国际市场营销 课件 第八章 国际市场营销管理

中国人民大学出版社国际市场营销主编：丁凯

黄剑

胡玫主审：黄卫平经济管理类课程教材.国际贸易系列汇报人：WPS第八章

国际市场营销管理第八章

国际市场营销管理第一节

国际市场营销组织第二节

国际市场营销计划第三节

国际市场营销控制【学习目标和重点】●企业国际化过程中组织结构的演变；●国际市场营销的组织结构类型；●国际市场营销控制的范围和程序。【导入案例】

索尼如何迈向国际化

最可怕的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且订单为10万台的大客户，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。【导入案例】

索尼如何迈向国际化技术官井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策”。为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造都是些便宜货、小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地”。当年，公司在美国建立一个分部是十分艰辛的过程，不仅需要坚韧不拔的意志，还要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。而盛田则是一个精力充沛过人、热情洋溢、积极主动、魅力超凡、爱开玩笑的人，最吸引美国人的是，他看来非常像他们自己。盛田的声望与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国，他就关注着打入社交界。在整个70、80年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响。1984年盛田昭夫的自传《日本制造》出版，立刻成为索尼品牌的使者，使大众真切地感受到他的内心世界和索尼精神。【引言】企业的国际化需要通过成立专门的营销组织加以实现，以市场需求为中心建立适宜的营销组织架构，制定并落实企业的营销计划，从而达到提升企业国际市场份额、追求企业利润的经营目标。第一节

国际市场营销组织一、高效的组织结构对于国际市场营销的重要意义

二、企业国际化过程中组织结构的演变三、国际市场营销的组织结构类型四、选择合适的国际市场营销组织结构一、高效的组织结构对于国际市场营销的重要意义

从管理的角度来看，组织是一种管理职能，是指企业为协调内部的各项活动而设置的管理结构体系；从企业营销活动的发展过程来看，组织是一个随着企业战略目标的调整而动态演进的过程。组织结构是组织中的职位安排，各种职位或作用有意识地结合在一起，以利于组织目标的实现。

国际市场营销组织主要包括组织形式和组织内部关系，以及组织的运行机制等内容。企业组织工作的根本目的就是为了保证战略目标的实现，国际市场营销组织有一个不断发展、不断完善的过程，至今仍在不断优化和发展。一、高效的组织结构对于国际市场营销的重要意义

国际企业在设计高效的国际营销组织时，一般要考虑企业的目标、企业参与国际营销的程度、企业的性质、企业的产品等各种因素。由于各个企业的情况不同，每个企业的国际营销组织架构也不尽相同，不同的发展阶段有不同的组织架构。但总体来说，企业通用的国际营销组织类型主要有出口部、国际部、地区式组织结构、产品式组织结构和矩阵式组织结构。【新闻专栏8-1】

国际商会市场营销与广告委员会在线召开2021年秋季会议北京时间2021年12月3日晚，国际商会（ICC）市场营销与广告委员会（以下简称“委员会”）在线召开2021年秋季会议。会议由委员会主席、微软副总法律顾问布伦特·桑德斯主持，国际商会全球政策部主任、国际商会驻联合国总部常驻观察员安德鲁·威尔森出席并致辞。委员会副主席美国凯赫律师事务所合伙人希拉·米勒、欧洲广告标准联盟总干事卢卡斯·布德、世界广告主联合会政策经理朱迪塔·桑蒂尼等分别作专题发言。安德鲁·威尔森在致辞中表示，今年，国际商会顺利完成今年的既定目标任务，在加强与政府间国际组织和各国家委员会的沟通协作、深度参与碳定价及可持续贸易等关键政策制定等方面取得积极成果。2022年，国际商会将继续拓展全球网络布局，促进各政策委员会多元化发展，始终致力于为全球会员提供更高质量的服务。希拉·米勒介绍了近期发布的《国际商会负责任环境营销传播框架》有关情况，框架新增气候相关、可循环、可回收、可降解、不含有害物质等五类声明，推动广告商、自律组织、政策制定者、政府间国际组织遵守可信环境营销声明原则，避免产品徽章等外观对消费者造成误导。她表示，委员会明年将重点在中国、欧洲、美洲等区域的活动中宣传推广该框架。卢卡斯·布德介绍了欧盟《数字服务法案》《政治广告法案》《不公平商业行为指令》《儿童更好使用互联网战略》等有关法律法规的生效进展。国际商会贸易与投资中心副主管蕾琳·马丁介绍了经合组织消费者政策委员会关于抵制在线平台黑暗营销模式的政策草案起草情况。朱迪塔·桑蒂尼介绍了由世界广告主联合会发起的全球多样性、公平性和包容性普查（DEICensus）有关情况，该普查围绕全球27个国家万余名受访者展开，从年龄、性别、民族等多维度比对分析了营销行业的就业现状和发展前景。下一步，该机构将制定营销从业者最佳实践。二、企业国际化过程中组织结构的演变

