人力资源管理毕业论文-福耀员工培训问题与对策研究

福耀员工培训问题与对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u28059摘要

摘要：本文全面分析了福耀公司员工培训的现状，识别了存在的问题，并提出了针对性的改进建议。首先，论文介绍了福耀公司的背景及其人力资源的现状，包括员工的年龄、层级、学历、性别结构以及职位类型分布。接着，作者深入探讨了福耀公司员工培训管理中存在的问题，如培训目标的不明确性、评估体系的不完善以及缺少有效的转化机制。原因分析部分指出了培训需求分析的滞后、管理者对培训管理认识的不足以及缺乏激励机制等关键因素。在问题与原因分析的基础上，论文提出了一套优化方案，旨在提升福耀公司员工培训的效果和效率。这些方案包括制定明确的培训计划、建立规范的培训流程以及加强培训工作的制度建设。通过这些措施，旨在帮助福耀公司更好地实现人力资源的优化配置，促进企业的长期发展。最后，论文总结了研究的主要发现，并对福耀公司的员工培训工作提出了建设性的建议。本研究不仅为福耀公司提供了具体的改进措施，也为其他企业在员工培训方面提供了有价值的参考。

关键词:员工培训；培训管理；调查研究

引言1.1研究背景在全球一体化进程中，高科技、高素质的人才已是公司生存的关键。在现代，企业之间的竞争早已演变为人才的竞争。在企业日益残酷的竞争中，人力资源的作用不容小觑。企业的核心竞争力包括两个方面，一方面是软实力，指的是员工的工作能力与创新能力，掌握先进的技术与专业的知识；另一方面是硬实力，指的是生产设备的完善，生产技术的先进，企业经营成本较少，生产效率较高。之前很多员工都把培训当做管理人员强制性要求参与的工作，十分被动，培训效率也不是很高，并且大多都是形式主义。得益于深化改革，企业管理体系也越来越完善，这要求员工的思维认识以及工作理念应该与时俱进地更新。管理人员一定要加大和员工之间的交流力度，了解员工具体工作情况以及日后发展需求，进而制定相应的培训方案以及有效的激励措施，有助于调动员工参与培训的积极性，从而发自内心地重视培训工作，能够第一时间提出反馈意见，可以增强企业培训效果。对于国有企业而言，员工无疑是培训活动开展的主体。员工应该意识到一点，那就是加大培训力度除了是企业长远健康发展的必要基础之外，还是完善自我、实现自我价值的关键手段。1.2文献综述在探讨福耀公司员工培训问题与对策的研究背景下，本文综合分析了国内外在员工培训领域的研究现状。通过审视各行各业的培训实践和研究成果，本综述旨在揭示员工培训中普遍存在的问题，并探讨有效的解决策略。研究表明，员工培训是企业发展不可或缺的一环，对提升员工能力、促进企业成长具有重要作用。然而，多数研究也指出，企业在执行员工培训过程中普遍面临一些挑战，例如培训目标不明确、培训评估体系不健全以及缺乏有效的激励机制。例如，李源鑫等人[1]的研究指出医药行业在员工培训实践中存在的具体问题，并提出了针对性的改进建议。代思杰和代宇含[2][3]分别从税务咨询和化工行业的角度，探讨了新员工培训和技术岗位员工培训的问题，反映出不同行业面临的独特挑战。黄鸿涛[4]的研究则专注于银行业，分析了员工培训体系存在的问题，并提出了相应的对策。此外，不同类型的企业，如中小企业、国有企业以及小微企业，根据其组织规模和资源配置，在员工培训方面存在不同的问题和需求。如张金田、李天骥和程晨[8][9][10]的研究分别揭示了这些企业在员工培训上的具体问题，并提出了相应的改进建议。综上所述，尽管不同行业和不同类型的企业在员工培训方面面临着不同的挑战，但普遍存在的问题如培训目标不明确、评估体系欠缺以及缺乏激励机制等问题，都是企业在优化员工培训过程中需要重点关注和解决的。通过借鉴学者们的研究成果和实践案例，本研究旨在为福耀公司乃至更广泛的企业界提供员工培训优化的参考和启示。2.福耀公司员工培训现状分析2.1福耀公司简介福耀公司，全称福耀玻璃工业集团股份有限公司，自成立以来，已经发展成为全球领先的汽车玻璃供应商之一。该公司不仅在中国设有深厚的产业基础，而且在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络，其产品远销至欧洲、北美、南美、亚洲等多个国家和地区，为全球多家知名汽车制造商提供高质量的汽车玻璃产品。