引入KPI和BSC理念改进中国企业的绩效管理体系106

引入KPI和BSC理念，改进

中国企业的绩效管理体系2025/3/6劳开工资研究所2引言一：中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

2025/3/6劳开工资研究所3引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位战略管理人力资源战略人力资源规划系统职位能力评估系统薪酬分配系统绩效管理系统业务流程管理组织管理人力资源管理2025/3/6劳开工资研究所4目录一、绩效管理体系现状及问题概述二、构建中国企业的KPI体系三、用BSC改进完善绩效管理体系四、劳开工资研究所在绩效管理方面的咨询案例2025/3/6劳开工资研究所5一、绩效管理体系现状及问题概述〔一〕绩效管理定义〔二〕绩效管理责任〔三〕绩效管理流程〔四〕中国企业绩效管理体系存在的问题及改革的预期成果2025/3/6劳开工资研究所6〔一〕绩效管理定义绩效管理是围绕公司开展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。2025/3/6劳开工资研究所7为什么要实施绩效管理？.传递压力、聚焦企业目标通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续开展作奉献。.强化责任、塑造职业行为通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇.即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工开展通过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改进、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。2025/3/6劳开工资研究所8绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核完整的系统注重过程的管理前瞻性强，能帮助组织和员工在解决问题基础上设计发展规划有着完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养建立上下级之间的绩效合作伙伴关系系统的一部分注重结果回顾过去，不具备前瞻性提取绩效信息的一个手段注重成绩的大小使上下级站到了对立面2025/3/6劳开工资研究所9绩效管理包括三个层次公司的绩效管理单位的绩效管理岗位的绩效管理组织的绩效员工的绩效提升2025/3/6劳开工资研究所10有关绩效管理必须强调的三点绩效管理首先是管理〔不是人力资源部的专利〕，涵盖管理的所有职能：方案、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反响，重视达成结果的过程。2025/3/6劳开工资研究所11员工为什么不喜欢绩效考核？不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露认为考核无意义担心与员工冲突被评估者的焦虑评估者的焦虑抵触绩效评估评估结果不理想原因：绩效考核没有上升到绩效管理的高度，缺乏明确的方案、持续的沟通、反响和改进机制绩效管理：帮助不是责备！合作不是冲突！不是讨论绩效低下而是讨论成就、成功和进步！2025/3/6劳开工资研究所12〔二〕绩效管理责任绩效管理委员会主任副主任委员其他管理部门人力资源部单位绩效管理员工绩效管理公司绩效管理2025/3/6劳开工资研究所13〔三〕绩效管理流程PDCI〔PDCI—Plan-Do-Check-Improve〕即绩效开展循环，是“目标设立、制订方案、过程管理、检查评估、鼓励报酬、反思反响〞的不断重复的过程具体包括：绩效管理流程绩效实施绩效考核绩效反响与面谈绩效结果运用绩效方案2025/3/6劳开工资研究所14〔三〕绩效管理流程绩效结果运用薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进绩效反馈与面谈根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足绩效考核考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核绩效实施开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效计划绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标2025/3/6劳开工资研究所15〔四〕中国企业绩效管理存在的问题及改革的预期成果：存在问题绩效管理体系不健全绩效管理未形成未表达公司的战略要求无公司绩效管理单位绩效管理不到位员工绩效管理体系不完善还处于绩效考核阶段无绩效方案无绩效反响与面谈绩效结果运用不显著、绩效持续改进的能力较差没有表达公司开展战略的要求，还属于传统的控制管理2025