国企绩效考核办法

国企的绩效考核方法

由于国有企业具有盈利性和公益性的特点，这在很大程度上决定了国有企业

在进行KPI绩效考核时与其他企业存在很大的差异，在KPI绩效考核的实际操

作过程中，会遇到很多难以防止的问题，影响到KPI绩效考核的实施效果，而

对于众多的国有企业，在绩效考核方面的改革在所难免，所以作为国有企业的管

理者来说，如何做好国有企业的绩效考核，如何将KPI绩效考核工具更好地运

用到国有企业的考核中去是需耍认真考虑的问题，因此，华恒智信分析员基于国

有企业在KPI绩效考核运用过程中容易出现的问题，进行了归纳和总结，并针

对国有企业在KPI绩效考核过程中的问题提出针对性的解决方法，以期能对国

有企业绩效考核方面出现的问题提供一些解决方案的启发。

一、存在的六大问题

1、宣传发动不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的

阻碍。

国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工发动大会，把一些考

核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣

传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。

对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶

时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的发动也

只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于

这些方案的理解只停留在外表文字，没有深入了解其精馈，容易忘记考核的要点

和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时无视了考核方案的落地，针对一

些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的

理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后实

施方案的落地。

对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重

要性认识比拟浅薄，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动

手术，从而积极性不高。另一方面对于一些平时工作绩效比拟不好的员工，养成

了按部就班、得过且过的工作习惯，积极性欠缺，特别是局部国有企业的员工，

本来就比拟惧怕绩效考核，所以一听说要抓绩效，就会底气缺乏，怨声载道甚至

煽动周围的员工抵触绩效考核，成心拖拉，阻碍考核的推进。

2、考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确。

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他

企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以防止的问题，

具体表现在：

〔1〕国有企业的分公司较多，分布在各地，比拟分散，通过工程组成的临

时性组织比拟多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或

是为了图方便，直接照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况相结

合，使用起来也没有系统性。

〔2〕对一些职位的KPI考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度

就会使得关键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整

体。

〔3〕国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫,

而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果那么简略带过；KPI考核指标提取

过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反应

和改良效果。这些都是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

〔4〕一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些外表上看

起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏

洞；盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性。

3、国有企业KPI考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。

尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化

观念来说，更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。比方说在工作

能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指

标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好"、"一般"、"较差”、"差"