（一）企业国际化初始阶段（二）企业国际化第二阶段（三）企业国际化第三阶段（四）企业国际化第四阶段（一）企业国际化初始阶段企业在国际化初始阶段主要处于间接出口阶段，此阶段企业向国外出售的产品与国内销售的产品相同。如果仅限于等待买主上门，就不需要专门的国际营销组织结构；如果需要寻找买方，企业可以利用外贸公司之类的服务机构与海外市场建立业务关系。因此，这一阶段的企业组织结构与一般的国内企业并无实质性的差异。（二）企业国际化第二阶段随着企业国际化程度的提高，企业与国际市场的融入程度加深，此时企业处于直接对外销售阶段。在此阶段，企业倾向于积极主动、直接地寻找海外客户，与他们保持联系，建立销售网络，开拓海外市场。因此，在此阶段企业需要建立相对独立的出口部来处理其国外业务。出口部隶属于营销部，与国内销售处平级。只要企业能基本上在一个国家内实现生产并向若干个国外市场销售，这种结构就能产生良好的效果。

（三）企业国际化第三阶段企业与国外市场的融合处于更加紧密的第三阶段，在这一阶段，企业以各种投资和非投资形式进入国际市场，将大量的人力和物力投人海外经营，在海外建立若干个生产性和销售性的子公司，并与海外经营单位建立正式的联系，这就更需要紧密地协调研发、财务、生产和国际市场的活动。因此有必要在国内母公司组织框架内设置国际部，代替原来的出口处(科)，以加强与海外子公司的联系和协调。

（四）企业国际化第四阶段企业国际化的全球战略阶段属于企业国际化程度最高阶段。当国际企业发展到一定程度时，国际部对繁多的业务已不堪重负，也无法协调和处理母公司与子公司之间的矛盾冲突，因此有必要建立新的与公司战略相适应的组织结构，将国内经营和国际经营融为一体。在这种战略思想的指引下，企业或建立全球地区型组织结构，或全球产品型组织结构，或全球职能型组织结构，或全球混合型组织结构，以追求全球利益的最大化。【案例8-1】

从“耐克学徒”到在更加公平的环境下与国际品牌竞争20世纪90年代，晋江的“造鞋运动”轰轰烈烈开展。当时，亚洲“四小龙”制造业陆续迁入。依靠独特的地理优势，以及充足、廉价的劳动力资源，晋江成为承接制鞋产业转移的首选地。那时的晋江“几乎家家户户都做鞋”。2001年中国成功加入世贸组织，晋江鞋业市场充分享受到市场化、全球化红利，迎来快速发展良机。入世之后，得以整合全世界优秀创新资源的安踏，招揽了一批具有国际视野和经验的设计师。安踏集团传播部相关负责人表示：“目前，安踏在日本、美国、韩国、意大利等国家设立了研发设计部门，吸引了200多名来自18个国家的优秀研发设计人才。”安踏还与IBM、SAP、陶氏、杜邦等国际合作伙伴达成合作，不断提升产品的功能性和科技性。来自全球各地的原料，组成了一双又一双鞋。全球化不仅体现在研发设计方面，也体现在安踏公司管理层面。安踏集团副总裁李玲表示，安踏高管会议早已从单一的晋江方言扩展为多国语言。根据2020年的公开数据，安踏集团除了380多名中国港澳台籍员工外，还有16个国家超过100名外籍员工，副总裁以上层级58%有国际化背景。对海外品牌的收购，也是国际化的一步。2019年3月，由安踏牵头组成的投资者财团完成收购亚玛芬体育公司，亚玛芬体育旗下的国际知名品牌也加入了安踏集团的多品牌阵营，包括萨洛蒙、始祖鸟、颂拓、威尔胜等。这些品牌在户外运动、滑雪、球类及运动器械等各自的运动细分领域位居全球前列，在欧洲、美国和亚太等世界主要市场均有布局。对于普通用户来说，安踏的国际化带来的最直观感受，是它越发频繁地出现在国际舞台上。无论是奥运会还是NBA，人们都曾惊喜地发现熟悉的中国品牌标志。2017年9月，安踏与北京2022年冬奥会和冬残奥会组织委员会签约，正式成为北京2022年冬奥会和冬残奥会官方体育服装合作伙伴。三、国际市场营销的组织结构类型（一）出口部