/3/6劳开工资研究所16〔四〕中国企业绩效管理存在的问题及改革的预期成果：预期效果建立健全相对完善的战略绩效管理体系建立符合企业开展战略的绩效管理制度配合绩效管理制度制订具体实施方法构建企业级和员工级KPI指标体系将考核评价结果与人力资源开发结合起来2025/3/6劳开工资研究所17二、构建企业的KPI体系〔一〕KPI的定义〔二〕KPI的重要作用〔三〕KPI分类方法〔四〕KPI的提取原那么〔五〕KPI的提取方法〔六〕KPI体系存在的问题及改革的预期效果2025/3/6劳开工资研究所18〔一〕KPI的定义KPI〔KeyPerformanceIndication〕，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩奉献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业根本上都采用了KPI体系方法。2025/3/6劳开工资研究所19KPI包括三个层次公司级KPI单位级(部门级)KPI岗位级KPI纵横立体网络体系2025/3/6劳开工资研究所20〔二〕KPI的重要作用KPI是公司绩效管理的根底，绩效管理的整个循环就是通过一个个具体的KPI指标实现的KPI是确保公司开展战略落地的量化衡量工具2025/3/6劳开工资研究所21〔三〕KPI的分类方法既有财务指标，又有非财务指标既有结果指标，又有过程指标既有定性指标，又有定量指标既有滞后指标，又有预警指标平衡计分卡思路财务指标客户指标内部流程指标学习与成长指标2025/3/6劳开工资研究所22〔三〕KPI的分类方法财务指标公司怎样满足产权人或出资人的要求？财务类指标主要包括产量、销售收入、本钱费用、资产回报率、应收帐款比率等客户指标顾客如何看待公司？客户类指标主要包括市场占有率、客户数量、老客户保存度、客户满意度、品牌知晓度等内部流程指标公司必须擅长什么？内部流程指标主要包括质量、时间、效率指标，如生产率、质量率、本钱有效性等学习与成长指标组织和员工能否持续提升创造价值的能力？学习与成长类指标主要包括员工培训达标率、关键岗位员工流失率等2025/3/6劳开工资研究所23〔四〕KPI的提取原那么KPI基于公司的整体战略而设定KPI应与公司当年的经营目标相关KPI必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；KPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；KPI必须是可以到达的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否认其应具挑战性；KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系；KPI必须是以时间为根底的(Time-based)，必须有明确的时间要求。2025/3/6劳开工资研究所24〔五〕KPI的提取方法1、公司级KPI提取方法2、单位级KPI提取方法3、岗位级KPI提取方法2025/3/6劳开工资研究所25指标的分解

–由上而下公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人2025/3/6劳开工资研究所26目标的层叠式分解公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标2025/3/6劳开工资研究所271、公司级KPI的提取方法高层头脑风暴法公司使命公司愿景公司战略公司关键成功因素以公司现行的考核指标为根底提出初步想法公司关键绩效指标鱼骨图法2025/3/6劳开工资研究所282、单位级KPI的提取方法宣传公司KPI培训各单位梳理本单位KPI主管部门到各单位调研初步确定KPI以初步KPI位根底，进行高层分解确定各单位KPI公司主管领导、主要单位负责人2025/3/6劳开工资研究所293、岗位级KPI的提取方法宣传公司、单位KPI培训各单位梳理岗位KPI各单位把本单位KPI分解岗位各单位初步确定各岗位KPI最终确定各岗位KPI各单位主管领导、各单位二级机构负责人2025/3/6劳开工资研究所30岗位级KPI提取方法分析职责产生的结果为哪类客户效劳客户的要求数量、质量本钱、时间关键业绩指标〔KPI〕尽量量化不超过6项2025/3/6劳开工资研究所31岗位级KPI提取举例职责客户客户要求考核指标薪酬主管核发工资公司所有员工准确及时错误率不大于0.1%；每月25日之前核发完毕。2025/3/6劳开工资研究所32对员工的考核指标除去KPI以外，还有工作态度及行为指标主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的行为标准。比方：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守纪等。