力的相关理论 429321.1.1企业竞争力的概念 4246591.1.2企业竞争力的核心 463391.3波特五力模型 5106181.3.1进入威胁 5275721.3.2竞争威胁 583461.3.3替代品威胁 5176881.3.4供应商威胁 6113211.3.5买方威胁 6241821.4SWOT矩阵分析法 683361.5IFE矩阵分析法 7247721.6EFE矩阵分析法 766101.7PEST分析模型 71.1企业战略管理的相关理论战略性管理(strategicmanagement)的基本概念主要是某个组织为了实现其目标而在未来很长一段时间内的整体和全局、长远发展过程中所需要的方向、目标、任务和体制等方面的指引,还包括由于资源配置而作出的决策和经营管理活动。经过详细的了解战略管理的内容可以看出其层次包含了：(1)整体层战略其另外的名称就是公司战略，这是组织或是企业做出的最高发展计划，并且也是企业在未来发展和成长的战略指导方案。假如企业本身所经营众多业务的情况下，此时企业公司战略需要以总部发展计划为基础来落实。[6](2)业务层战略其明了的名称就是经营单位战略。在诸多著名的大型企业都会涉及到多个经营业务或多个领域，且采用这一战略方案。企业各个部门共同参与，面对的外部环境，特别是市场环境完全不同，企业对商品所依据的物资、人力、信息资源也千差万别，因此，在企业参与的经营活动中所采取的措施就有针对性。[7]通过对PEST模型分析的内容进行了解，其主要作用是为对企业外部宏观环境进行分析处理的模型。其一般由四个要素构成，首先是政治，其次是经济，再次是社会，最后为技术。1.1.1战略分析战略分析主要是把企业内部外部环境收集到的原始资料进行数据的分析和整理。战略分析主要包含了确定企业目标以及使命；同时根据企业所在内外部黄精的宏观、微观环境变动，以此来判断微小变化带来机会还是威胁，再对这个预测结果制定应对措施。企业竞争力评估在很大程度上受到了战略分析的影响。[8]企业竞争力横向是自身能力提升对比，纵向是经济环境下同行业之间比较。分析方法：在企业落实方法的过程中其通常使用到的战略分析工具。(1)SWOT分析法：该方法在全球范围内拥有较高的知名度，该方法通过对企业自身的优劣势以及威胁和机遇进行分析和研究，从而参照所得到的分析结果来做出资源利用和整合的有效方案和对策。因此，必须找到企业当前优势和缺陷才是症结，从问题找原因，帮企业面临的机会和挑战找到突破口，进而制定符合企业未来的发展战略计划。(2)内部因素评价法：该方法另外的名称就是IFE矩阵，该方法的研究重点就是对企业的内在资源进行详细的分析。[9](3)外部环境因素影响评估算式方法:该因素评估算法方式也被广泛统称以作为外部环境因素影响评估方法矩阵(efe矩阵)此种研究方法主要针对企业外部环境以及影响因素，并进行数据分析的有效工具。(4)区域内所有竞争态势评估方法:此种评价方法也就是可以称为叫做区域内所有竞争态势矩阵(cpm矩阵),企业通过该评估方法可以使得公司找到自己在区域内所有市场主要竞争对手的相关资料和信息以及其在区域内的战略地位,同时还可以通过分析得出主要竞争对手相比本区域其他地区公司的相关竞争优势和劣势,进行量化的工具。(5)波士顿矩阵法:其中有很多的别名,包含了bcg以及波士顿的咨询公司法等。其主要是对产品销量造成影响的两个原因进行重点分析：首先是市场需求度，其次是企业竞争力。通常所理解的市场需求度具体指的是本个产品在市场中的销量提速状况、产品收益率等。[10]1.1.2战略实施及控制一般的来说战略实施控制所指的含义就是企业在开展企业的经营战略的过程中，其参照企业目标的基础上而展开的不同活动的详细进度，最终获得企业当前情况同战略之间的差距因素，随后针对于这些因素进行详细的研究和分析，最终确定出有效的方法论，从而确保企业战略能够同当前发展和环境相匹配，帮助企业做出更加有效且科学的判断。以企业战略实施控制作为观察对象可以发现其主要包含的内容来自于五个不同的角度：首先是将绩效标准制定出来。其次是详细的评价绩效偏差以及监控。再次是将有效的保障方案确定。随后为确定监控外部环境的相关影响要素。最后是针对执行主体做好相关的激励工作。