（二）国际部（三）地区式组织结构（四）产品式组织结构（五）矩阵式组织结构（一）出口部

企业在国际化初期，处于直接对外销售阶段，建立出口部来统一处理其国外业务，负责与所有海外市场和海外顾客保持联系，解决出口中的问题，履行管理和财务职责，选择并监督代理商。当一家企业出口业务不多时，国内导向型企业在对外扩张的初期，经常会设立一个小型的出口部，作为一个单独的职能结构,来负责处理国际业务。但在实践中随着销售业务的展开，出口部往往缺乏公司总部和其他职能部门强有力的支持，影响其海外业务的扩展。因此，公司的出口部应随着业务量的扩大而扩大。（二）国际部随着国际业务的不断发展，企业进入国际市场的方式日趋多样化，因而使得协调国际市场活动的职责，超出了国际营销部(或出口部)的范围。同时，由于国际营销部在国际业务方面与日俱增的权力会引发与国内营销部之间的摩擦。因此，原有的出口部已不足以解决这些问题，而需要建立一个能统一管理和协调生产和财务等职能部门的机构，这个机构在许多公司里被称为国际(业务)部（见图）。在这种结构下，公司活动分为两部分：国内部和国际部。国际部的主要职责是分管公司在国外的业务活动。国际部与公司其他职能平级，它由营销、生产、研发、财务、计划以及人力资源等部门组成，由国际部经理负责。

（三）地区式组织结构这种组织形式是按地域或顾客来设立地区分部。把国内市场也视为一个与其他国外地区并列的区域。地区型结构适合于哪些有成熟的标准化产品、产品的销售渠道有限，产品需求的地区差异性较大的（四）产品式组织结构当一个企业的产品种类或品牌增加到一定程度时，常常会建立一个产品管理组织——形成产品型组织结构。一般来讲，产品管理组织并没有取代职能性管理组织，只是增加了一个管理层次而已。产品管理组织由一名主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下设各个具体产品经理去负责各具体的产品。这种组织结构比较适合生产的各种产品种类多、差异性大的企业。（五）矩阵式组织结构企业生产多种产品并向多个市场销售产品时，会同时设置产品经理和市场经理，像这种同时按两个或两个以上的因素所设置的组织结构称为矩阵型结构。四、选择合适的国际市场营销组织结构（一）影响国际市场营销组织结构的因素（二）选择合适的组织结构（一）影响国际市场营销组织结构的因素1.环境因素2.产品因素3.管理质量4.公司规模5.地理位置6.发展战略1.环境因素●1.环境因素环境因素主要指企业的竞争者与消费者、供应商、中间商、公众等。竞争者的情况会影响企业对组织结构的选择与改变，例如，竞争者对产品不断创新与发展，会迫使企业增设新产品开发部门或按产品来构建组织结构。消费者的不同文化水平、宗教习惯、经济状况、购买行为习惯会使企业按地区来构建组织结构。2.产品因素产品因素不但指它的物理性质与化学性质，还包括产品的通用性、普及性等。产品因素会影响企业的组织结构，比如说，麦当劳食品通过公司的成功动作已成为全球的消费者都喜欢的快餐食品，公司采用连锁店的统一管理模式，这是它的通用性与普及性决定的，又由于该食品的保鲜、运输上的特点，只能在本土加工，公司的组织结构不得不考虑地区的特殊性。3.管理质量