2025/3/6劳开工资研究所33〔六〕目前中国企业KPI体系存在问题及改革的预期效果：存在的问题公司级KPI公司级KPI不太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况进行适时监控，无法适时对发展战略、经营目标和经营短板作出及时调整单位级KPI一些单位和职能部门的KPI比较虚化，没有体现公司发展战略要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达到组织要求的目标。如某企业人力资源部有三个KPI指标，即可控费用、工作质量和精神文明，没有体现公司人力资源战略和部门的主要任务岗位级KPI员工的KPI没有建立起来，即使有KPI也是定性较多，定量较少。员工的KPI是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实现。指标评价标准指标的评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。2025/3/6劳开工资研究所34〔六〕公司KPI体系存在的问题及改革的预期效果：预期效果公司开展战略公司级KPI体系单位级KPI体系岗位级KPI体系KPI评价标准体系建立纵横交叉立体型的KPI体系2025/3/6劳开工资研究所35三、用平衡计分卡改进完善企业绩效管理体系〔五〕平衡计分卡在中国企业的实践〔四〕建立平衡计分卡的流程〔三〕平衡计分卡的根本框架和构成〔二〕平衡计分卡的管理思想〔一〕平衡计分卡的概念2025/3/6劳开工资研究所36〔一〕平衡计分卡的概念1、概念：平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和开展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。〔BalancedScoreCard——BSC〕2025/3/6劳开工资研究所37〔一〕平衡计分卡的概念2、来由：平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年经过对美国几家绩效考核处于领先地位的公司进行为期一年的研究后设计出来的。目前世界五百强公司中70%以上已引进和运用了这种战略绩效评估方法。2025/3/6劳开工资研究所38〔二〕平衡计分卡的管理思想1、战略高度、把握全局的管理思想2、有机联系、相互驱动的管理思想3、重轻相宜、均衡开展的管理思想4、以人为本、关注员工的管理思想2025/3/6劳开工资研究所391、战略高度、把握全局的管理思想即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理。不同于以往——只关注企业管理的某些方面，与企业战略脱节，与外部环境脱节。2025/3/6劳开工资研究所402、有机联系、相互驱动的管理思想即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理。不同于以往——只看重财务指标，忽略其他，或几方面管理互不联系，甚至相互抵消，形不成合力。2025/3/6劳开工资研究所413、重轻相宜、均衡开展的管理思想即不同时期有不同的管理重点，依时而变，同时兼顾非重点，使企业的财务管理与非财务管理、外部管理与内部管理、长期目标管理与短期目标管理、结果管理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。不同于以往——按下葫芦起来瓢。2025/3/6劳开工资研究所424、以人为本、关注员工的管理思想即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点。不同于以往——管理就是“卡〞员工。2025/3/6劳开工资研究所43客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略〔三〕平衡计分卡的根本框架和构成1、根本框架2025/3/6劳开工资研究所44财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出奉献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利财务指标可以划分为四个类别：股东价值、资产利用、收入、本钱。财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低本钱、提高生产率等〔三〕2、四方面的主要内容平衡计分卡的具体构成：财务方面结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统的绩效指标新增的绩效指标2025/3/6劳开工资研究所45〔三〕2、四方面的主要内容平衡计分卡的具体构成：客户方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统的绩效指标新增的绩效指标2025/3/6劳开工资研究所46平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部流程内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