福耀公司致力于技术创新和产品研发，拥有一支强大的研发团队，不断推出符合市场需求和前沿技术的新产品。公司的研发重点包括提高汽车玻璃的安全性、耐久性和舒适性，以及开发更具节能环保特性的产品。福耀的研发成果不仅提升了产品竞争力，也为汽车行业的发展做出了贡献。在企业文化建设方面，福耀公司坚持以人为本，倡导“诚信、责任、协作、创新”的企业精神，致力于为员工创造良好的工作和发展环境。公司通过设立各类培训项目和职业发展计划，鼓励员工提升个人技能和职业素养，促进员工与企业共同成长。社会责任方面，福耀集团积极履行企业公民的责任，参与并支持各类社会公益活动，包括教育支持、环境保护、公益捐赠等，致力于为社会的可持续发展贡献力量。通过这些综合实力的展示，福耀公司不仅在商业领域取得了巨大成功，同时也赢得了社会的广泛尊重和认可。2.2福耀公司人力资源现状2.2.1部门结构福耀公司因经营较为广泛，职务类型较多，主要是管理层以及实操技术人员，对于不同的业务层面，业务分布也不同，对于福耀公司人员职位及部门分布基本设计如下：图2.1职位分布图2.2.1年龄结构分析福耀公司属于人员较多的企业，从对产品的生产到运输都需要较多的人力，因此，从业人员众多。因为人口老龄化现象日益严重，所以该公司的劳动力年龄也发生较大改变，由之前的20岁为主向现在的30岁为主转变。现如今，案例公司的平均年龄是32岁左右，其中大约三分之一的员工年龄在25至30岁之间，有3312人；30至35岁的有4347人，占比42%，35到40岁员工1656人，占比16%，中层管理人员年龄较大，达到40岁以上，占比约10%。图2.2员工年龄分布2.2.2层级结构分析福耀公司基层员工人数达到8694人，占据公司员工的84％，这是该公司的主要特点之一。其次，基层管理者与高层管理者各占10%和6%，对于此种层级分布也与企业自身的经营业务有极大关系。图2.3层级分布图2.2.3学历结构分析福耀公司员工学历普遍属于中高等学历，员工文化分布情况较为平均，大专生占比约22%本科生占比约54%研究生占比约24%，培训时也容易产生共鸣。图2.4员工学历占比分布图2.2.4性别结构分析福耀公司因业务需要，男女比例的分布较为不均，男性为主要劳动力，占比远超女性占比。图2.5性别占比分3.福耀公司员工培训管理现状及存在问题3.1福耀公司员工培训管理存在问题3.1.1福耀公司培训目标不够明确若是公司的发展速度较快，业务规模越来越大，人员数量持续增多时，相关制度无法立刻健全，管理体系也未及时优化，便会滋生大量问题。举个例子，部门职责模棱两可，部门之间业务交叉现象严重，管理者没有可靠的制度依据，管理思想较为随意，导致管理水平有高有低，让员工较为浮躁，不具有内部凝聚力。现如今，案例公司并未全方位地深入研究企业存在的问题，仅是将希望都寄托在培训上，并未归类分析问题，保证制度完善、管理升级。举个例子，某位员工的绩效不是很理想，但原因也许是多样的，也许是员工和工作岗位不够匹配，也许是员工并未明确自身工作目标与职责，也许是时间不够充裕，也许是激励机制没有效果等。总之，应该根据具体的问题展开具体分析，制定相应的解决策略，意识到并非所有的问题都可以通过培训改善，同时还可以了解企业培训的真正需求，充分发挥培训的作用。培训并非企业的最终目的，培训的本质是借助让员工习得更多知识，掌握更多技能，转变自身行为，端正自身态度进而可以增加个体或团队绩效。培训毕竟只是一种手段，不是万能的，无法解决企业存在的所有问题。3.1.2福耀公司评估体系不够健全福耀公司对于基层员工的培训不够重视，收集信息不够及时，也不够完整等问题，培训之后员工的反馈情况不够及时，经调查发现，福耀公司在培训后进行反馈的员工约占60%，不进行反馈的员工达到了40%，反馈的覆盖面不够全面，内容不够完善，难以反映真实的培训效果。另外，员工在接受企业培训后的反馈的时间不够固定，在培训后次日反馈的人约占21%，一个星期之内反馈的约占23%，其余则是不定时反馈，甚至不进行反馈。而从通常情况来讲，反馈越及时则效果越好，因为人的记忆是存在一定的遗忘性的，反馈的时长往往对其效果有很大影响。