管理质量是指企业计划、组织、领导、控制的能力和效果，对企业国际市场的拓展产生重要影响。4.公司规模开展国际业务的企业在刚开始涉足国际市场时，其规模不大，企业的营销重点还在国内市场，它的组织结构应该比较简单，但随着企业规模的扩大，资金实力、管理能力都增强了，这时它的组织结构会变得较为复杂，营销重心会向国际市场偏移。5.地理位置企业设在国外子公司地理位置影响着它的国际市场营销组织结构。如果企业的子公司设在文化、经济、政治环境相差很的不同地区，那么企业应按地区来构建组织结构，充分放权，进行本土化管理，如果某些国家如加拿大、美国在一些产品的需求上有很大的共性，可以向两国市场提供某一同质产品，而向其他的国家提供分类产品时，企业的组织结构可以按产品来建立。6.发展战略企业的高层管理者制定的公司发展战略不同，企业的组织结构也会不同，企业的产品进入国际市场是采用间接出口、直接出口，还是合同进入或是投资进入模式，会影响企业的组织结构，企业进入国际市场程度的深浅决定着企业组织结构的复杂程度。（二）选择合适的组织结构1.企业组织结构的演进2.海外市场和国内市场3.业务属性和相关战略4.管理层导向5.合格的经理人的可获得性6.决策权的分配1.企业组织结构的演进组织结构是一个组织能否实现内部高效运转、能否取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。企业组织结构需要根据外部环境的变化和内部资源的变化进行结构调整，以适应国际市场营销的目标需要。2.海外市场和国内市场海外市场和国内市场的产品需求、产品特点既有共性，也有区别。企业组织结构需要根据国内外市场的需求特点、国内外市场的文化差异、国内外的法律法规等的不同进行组织结构的设计。3.业务属性和相关战略企业的产品在国际市场进行拓展需要根据业务属性进行企业组织结构的设计安排，同时结合企业不同阶段、不同市场的战略制定，以达到企业开展国际市场营销的需要和目标。4.管理层导向管理层对企业开展国际市场营销的战略制定、管理目标、管理风格、管理水平影响企业组织架构的选择。5.合格的经理人的可获得性企业选择国际营销组织结构受到合格的经理人可获得性的限制，组织结构的关键岗位需要足够的合格经理人进行匹配，否则，即使组织结构设计很合理，但是缺乏足够的合格经理人进行技术支撑，那么企业就无法开展国际市场营销的相关工作。6.决策权的分配企业对于授权的认识和安排决定企业营销组织结构的设计，通常而言，授权程度充分的企业，扁平化程度越高，开展国际市场营销的效率会提升。第二节

国际市场营销计划一、国际市场营销计划的重要性二、国际市场营销的计划过程

三、国际子公司的营销计划四、国际母公司的营销计划一、国际市场营销计划的重要性（一）明确公司目标和资源（二）坚定开展国际市场营销的信心（一）明确公司目标和资源所谓国际市场营销计划就是指国际企业对本企业在将来一定时期内，所要达到的营销目标，以及实现这些营销目标所采用的方法与手段的决策。现代国际企业，特别是大型国际企业要想正常而高效率的运转是离不开营销计划的，也就是说，国际营销计划是保证国际企业的国际营销活动正常而高效的运转所必不可少的。企业在制定国际营销计划时，需要立足于本企业能够支配的资源，包括企业所拥有的员工、资金、技术、品牌、市场渠道、公关关系等资源，通过资源优化配置完成企业的经营目标。（二）坚定开展国际市场营销的信心企业参与国际市场竞争面临文化差异、法律差异、价值观差异等不同，因而面临比国内市场更为激烈的竞争。同时在国际市场，高水平的企业、高质量的产品和服务更加众多，因此企业显然面临更为艰巨的拓展国际市场障碍。因此，企业需要对此保持准确的认识，坚定开展国际市场营销的信心。二、国际市场营销的计划过程