和效劳的革新内部流程指标涉及企业的假设干方面：改进与创新过程，经营过程，售后效劳过程结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统的绩效指标新增的绩效指标〔三〕2、四方面的主要内容平衡计分卡的具体构成：内部流程方面2025/3/6劳开工资研究所47满足顾客需求区分市场创造产品和效劳生产产品和效劳递交产品和效劳认识顾客需求效劳顾客创新流程营运流程售后效劳流程〔三〕2、四方面的主要内容平衡计分卡的具体构成：内部流程方面2025/3/6劳开工资研究所48平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的根底，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对剧烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长指标涉及；员工的能力，信息系统的能力，鼓励、授权与相互配合等结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统的绩效指标新增的绩效指标〔三〕2、四方面的主要内容平衡计分卡的具体构成：学习与成长方面2025/3/6劳开工资研究所49〔四〕建立平衡计分卡的流程4.进行数据处理3.建立评价指标体系2.将企业战略和目标转化为部门、个人的行动1.明确总流程2025/3/6劳开工资研究所50〔四〕建立平衡计分卡的流程1、明确总流程确定评价标准组建评价团队确定评价指标建立评价标准处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施按分解的指标制订各个层面的措施实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划2025/3/6劳开工资研究所51〔四〕建立平衡计分卡的流程2、将企业战略和目标转化为部门、个人的行动明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人2025/3/6劳开工资研究所52财务指标〔四〕建立平衡计分卡的流程3、建立评价指标体系2025/3/6劳开工资研究所53客户指标〔四〕建立平衡计分卡的流程3、建立评价指标体系2025/3/6劳开工资研究所54企业内部流程指标〔四〕建立平衡计分卡的流程3、建立评价指标体系2025/3/6劳开工资研究所55学习创新与成长指标〔四〕建立平衡计分卡的流程3、建立评价指标体系2025/3/6劳开工资研究所56(五)平衡计分卡在我国企业的实践3借鉴企业成功经验2试行平衡计分卡的通行做法1我国企业试行平衡计分卡简况2025/3/6劳开工资研究所571.我国企业试行平衡计分卡简况(1)简况：1996年引入我国，其后成为热销书；目前已有少数企业开始实行平衡计分卡方法。其中，有取得较好效果获得成功的企业，如山东鲁能科技集团，云南、广西电力系统企业，中信公司等；也有试行效果不大理想的企业；还有个别半途而废的企业。2025/3/6劳开工资研究所581.我国企业试行平衡计分卡简况(2)原因：成功的原因：领导重视、认识统一；管理根底较好，管理人员素质较高；平衡计分卡设计切合企业实际；有信息管理平台；有执行到位的决心和措施。不成功的原因：企业战略不清，领导未参与；观念未转变，上下左右不理解、不接受新管理观念；绩效指标体系构建不符合企业实际；管理流程，组织体系不能支撑；缺乏必要的信息管理平台，光靠手工无法应付；执行力差，有制度不照办等等。2025/3/6劳开工资研究所592.实行平衡计分卡的通行做法(1)明确根本步骤一、明晰企业愿景和开展战略二、在企业高层中就此达成共识三、开展宣传、培训在企业内部为试行平衡计分卡大好思想认识根底六、据此拟定企业、部门、单位和个人的绩效方案五、将绩效指标分解到企业内各部门、单位和个人四、围绕企业愿景和战略构建四方面绩效指标体系及评价标准八、将评估结果与奖惩制度相结合，实施绩效反响七、实施方案并评估九、不断修改完善绩效管理制度2025/3/6劳开工资研究所602.实行平衡计分卡的通行做法(2)抓住重点健全绩效指标体系A.由上而下建立绩效指标体系B.绩效指标的特点和原那么C.从关键成功因素梳理关键绩效指标2025/3/6劳开工资研究所612、抓住重点健全绩效指标体系

由上而下的绩效目标建立