需要注意的一点是战略实施指的就是确定整个战略方案的总体过程，具体涵盖了企业不同层级和职能部门针对资源调配和使用；外部信息和资源的整合和利用；调整相关的组织结构；化解当前存在的利益矛盾；灌输和传达企业文化等。通过对企业战略进行分析可以看出其在落实的过程中需要参照的准则为：第一要遵守合理性的原则。[11]当企业在经济活动目标设定和战略计划实施过程中，受到政策信息、决策时效、管理者认知能力等内外部因素的干预，影响到未来规划的不确定性，同时在战略实施中，要根据实际情况和环境对战略的一些内容、特征进行修正，以总体目标为大前提实施，都是合理可行的。第二点是服从上级，统一指挥的原则。这样可以确保资源以及组织之间能够和谐且高度的配合，从而帮助企业朝向更高的目标发展和成长。此规则看似简单，但是在实际工作中，仍不可能完全落实。其次少干预的原则。这个原则所面对的主要是管理人员。身为企业高层而言其应该非常明确自身所处的位置和企业未来的发展方向，其应该对战略实施活过程起到合理的干预和协调工作，在在合理需要注意的一点是企业高层不可以将自己定位成“战略制定决策者”，其应该对后面的战略执行活动给予足够的重视。可是当前在所有部门落实计划的时候，此时高层并没有过多的干预计划的落实。最后权变原则。放眼于战略实施的进程里面能够看出，企业的发展在很大程度上会同之前的设定存在一定的偏差，这样的情况下就应该针对企业的战略计划进行有效的改变和调整。通过对权变原则的内容进行了解其最为核心的一点就是怎样将企业外部和内部环境改变程度进行掌握，并且参照变化程度的前提下对方案进行再次确定。[12]权变原则应始终贯穿战略实施的过程中，并且对战略实施过程中关键变量处理分析，使得能够企业不断提升市场应变能力。一般情况下来讲，组织结构就是战略实施主体。一个企业或其他组织的战略结构动态变化主要取决于其战略目标的适时性变化,所以当一个企业使用有限量的资源时,要依据其外部环境和内部条件的实时性变化做出调整,企业就应当继续不停地对其组织的结构作出科学有效地调整,以增强其战略适应能力。1.2企业竞争力的相关理论在1990年的时候，著名学者HaMel以及Prahalad基于大量分析和研究的基础上编写《企业的核心竞争力》这部作品，该作品里面也创新性的向大家阐述"核心竞争力"的理论。作者指出企业的核心竞争力是企业管理过程中根据不同生产技能和多种技术进行梳理表述出来的经验或理论，当下还是先进成熟的理论依据。核心竞争力的形成和核心竞争优势的获得，鲁梅尔特和沃尔菲提出了“资源基础”的公司经营战略理论，该理论的核心是：企业具有行政组织结构的企业具备其独有的资源或技术，便可生产出更高品质、更低成本、更加受到市场欢迎的新产品，如若如此它就优先于竞争对手抢占市场。如果技术以及资源已经同组织管理模式深层次的结合在一起，将形成专有性以及无形性等特性，这是其他企业不能复刻的。1.1.1企业竞争力的概念在竞争市场下，企业通过发掘自身资源优势和独特的技术及能力，及时获取外部的资源的能力，充分发挥这些优势，以满足客户需求为基础，最终实现盈利的能力。如果具备隐秘性和难以复制以及知识性等不同的特征。通过对一个企业的竞争力进行分析其主要包括以下三个方面的内容:第一个是企业的产品层,具体包括了一个企业的成本管理和产品的生产能力以及其在市场营销和售后服务方面的能力。第二为体制层,其核心指的是企业内部所有部门的构成架构、企业运行机制等。[13]最后是文化层，这个无量化。企业多年的经营观念、企业价值观为根基的企业内部文化、在社会形象、技术创新的能力、产品丰富程度、稳定的财务管理能力、长期发展的设立目标。1.1.2企业竞争力的核心从本质上来讲，企业自身的决策能力就是企业所具备的核心竞争力，如果想要将企业的核心竞争力提升那么就想要着手八个方面的内容：首先是针对制度开展规范化管理。在确定和落实制度的工作上要确保合理性和科学性。其次资源竞争分析。借助资源竞争分析的方法，企业能够充分的认识到自己的核心竞争力。[14]再次是竞争对手分析。对竞争对手的情况要有所掌握，在宏观环境变化时多留意竞争对手的动向和信息。最后是市场竞争分析。需要对国家当前的国情和政策进行充分的了解，并且尽可能多的将信息搜集过来。通常看到的无差异竞争指的就是企业一味的关注价格，投身于打价格战的活动中。差异化竞争。相较于无差异竞争而言，差异化竞争是完全不同的概念，其侧重点是不依赖低价取胜，其关注的是新服务和产品的开发工作。