（二）满足东道国需求（三）明确营销策略（四）制定国际营销计划程序（五）国际营销计划的实施与控制（一）明确企业国际营销目标信息的收集和分折是编制国际市场营销计划的前提条件，只有了解现在，才能预测未来。因此，在编制国际市场营销计划之前，一定要广泛收集各种信息，充分把握各种信息，使之成为有序的可用的信息。审核企业自身的优势、劣势及未来发展潜力，同时对外部环境可能发生的变化以及会带来的机遇与威胁要进行分析，最后利用优势、把握机会、降低劣势、避免威胁。这个过程就是市场营销战略的选择过程，有总成本领先战略、差别化战略、集中战略三种战略机会可以选择。（二）满足东道国需求在制定营销计划时，需要充分考虑东道国的现实情况，进行分析筛选，使公司需要与东道国需要相一致。东道国的需要既有历史传统特点，也有动态演化变化，因此，企业需要进行充分调研，避免产品和服务于东道国的市场需求存在巨大鸿沟，从而难以拓展市场。（三）明确营销策略在国际市场营销中，战略制定了，目标有了，如何实施也是非常重要的。如果一个国际企业有一些好的目标，但其运作的方式方法错误，就会离目标越来越远，甚至根本达不到目标。每一个目标都要有至少一个策略或一系列策略组台，因此，各种策略内容是十分丰富的，在此步骤我们要把大的目标细化成具体的行动策略。企业需要确定具体的营销策略，使其适应目标市场。产品和服务在东道国市场进入的初级阶段缺乏知名度，因此企业需要明确营销策略，扩大消费者对企业及产品的认知度和认可度。（四）制定国际营销计划程序

企业开展国际上市场营销是一系列的过程，包括售前、售中和售后的各种计划、推广、服务等，需要根据产品属性、特点，结合消费者需求确定开展国际市场营销的程序，以保证经营活动有条不紊地进行。（五）国际营销计划的实施与控制

企业制定好国际营销计划后，需要分配资源，以推进计划的实施。同时，需要根据推广的效果和市场的变化进行控制，加以调整，从而促进企业在国际市场营销目标的实现。三、国际子公司的营销计划（一）子公司的短期营销计划子公司营销计划一般来说是未来的12个月或者15个月的短期作业计划，而不涉及长期的战略计划，通常采取自下而上的方法制定，主要是考虑特定产品、特定的市场所面临的环境。母公司的经营目标在子公司制定经营计划时起着很重要的作用，具体表现在如下几个方面：1.帮助子公司建立完善的计划作业系统；2.帮助子公司设立营销目标；3.为子公司提供有关环境分析的信息；4.为子公司提供国际营销战略的战术技巧。

●【案例8-2】

雀巢的营销推广雀巢西夏的巧克力威化品牌KitKat是一款“国民级”的巧克力类零食，一直以“haveabreak”作为品牌营销的核心。这一品牌理念已经深入传统的消费者内心，但为触更Z世代消费者，KitKat于近日展开了题为“BlinkBreak”（眨眼休息）的营销活动。该营销活动以AI+AR的方式，通过摄像头捕捉参与者的眨眼动作，来让参与者与AI生成的小动物（猫、猫头鹰、乌龟等）进行对视不眨眼挑战。同时，随着关卡的层层递进，KitKat还会要求挑战者在社交媒体分发BlinkBreak同名挑战视频，完成接下来的挑战。KitKat的全球战略营销和传播主管WaelJabi在一份声明中说：“自1957年以来，KitKat一直以鼓励人们休息而著称，该活动向整整一代数字原住民展示了在与他们最相关的环境之一中休息的好处。”（二）子公司的营销战略计划从经营计划制定的流程来看，销售是经营的核心，经营计划的制定从回顾以往的销售情况开始，再进一步对未来销售做出预测。当然，预测还要考虑到企业内、外部环境的变化，比如说，当地竞争者的情况、企业新产品的开发及技术的改进等等。企业未来的销售目标的实现要靠具体的行动策略、财务预算来支持。行动策略主要指营销组合策略，即产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略。财务预算包括营业收、毛利、销售和管理费用开支等内容。因此，销售预测应该由企业内部的财务部门、生产部门、营销部门、人事部门、调研部门等共同讨论完成。（二）子公司的营销战略计划经营计划经子公司级审查之后正式形成，再交给总公司审查，总公司要将各子公司的情况通盘考虑。通常是海外子公司派代表回国参加总经理所召集的年度计划会议。通过会议讨论后，提出一系列修正意见，经总公司批准后，子公司的经营计划就在下一年度贯彻实施。四、国际母公司的营销计划（一）母公司的战略营销计划（二）全球战略营销计划的新重点（一）母公司的战略营销计划母公司制定战略营销计划主要是根据企业任务和企业经营国际化的发展层次相结合。企业的真正的使命是要通过企业任务的完成来推动国家和世界经济的发展，提高全人类的物质生活水平，因此，企业的任务应该与国家经济发展的总目标是一致的。公司的任务必须通过具体目标的实现才能完成，国际企业的战略目标是一个目标体系，由若干个子目标组成。具体而言，就应该注意各个子目标的轻重缓急，注意目标的时间先后顺序，在不同的时期应该有不同的目标，不同的目标当中肯定有企业的核心目标，还应该值得注意的是，总公司的目标应该兼顾分公司的目标，两者的目标应该是相辅相成的。