总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加价值(如:生产部门与销售部门的財务指标、市場占有率)指标完成率(如:生产、营销、本钱等指标)指标完成率(如，依方案完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标2025/3/6劳开工资研究所622、抓住重点健全绩效指标体系从关键成功因素梳理关键绩效指标企业开展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供给链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率2025/3/6劳开工资研究所632、抓住重点健全绩效指标体系从关键成功因素梳理关键绩效指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标2025/3/6劳开工资研究所64关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高最终客户满意度客户满意度绝对值和提高值提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定2、抓住重点健全绩效指标体系从关键成功因素梳理关键绩效指标2025/3/6劳开工资研究所65提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标2、抓住重点健全绩效指标体系从关键成功因素梳理关键绩效指标2025/3/6劳开工资研究所66持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标2、抓住重点健全绩效指标体系从关键成功因素梳理关键绩效指标2025/3/6劳开工资研究所67四、劳开工资研究所在绩效管理方面的案例介绍〔一〕1、某公司实行平衡计分卡取得较好效果按平衡计分卡思想改造公司经济责任制为综合考核法体系经过2004年一年运行，对公司绩效产生了积极效果：营业收入为年度绩效目标的164.39%;利润为年度绩效目标的149.85%;实物劳产率比上年提高19.8%2025/3/6劳开工资研究所68(案例介绍一)2、某公司试行步骤绩效管理诊断找出问题选择绩效管理工具用平衡计分卡改造经济责任制形成绩效管理制度制定有关规定、方法并实施确定绩效指标评价标准评价标准应量化可操作搜集绩效指标各部门、单位按任务搜集指标、定义指标工作分析各部门、单位按公司战略明确任务明晰战略职位说明书为绩效管理提供依据绩效管理理念培训更新观念，统一认识2025/3/6劳开工资研究所69(案例介绍一)以人力资源部为例：人力资源部职能——为公司战略实施提供人力资源保障人力资源部职责——拟定人力资源规划，组织指导工作分析，负责人力资源引进、配置，组织实施人力资源开发管理，组织实施薪酬福利制度和政策，组织实施绩效管理制度，劳动平安保护，协调管理劳动关系等。按照SWART原那么和有关原那么，绩效指标应是与战略紧密联系的，与本单位职责相关的，是本单位可控制的，是可以衡量的，有时间性的。3、抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节②部门、单位绩效指标选择2025/3/6劳开工资研究所70(案例介绍一)以人力资源部为例：财务收益类指标：营业收入〔相关〕、产品产量〔相关〕、利润〔相关〕、人工本钱总额〔直接可控〕、劳动生产率〔相关〕；客户关系指标：效劳满意度〔直接可控〕、技校管理信息系统建设〔强相关〕；内部流程指标：平安生产〔强相关〕、绩效考核履行度〔强相关〕、违纪职工处理及时性〔直接可控〕；学习创新与成长指标：人岗匹配率〔直接可控〕、人力资源战略规划编制〔直接可控〕、编制公司新职位体系管理制度〔直接可控〕。3、抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节③选择四方面绩效指标2025/3/6劳开工资研究所71(案例介绍一)3、抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节④确定绩效考核标准以人力资源部为例：首先确定各项绩效指标应确保完成程度，以此为中值，分别向上下两头扩展，超过局部分为中上、上，完不成局部分为中下、下，共设五档；其次确定总分值和各指标权重，配分到各指标及其各个档次，一般为1000分制。如劳动生产率指标，确保完成30000元/人年，超过局部30001元～31000元为中上，31001元以上为上；28000元～29999元为中下，27999元以下为下，该指标配130分，五档次各自配分为上〔130分〕、中上〔115分〕、中〔100分〕、中下〔85分〕、下〔70分〕。2025/3/6劳开工资研究所72(案例介绍一)3、抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节⑤编制综合绩效指标表以人力资源部为例：2025/3/6劳开工资研究所73(案例介绍一)4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节①员工绩效指标分类业绩指标——员工在履行岗位工作职责过程中所做出的工作成绩。行为指标——员工履行岗位工作职责时的工作流程和行为状况。态度指标——员工对公司、团队、他人、工作本身较持久的肯定或否认的内在反映倾向能力指标——员工完成岗位工作所应具备的技能和个性心理特征2025/3/6劳开工资研究所74(案例介绍一)首先是将本部门、单位绩效指标分解为个人业绩指标，或依据所在岗位职责要求选择个人业绩指标；其次是按照不同职类〔管理类、技术类、营销类、操作类等〕的劳动特点和工作性质选择恰当的行为、态度、能力指标。