关于反馈方式，福耀公司的反馈方式主要分为面谈和书面反馈，面谈的效果往往高于书面反馈，书面反馈往往易产生应付的作用，经调查福耀公司面谈反馈的员工仅占反馈的员工的半数不到，而书面反馈往往难以达到效果。易应付，缺少实质性的东西。迄今为止，案例公司都没有制定健全的培训效果评估指标体系，开展的评估工作整体来看较为敷衍，实际价值并不高，只是结合相关负责人的以往经验绘制表格，缺乏科学性，十分片面。此外，也未全面测评培训结束之后的工作行为，难以验证员工受训之后的行为有没有发生什么变化，也难以有效评价员工受训之后业绩有没有得到提升。不仅如此，管理层人员几乎都是只知道培训可以给企业带来一定价值，然而对于培训可以真正带来的绩效提升效果，包括降低客户投诉率、提高工作效率等却基本一无所知。3.1.3缺少转化机制企业对基层员工进行培训，是为了将知识和技能等传授给员工，使员工在其岗位上能够更好地体现其自身价值，这也是企业最终想要达到的效果。如若仅仅重视培训的过程，对于培训之后的员工真正所接纳多少置之不理，将导致往往看似培训效果好，实则可能往往相反。对于福耀公司则缺乏对培训效果进行有效转化的机制，对于基层员工的培训，仅仅是留存一般的培训报告，并没有实质性的培训效果转化情况。而对能够自觉地将培训内容转化为实质业绩的员工，企业对其的表扬以及奖励情况与其他的员工没有较大区别。每年，进行年终汇报的时候，会议重点总结也是有关一年的基层员工培训的开展情况，包括开展几次培训，参与人数的多少，有哪些内容，但是没有有关培训结果如何转化为业绩的相关分析情况，没有设立培训结果的反馈制度，这是福耀公司缺少了有关基层的培训反馈。3.2福耀公司员工培训管理存在问题的原因分析3.2.1培训需求分析滞后，缺乏理论实践支持福耀公司对于企业分析的培训的需要，存在着多数建立于过度重视曾经的培训管理有关的经验，缺乏理论与实践相结合的问题，使对于自身的培训需求定位不够准确，分析不够透彻。福耀公司的培训者多为经验丰富的管理层和老员工，工龄时间长，对于企业情况足够了解，对于各项技能和知识掌握透彻。但是他们在选取培训信息时，往往会直接排除一些曾经没有培训经验的培训内容。并且，根据企业的培训要求规定，高层领导的期望和要求，对于培训不易产生快速成果，培训投入成本过高的培训需求，培训者往往也会排除在外。也就是说，培训者说选择的培训需求并不是根据培训需要掌握的相关理论和企业实际所需要的真实内容，或者员工所期望内容而安排的培训。这种情况使企业和培训者往往无法得到满足，使每年的培训需求过于相似，往往呈现千篇一律的情况。3.2.2管理者培训管理认识不到位基层员工所接受培训的成果，往往会受管理层的重视程度很大的影响培训效果，福耀公司一直很看重对于基层员工的培训工作，但是仍保持着固有的制度，该制度往往是较为落后的。多半表现为，企业的不同部门都会制定每年的培训方案，也会相应地开展不同的培训形式，但是往往这种培训项目的执行，并不能把握好对于员工培训的各方面情况，对于开展的理论培训，也没能充分地从企业真实情况出发，对于满足员工的需求也没有达到，对于培训结果的转化也没达到良好效果，由此可见福耀公司新员工培训管理还存在一定缺陷，效果并不好，这是员工理论培训产生负面影响的原因。同时，若是希望开展员工培训工作可以获得显著成效，就必须投入足够的资源，比如人力资源与物力资源等，最关键的是每个环节都应该相互配合，合理安排培训时长与培训模式，由此可见培训时长较长，则更容易使人力资源获益达到预期效果，因此领导对于下属也难以掌握其情况，对培训效果也难以了解和衡量，这往往会造成对员工培训管理工作的疏忽。福耀公司往往也是这种情况，管理层领导往往是口头要求的多，亲力亲为抓落实的少，往往都是形式主义。3.2.3缺乏培训激励机制当一个等级的需求完成之后，人们将会追求下一个层次的需求，相应的上一级的激励需求将会消失，而产生本级的相应需求的新的奖励机制，通过实地调查了解到，福耀公司中的一些年轻的员工，除认真接受培训内容，还会额外进行自己岗位外的相关知识学习，从而更好地提升自己，也希望可以为自己的未来争取更好的机会，争取得到晋升的机会。但是企业的高层管理者并没有给员工提供充足的晋升机会，使员工不能够更好地将学会的东西得到应用，这样会打击员工的积极性，也会使培训效果减弱。