等，但如何做到明确地将这些等级区分开来，比方说“良好”和“一般”如何界

定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。

而受中国人的“中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。对于国有企业员工，

他们之间的关系一般都比拟复杂，大局部人都觉得多一事不如少一事，所以在评

分结果会存在校多水分，难以分出明显的绩效上下来，没有到达该有的效果。

4、KPI绩效考核方式单一，缺乏灵活性。

在KPI绩效考核方式上比拟单一，如对于考勤方面的考核单一地采用指纹

打卡制等，会造成职工在上班时只关注上班前单纯的打卡，在迟到与否的问题上

较量，出勤不出力的例子比比皆是，没有到达考勤的目的；再比方通过单纯的领

导季度检查制，会形成职工为应付领导检查，而在检查将临近时，表现得比平时

优秀。因此这些方式使用的单一性会使得绩效考核难以对员工在企业运作过程进

行全面的考察，出现为考核而考核的现象，导致考核失真甚至可能还会对员工积

极性造成一些负面的影响。

5、绩效考核结果没有得到很好的应用，没有发挥其应有的鼓励性。

有些国有企业进行了KPI绩效考核后，在考核结果的使用上没有起到绩效

考核该有的鼓励作用；少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将

绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。首先，一些国有企业，在绩效考核总结大

会时会提出一些温和性的口号，比方“不是因为你不努力，而是因为别人比你更

努力”，这样的总结对于那些本来平时就没怎么努力的职工而言，是一种阿Q

抚慰法，更是一种温水煮青蛙的方式，没有有效利用考核结果，还会在企业内慢

慢助长了无原那么的“和稀泥”式的好人主义，出现人人总分值或轮流坐庄的方

式，绩效考评的好坏没有实质区别，最后使得绩效考核流于形式，后果使打击了

高绩效员工的积极性，助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次，由于对结果的

鼓励性强调不够，容易被考核者或被考核者利用于人际关系的构建，如一些部门

领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核，下属给领导事先贿赂等，使干

部和群众关系紧张，失去了绩效考核的“公正、公平”的优势，还会助长腐败的

滋生。再次，有些国有企业管理者没有运用好绩效考核结果的鼓励性，由此，会

产生“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样，领导说了算"等消

极情绪。

6、绩效考核没有得到高层领导的重视。

局部主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作

来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认

为绩效考核就是简单的工作评价,不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。

没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的有利性。另外，一局部领

导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去

执行绩效考核政策。

二、提高绩效考核效果的对策

1、提高员工对绩效考核的认板。

国有企业要利用思想政治工作和宣传资源等强大的优势，做好员工对绩效考

核观念的转变。要确保员工明白绩效考核是将企业的战略目标、年度业绩指标和

重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、

专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡；要让员工明白绩效评

价结果是用于员工工资收入和岗位调整；并且明确绩效考核可以解决大局部“大

锅饭”的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象；绩效考核

是为了让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和鼓励，因此考核结果与绩

效工资分配是向关键岗位、承当责任大、做出奉献多的人员倾斜，口与员工职业

生涯开展通道等多个方面挂钩，对于一些对待考核态度消极，对绩效工作造成严

重阻碍的员工，要将其往积极的方面疏导，让其认识到绩效考核可能对他有利的

地方。在KPI绩效考核具体实施过程中，要结合某项具体的操作进行一对一的

辅导和讲解，将系统知识和理论操作结合起来，对一些难理解的地方，举一些具

体的例子进行说明，确保职员到达举一反三的效果。

2、梳理原有绩效考核体系，运用“二八原那么"设定考核指标，完善KPI

绩效考核体系的建立。

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以

到达扬长避短、持续改良和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同开展。

首先，必须理清公司部门设置、工程工程部各种考核制度的共同点和不同点,

建立统一的KPI考核指标评价标准和完善的指标体系。要结合公司结构系统,

定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、标准岗位、编制岗位职责和

工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，已到达夯实工作根底的目的。

其次，公司要明确绩效考核工作的管理部门，将各部门、各工程工程局部别

制定的绩效考核方法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听

取广阔职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原

有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生

产经营的实际情况，因为生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作,

绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节,

量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标间的权重比照，同时

应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

在KPI指标提取上坚持“二八法那么"，任何工作都有它的重点所在，一

个企业80%的利润往往是由20%的核心业务提供的，而一个员工80%的业绩也

往往是由20%的关键工作提供的。所以，我们在设置KPI指标时，必须坚持该

原那么，找出关键指标，不至于眉毛胡子一把抓。

3、有效沟通和反应，保正灵活多样的考核方式。

有效的绩效考核是建立在考核与沟通、评价与反应相结合的前提下的。所以

不同的国有企业，根据自身公司的具体情况，通过绩效考核前的沟通以及之后的

沟通反应制定出适合公司的考核方式。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，

不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、

公平的原那么。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员

工评价的客观性、真实性。完善的绩效考核体系是建立在与其相适应的评价成果

沟通机制根底之上的，企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反应给员

工本人，使员工及时了解自己工作的成效和缺乏，考核者应帮助员工分析原因，

研究改良措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长,

这样使得考核体系得到完善。

4、根据员工的具体情况，正确使用考核结果。

绩效考核的结果的使用要得到管理者的重视，绩效考核是薪姗管理的根底，

还可以将绩效考核得到的信息用于设计员工开发方案，企业可以根据员工的绩效

信息对其进行职业生涯设计等帮助员工能力的提高。因此考核结果在与人才使用

相结合时，通过信息化手段建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工

资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方

面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。首先，用绩效考核的结果

指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和

工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训方案。其次，在重点关注

员工“业绩、能力、态度"三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对

公司做出奉献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配.

同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，

解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打卜一个良好

的根底。

5、争取公司决策层的大力支持。

绩效考核涉及到公司上下的利益，如果得不到公司决策层的支持，无法