4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节②员工绩效指标选择依据2025/3/6劳开工资研究所75(案例介绍一)部门〔单位〕主要负责人的业绩指标与本部门〔单位〕绩效指标相同；部门〔单位〕副职的业绩指标在本部门〔单位〕绩效指标中按其分工确定，有所侧重；其他员工业绩指标以其职位说明书规定的职责为根底，按本部门〔单位〕绩效指标分解对接确定4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节③员工业绩指标与部门〔系统〕绩效指标的对接2025/3/6劳开工资研究所76(案例介绍一)其中，对管理类、技术类、营销类、操作类职位应各有不同选取；管理类职类中，决策职种、调控职种、执行职种又应有不同选取。4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节④确定绩效考核标准行为指标态度指标能力指标行为基准执行情况、工作效率、遵章守纪责任感、积极性、主动性、协调性决策能力、创新能力、组织协调能力、综合分析能力、领导能力、学习能力、表达能力、人际交往能力等2025/3/6劳开工资研究所77(案例介绍一)首先确定总分数，一般为100分制；其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态度、能力指标权重小一些，前者与后者一般为7∶3；再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节⑤确定员工绩效考核标准2025/3/6劳开工资研究所78(案例介绍一)4、⑥编制员工绩效考核表2025/3/6劳开工资研究所79

(案例介绍一)5、制定并实施新的综合绩效考核制度①制定制度明确考核范围、考核对象明确考核指标和标准明确考核周期明确考核关系明确考核结果使用考核谁？考核什么？月、季、年？谁考核？用于那些方面，如发放绩效工资、晋升、培训、改进绩效等2025/3/6劳开工资研究所80(案例介绍一)成立绩效管理组织，拟定绩效方案，填制绩效表格，执行绩效方案，评估绩效情况，反响绩效情况，使用绩效结果，促进绩效改进。5、制定并实施新的综合绩效考核制度②实施制度2025/3/6劳开工资研究所81(案例二〕

公司级关键绩效指标的提取来源于三个方面?集团公司企业负责人年度经营业绩考核暂行方法??公司“十一五〞开展规划〔草案〕??公司2021年绩效目标管理考核体系?以此为根底，梳理公司的愿景、开展战略、关键成功因素，分解提取公司级KPI2025/3/6劳开工资研究所821、公司级关键绩效指标的提取关键绩效指标利润总额、本钱费用总额、净资产收益率、流动资产周转率、煤质、平安质量标准化、回采率、公司重大决策、指令性工作执行度和完成率、精神文明建设达标率、培训方案完成率。近期规划在“十一五末期〞，2021年左右，把公司建成亿吨级煤炭基地。子战略效益提升战略、市场开发战略、技术领先战略、质量品牌战略、管理创新战略、人力资源战略、资源环境战略、平安生产战略。开展战略以煤炭生产洗选加工、煤化工、矸石电厂为主业，兼顾其他辅业。愿景煤炭行业全国前三，为客户提供最高效、最优质的商品煤资源。2025/3/6劳开工资研究所831、公司级关键绩效指标的提取2025/3/6劳开工资研究所84〔二〕单位绩效管理1、关键绩效指标提取和考核责任分工2、公司各单位关键绩效指标3、考核责任分工4、考核分数设计5、鼓励与约束机制6、绩效评价结果等级分布7、绩效评价结果运用2025/3/6劳开工资研究所851、关键绩效指标提取和考核责任分工〔参考XX公司经验及公司考核小组的讨论〕强调职能部室的考核主体的作用，加强其相互协作；考核单位原那么上设置六个通用KPI：公司重大决策、指令性工作执行度和完成率、管理费用、平安、培训方案完成率、考核职责履行度、精神文明达标率；对考核单位的考核责任通过考核职责履行度指标进行监督考核；被考核单位KPI从公司KPI并结合本单位职能分解得到。2025/3/6劳开工资研究所862、公司各单位关键绩效指标2025/3/6劳开工资研究所873、考核责任分工2025/3/6劳开工资研究所884、考核分数设计单位绩效指标评价总分设为1000分，权重设计规那么如下：财务指标有n个，权重为Fi(i=1,…n)。那么有：∑Fi=F客户指标有n个，权重为Ci(i=1,…n)。那么有：∑Ci=C内部流程指标有n个，权重为Pi(i=1,…n)。那么有：∑Pi=P学习与成长指标有n个，权重为Li(i=1,…n)。那么有：∑Li=L指标权重关系用以下公式表示：F+C+P+L=1000各类指标具体权重由公司绩效管理委员会根据各单位生产经营管理特点，在综合平衡的根底上确定。2025/3/6劳开工资研究所895、鼓励与约束机制原煤产量商品煤产量利润总额本钱费用总额仅对这四个指标设置奖励分值并封顶；其他指标不设置奖励分值；重大平安指标为否决性指标，按评价标准据实扣罚；以前月份未达成的绩效目标，累计计算达成时，除这四个指标外，其他指标所扣分值均不