而标杆性的竞争则主要是为了找到自己相比于其他竞争对手所存在的劣势或缺点,督促自己不断地进步,已达到超越对手的目的。其中我们需要认识和了解的一点就是核心竞争力主要包括四个基本的核心因素:(1)提高企业管理者本身的专业技能和所学的知识。(2)提高企业的科学技术素质;(3)提高企业管理素质;(4)企业文化。以上所罗列的四方面要素了解分析,我国当前有很多的中小企业本身并不具备核心竞争力。1.3波特五力模型经过几十年学者们对战略决策理论和模型的研究，著名的竞争战略专家麦考.波特创新想的推出了五力模型，该模型是截至目前最具有适用性的决策模型。[15]波特五力模型具有针对性地指引企业在竞争环境中将会面对的各种威胁，其中最重要的因素企业的是五个方面的威胁。1.3.1进入威胁在五力模型中首要的威胁势力就是新进入者。这类新进入者是刚涉足该行业或者有准备进入该行业的参与者。当前的利润是影响新进入者加入产业的主要因素。但是当新进入者的数量已经开始增加,使得行业内的市场竞争越来越猛烈,从而也就会给企业带来重新分配行业内现有市场份额的机会,摊薄了行业内所有企业的盈利。建立进入者壁垒指的就是行业的内部可以提升进入成本的所优势。当新的进入者希望能够想要从事行业中具备更高的成本进入行业时,将要付出高额的成本甚至不可能进入行业中,这两者之间表现为正相关关联性。1.3.2竞争威胁除了新进入者的威胁，大部分的企业，还有诸多很强劲的行业竞争对手就产生了产业内竞争。其他竞争企业为了能够在市场上占到理想的分额，其都会采用各种方法来瓜分市场。归根结底企业间的相互冲突就是市场占有份额的竞争和企业社会知名度的相互竞争，竞争主要表现在价格、广告宣传、服务等方面。在行业之中的企业具备较强竞争的时候，此时就表示行业的进入障碍并不高。B公司想巩固自己的行业中的市场地位不仅仅要具备竞争对手旗鼓相当的技术、设备、资金、人力等方面的资源，还要从经营效率，产品规模，人才储备等方面着手，使B公司在接受到同行对手的攻击时，快速有效的应对。1.3.3替代品威胁相较于同质产品而言，替代品能够基于不同的形式来对客户的需求进行满足。由于替代品的出现从而导致行业内的产品利润和价格受到了不小的冲击，替代品的出现可以将产品的盈利能力和定价能力减弱。一是在竞争激烈的市场态势下企业获利空间的仍逐渐有所提升，但也面临更廉价的产品威胁。二是受到客户容易接受的替代品经营者的威胁，这种困境倒逼企业从运作模式上转型升级，从而提高服务质量和产品的品质，以此实现产品的销量与利润这一目标。1.3.4供应商威胁产业上游的供应商调整商品的价格会影响到企业绩效,这一变动会对企业构成威胁。经过对整个供应商综合国际市场实力情况进行了分析我们可以得知,其本身已经完全具备了市场价格以及所需要提供商品数量和资源供给的综合国际市场实力,这样就对整个供应商的国际市场竞争力和整个供应商的盈利能力都会产生一定程度的影响。[17]因为企业的供给商和议价能力相对较强,企业被迫接受了供应商的价格,与此同时,寻找新的供应商获取报价,统一于供应商重新商定,剪除了供应商的威胁,使企业具有一定的议价能力利润空间也就增大了。一般而言,某个产品供应商通常需要自己具备较大的市场议价谈判能力:第一供应商行业具备较牢固的竞争地位从而不受市场竞争困扰的企业,其产品的市场化不够充足,也会降低议价的筹码。其二供应商企业的产品具有较为特点能给企业带来较高的回报,导致买方难以找到可与供应商企业产品替代产品或者替代成本较高。1.3.5买方威胁买方的威胁所造成的最为直接的影响就是将企业的利润降低。作为购买者而言其拥有议价的能力，同时也拥有要求企业提升服务和产品质量的权利，这对于企业当前的盈利能力起到了一定的影响。通常情况下买方威胁有五方面核心的指标：首先是买方数量不多，那么会对企业构成较大的问题，市场程度不够充足。第二买方购入的是较少差异性的标品。第三买方购入的商品利润率较低。第四买方很难将自身的利润最大化。第五买方施压进行行业下游整合。1.4SWOT矩阵分析法当人们进行战略分析的过程中通常都会使用有关的战略规划工具，在这些所有的工具中知名度最高的就是SWOT分析，这种分析方法就是对企业四方面的因素进行分析，这四方面的因素包含了机会和威胁，企业中的优劣势以及威胁。[18]通过SWOT分析归纳出企业当下的优势和劣势以及内、外环境，利用科学方法提出具体方案破解面临的困境。