4.福耀公司员工培训优化方案4.1制订明确的培训计划通过张艳云的有关企业人力资源管理中员工培训创新的几点思考分析的启示，福耀公司制定目标制定定得过于空洞，应进一步明确目标。福耀公司属于大型综合性企业，员工众多、层级分布跨度较大，层级应根据员工的不同地位不同阶段制定合理目标。结合福耀公司原有实际情况，本次培训的目标如下；首先解决并完善福耀公司原有计划存在的不足和问题，在全员提升的基础上争取打造一个高质量团队，提高员工适应力，创新力，全面提高企业的竞争优势。促进企业高质量发展。制定培训计划之前，应该先将培训应该处理的问题逐一明确下来，建议借鉴公司规划，明确企业当下需要处理的问题，有机结合培训计划以及战略目标。制定的计划还要针对不同的岗位、层级，这样才能使计划契合企业的发展战略，而且更具科学性。在设计培训的过程中，可依据国内外成功经验，在充分汲取其他企业经验的基础上制定出更加符合自身情况的方案。在参考刘风栋有关企业培训管理存在的问题与建议发现，福耀公司培训计划也不够健全，应在原有的基础上对原有计划进行优化，这需要企业全面支持，应各个部门都对此积极配合给予支持，在制订培训计划时也应有侧重点，把大部分精力放在重点事情上，集中精力办大事办好事。并且在培训师和培训安排方面也应合理安排，并争取员工意见，更好地完善培训计划，便于执行。4.2建立规范的培训流程图4.1培训流程论员工培训过程体系的有效管理，这也说明了员工培训过程的重要性。在进行员工培训时，需要打好第一步了解真正的需求调研，确保计划是否可行，而福耀公司因高层成员的不重视，走过场不落实，没满足员工期望等而产生一系列的问题，因为此显现，在进行员工培训时应提前建立规范的培训流程。培训流程包括：明确培训的目标对象，从短期与长期两方面的培训需求出发，展开相应的需求调研，并根据培训的时长运用问卷调查、分层级调查等多个方面选择获取信息，整理信息并进行需求分析，形成需求信息，进行申请审核和确认，审核通过后并形成书面文件，以便于更好地实施。若审核未通过，需要有针对性地更改培训流程的相关需求。保证培训制度的完善性，培训流程的规范性。在企业培训工作当作，有两个较为关键的指引，一个是培训制度，另一个是培训流程，企业必须给予足够的关注。其一，就培训制度而言，企业需要将培训方针与人员配备等方面全部明确下来，为制度的完整提供保障。需要注意的是，培训制度并非一成不变，必须定期更新，根据时代发展潮流，再结合企业内部状况不断改善。其二，应该围绕培训目标制定培训设计方案，并坚持优化激励措施与评价方案。一般来说，被培训者的主观意愿总是会被忽略，若是可以借助发放证书、丰富培训形式等方式强化员工的个人成长意识，让员工对培训产生浓厚兴趣，发自内心地重视培训，将有助于显著增强培训效果。而且，应该针对培训制定相应的评价系统，让专业的考评人员对于被培训者的工作能力进行评估，看其是否得到增强，从而明确培训效果。有机结合培训方案与激励方案，有助于实现培训目标。其三，培训流程应该具有可操作性，结合实际工作中必然会用到的知识与技能等，并基于一般流程，结合具体培训情况做出相应调整，需要注意的是，先前培训方向不可以更改。拿海尔集团举个例子，该公司在白色家电行业中是公认的龙头老大，开展的培训管理工作也非常到位。海尔编制了专业的培训管理手册，将培训制度以及培训流程逐一明确下来，始终坚守统一的培训原则。4.3加强培训工作的制度建设对于任何事情来说，无规矩不成方圆，对于企业也会如此。福耀公司在进行员工培训时应从根基出发。首先应从制度上配合，制定合理且适当的制度，用来监督和规范该企业的培训工作。良好的制度有利于从根源规范福耀公司，解决福耀公司的制度转化难的问题。同时制定有关员工管理培训的评估体系，使培训可以得到良好的反馈，从而更好地发挥出作用。其次也应健全有关培训评估的制度体系，福耀公司的企业培训评估体系不够完善，对于对培训结果评估的不够重视，对于信息整理不够及时等问题比比皆是，因此应该极其重视该问题，并对此问题做出相应的防范。因此应从企业自身出发，不断去优化该体系（见图4.2）。在实际情况中，做好推动各部门对培训后进行评估，和各部门不断沟通，引导各部门积极主动地去参加评估活动，反映出参加培训的员工的最真实感受，以获得最