（二）全球战略营销计划的新重点划的新重点，决定了企业是否能够成功开展国际市场营销。企业业务组合主要是指产品的组合。“产品”可以理解为“战略业务单位”。产品组合就是一系列产品，其中每一种都对整体情况有自己独特的贡献。通过对企业整个的产品的分析，判断企业是否有足够的强势产品来支持弱势产品，弱势产品是否有发展潜能，或者是否有合适的发展中的新产品来取代正在衰退的产品。

对产品组合进行评估，常常会用到波士顿咨询集团发明的“市场增长—相对市场份额模型”。它是以两个标准来评估产品，第一个标准是看产品市场内的一般增长水平，第二个标准则衡量与本行业最大的竞争者相对的产品市场份额。这两个标准就是市场成长率和相对市场份额，每个标准有高、低两个等级，把它们构成一个四字矩阵。可将产品分为瘦狗类、问题类、明星类和金牛类。利用市场增长率--相对市场份额矩阵，可以分析一个企业的产品结构是否合理，与竞争对手比较自身有何优势，以及在竞争中应该采取什么样的策略。一个好的业务组合，应该是明星类的产品和金牛类的产品较多，而问题类和瘦狗类的产品较少。第三节国际市场营销控制一、国际市场营销控制的必要性二、国际市场营销的控制范围三、国际市场营销控制的程序一、国际市场营销控制的必要性（一）环境变化的需要（二）需要及时纠正执行过程中的偏差（一）环境变化的需要从营销管理者制订目标到目标的实现的这段按时间里，企业内外部的情况可能会发生变化，尤其是面对复杂而动荡的市场环境，每个企业都面临着严峻的挑战，各种变化都可能会影响到企业已定的目标，甚至有可能需要重新修改或变动以符合新情况。高效的营销控制系统，能帮助营销管理者根据环境变化情况，及时对自己的目标和计划做出必要的修正。一般来说，目标的时间跨度越大，控制也越重要。控制系统的作用在于：帮助管理者看到形势的变化，并在必要时对原来的计划做出响应的修正。（二）需要及时纠正执行过程中的偏差在计划执行过程中，难免会出现一些小偏差，而且随着时间的推移，小错误如果没有得到及时的纠正，就可能逐渐积累成严重的问题。营销控制不仅是对企业营销过程的结果进行的控制，还必须对企业营销过程本身进行控制，而对过程本身的控制更是对结果控制的重要保证。因此，营销管理者必须依靠控制系统及时发现并纠正小的偏差，以免给企业造成不可挽回的损失。二、国际市场营销的控制范围（一）国际市场营销财务控制（二）国际市场营销非财务控制（一）国际市场营销财务控制1.销售额控制2.价格控制3.利润控制4.投资控制5.预算控制1.销售额控制销售是企业经营活动的中心，销售额的大小反映了企业的发展规模，销售额的增长是企业经济效益提高的前提，是企业利润的重要源泉，可见，对销售额的控制十分重要，总部对销售额的控制要做得细致一点，各子公司对每周、月或每季度的销售数字进行汇总，并与预期指标进行比较，如果差异太大，就要找出原因，对症下药。2.价格控制价格是一把双刃剑，一方面价格的高低直接影响产品销路及市场的竞争力，另一方面价格又影响企业的收入与利润。因此，价格的控制意义重大。为了保持竞争所需要的灵活性，公司总部可为国外市场规定一个价格浮动范围。要求子公司在超出规定范围的价格时向公司总部报告，确保控制的有效性。为了保证企业的利润目标的实现，总部又要注意各地区差价、各销售环节间的差价的灵活变动。3.利润控制企业的主要经营目标是最大限度地增大企业的利润。损益表上的销售收减去成本得到毛利，毛利再减去营销费用得到净利润。可见，要增大利润总额，除了增大销售额之外，还要降低生产、运输、开发、管理、营销等成本，开源节流。另外，就是要考虑资金的流转周期，即使资金周转一次获得的利润大，如果投资时间很长也是不划算的。