SWOT分析法本质是综合性分析方法的一类，其不单单要对内因进行分析，同时也应该对外因进行分析。参照企业自身的在外因素和内在条件完成相关的分析。SWOT分析是参照了波特提出的企业竞争理论，从产品结构为切入点，对企业各方面进行了深刻的分析和总结。1.5IFE矩阵分析法内部关键因素综合评价作用矩阵法(internalfactorevaluationmatrix,ifeca矩阵),一种专门用于对内部关键因素直接综合影响作用程度进行定性评价和综合分析的企业综合性评价工具,其实际操作基本原理主要目的是从一个大型企业内部市场竞争过程中的内部极端优势和内部极端劣势两个主要因素方面着手寻找一个能够直接有效影响一个大型企业健康生存和持续发展的内部关键因素,根据各个企业关键因素的直接影响作用程度的大小差异及其强弱先精确定义好的因素权重和系数,之后根据一个企业对各项目的关键要素因子的有效性和反映力的强弱再对每一项目的关键要素因子强弱进行了一系列的综合评分,最后根据计算结果得到该项目中企业的因素综合作用总加权值。最后就是透过ifife这个矩阵,企业就应该能够将自己企业所在整个行业的发展优势与成长劣势信息进行整理总结了分析出来,得到整个所在企业的品牌吸引力。1.6EFE矩阵分析法外部环境因素的国际评价关系矩阵的方法(externalfactorevaluationmatrix,efe矩阵)外部环境因素的国际评价关系矩阵法,是一种对于一个中国关键企业的国内外部环境经济条件影响情况及其进行一种综合影响判断和价值分析的研究工具,其主要研究做法之一的便是从就业机会和经济风险以及经济威胁两个重要的几个因素方面进行去分析寻找得并选出一些最有可能的或是直接影响一个关键企业未来持续健康成长的主要经济关键因素,根据各个关键因素对其经济影响的重要程度及其大小不同来综合确定其加权数,再按照一个关键企业对各个主要关键因素的有效影响回应以及程度对各个主要关键因素的影响综合进行评分,最后根据计算结果得到一个关键企业总权值加权的一个平均值。efe矩阵分析能够有效帮助企业策略规划制定者从全球市场经济角度准确归纳并有效评估和准确分析在全球经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及其他市场竞争中所可能涉及和得到的诸多信息。1.7PEST分析模型通过分析pest模型内容的主要目标是为了分析企业外部的宏观和经济环境。其一般包括四个元素组合而成,首先是政治,其次是经济,再次是社会,最后为技术。P即politics,政治的一个基础管理要素,是泛泛指一定能够直接有效影响政治组织的日常经营管理活动,并且同时具备实际和潜在的直接影响组织作用的其他政治组织权力和其他组织相关政治法律、规章等基础要素。但是当我们的社会政治经济体系与法律制度、政府对一个企业经营组织所有者负责企业经营服务事项的管理态度发生变化时,当我们的地方政府部门已经正式发布了针对一个企业的整体经营管理工作行为具有一定法律约束力的相关法律、法规时,企业的整体运营与发展战略规划必然也就可能需要随之对此进行相应调整。法律社会环境主要指的是由我国政府部门组织制定的一种针对我国企业日常生济经营管理活动中的具有一定法律性和约束力的各种政治行为和纪律法规,如规定我国的不违反市场不正当竞争法、税收政策、环保法以及其他企业外贸相关条款等,政治、法律社会环境其实也就是和造成我国的政治经济社会环境紧张密不可分的一组重要直接影响法律因素。处于激烈市场竞争优势地位的中国企业必须认真研究学习一个与国家政府和国际商界发展有关的国际市场经济管理政策和发展理念,比如认真研究一个新型国家的企业税法、反垄断法的立法以及其他已被政府废除或者已被取消的法律行为和发展趋势,同时也还需要深入了解一些与中国企业发展有关的重要国际贸易关系规则、知识产权自律法规、劳动保护和基本职业社会保障等。E即经济economic,经济活动的影响因子,是它所指一个国家社会政治经济机制体系、经济组织结构、行业市场布局、资源配置情况、经济社会增长动力水平以及未来的我国社会主义经济体系发展方向走势。构成我国经济增长和发展环境的主要影响因素包括所有gggdp的汇率波动变动和发展趋势、利率波动水平、通货膨胀变动速度和发展趋势、失业率波动水平、居民实际人均可支配生活收入的波动水平、汇率波动水平、