4.投资控制企业提供产品和服务的能力取决于企业投资的大小，国际市场需求处于不断变化中，企业需要制定长久经营决策，以保证企业投资的合理性，而非根据短期订单、短期市场需求进行盲目投资。5.预算控制企业实现利润目标需要做好成本预算，对采购成本、制造成本、经营成本、行政成本、财务成本等预算需要进行精确控制，以达成企业预期利润目标。（二）国际市场营销非财务控制1.产品控制2.分销渠道控制3.促销控制4.人员控制

5.销售能力控制1.产品控制国际企业中要做好以下几项以保证对产品进行有效的控制：（1）建立统一的产品质量标准；（2）在公司总部及地区总部或产品总部设立质检部门；（3）各特约经销商必须提供完善的售前售后服务；（4）各控制管理部门建立完善的信息反馈系统。2.分销渠道控制产品的分销渠道不仅影响公司的收益，还会影响企业在海外市场的形象，因此国际营销的分销渠道相当重要。分销渠道控制主要是对中间商的控制，主要有几个方面的内容：（1）公司订货量大小；（2）转售价格的合理性；（3）售前售后服务的质量及履行其他职能的情况；（4）交货速度；（5）经营范围等。

3.促销控制国际企业的促销主要是广告宣传与人员推销。总部对于各国子公司的广告工作的控制要按照一定的程序进行，子公司的广告目标策略的初步方案要报总公司审查，子公司应该做好广告的投放实验，总公司根据广告效果提出修改意见，子公司再制定详细的广告方案交总公司审查，经总公司批准后，子公司最后做出具体的准备工作，如做好广告片，安排好广告媒体等。人员推销的控制主要采取以下的控制方法：子公司的推销人员要经过总部的严格训练；将推销人员的收入与本人的业绩挂钩，并下达一定的指标，实现奖惩制度；开展一些人员推销竞赛，将成绩与晋升晋级联系；等等。4.人员控制

企业对人员的控制主要体现在人员数量、人员结构、人员工作效率、人员工作效能等方面。企业的国际营销活动主要依靠人员进行实施，并且涉及营销一线人员与其他部门如生产部门、仓储物流部门、财务部门等的配合。因此需要安排相应的人员从事不同的岗位工作，并且围绕营销目标进行团队合作。5.销售能力控制销售能力的强弱决定企业成败，销售能力主要体现在与客户友好协商、达成谈判一致的能力。销售人员需要具备产品知识、谈判能力、沟通技巧、跨文化交流能力、敬业精神等，因而企业需要对营销人员开展相应的培训，选拔、培养优秀的营销人员组成团队，提升企业营销能力。三、国际市场营销控制的程序（一）明确控制目标（二）选择控制方法（三）制定控制标准（四）指定控制人员（五）收集控制信息（六）评估控制结果（七）根据控制结果进行纠正（一）明确控制目标控制目标是指被控制对象应该实现的目标，即在一定时期内企业经营应该达到的目的。一般而言，控制目标就是企业计划的目标。控制目标有如下的特征：具体性、可操作性、详细性、明确性。（二）选择控制方法控制方法分为直接控制和间接控制，要选择合适的控制方法。直接控制是指通过提高主管人员素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因营销管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。间接控制是指根据计划和标准考