国有企业固定资产内部控制体系建设探析

随着国有企业固定资产占比的不断增加，对固定资产的管理效果也直接体现出国有企业整体管理水平。在当前的市场环境下，国有企业要实现高效发展，就需要加强对固定资产的内部控制。尽管国有企业经过了多年发展，内部控制水平也得到一定优化，但是仍有部分国有企业的管理层对固定资产的关注度不足，固定资产在管理过程中存在重复投资、提前报废甚至闲置的问题。因此，在未来只有加强对国有企业固定资产内部控制体系的建设，才能使国有企业切实利用好固定资产，从而提高国有企业的管理水平。一、国有企业固定资产内部控制存在的问题（一）固定资产内部控制环境不完善大部分国有企业管理层在工作中没有认识到固定资产管理工作的重要性，没有从制度设计方面明确固定资产的管理要求，也没有落实固定资产管理过程中各岗位的工作职责。同时，企业内部基层员工对固定资产的使用也较为随意，还有很多国有企业内部没有形成完善的内部控制企业文化，内部的员工认为固定资产管理仅是财务部门的责任，在自身工作的过程中没有落实具体的内部控制要求。另外，部分国企员工的专业素养水平不高，财务人员对于固定资产的购置、折旧、盈亏、报废的会计处理也没有完全按照标准执行。（二）固定资产内部控制流程不合理固定资产的内部控制活动是确保固定资产管理具有合理性的关键，需要国企根据固定资产内部控制活动存在的问题和可能存在的各类风险，分析固定资产管理活动中各项关键流程，明确各层级国企员工对固定资产的管理并通过预算控制、不相容职务相分离等方面管理落实控制要求。当前很多国企的固定资产内部控制体系并不规范，没有明确各环节的控制要求，资产闲置问题较为普遍。（三）固定资产信息管理平台建设滞后部分国有企业在固定资产管理过程中，还存在通过手工方式管理固定资产的落后现象。手工方式管理不仅无法实现账、实的动态管理，也不能直观地体现固定资产的管理现状，无法实现对固定资产的自动管控。随着信息技术高速发展，国企在管理固定资产的过程中势必要实现动态实时管理。因此，建设固定资产信息管理平台十分有必要。（四）固定资产监督机制乏力固定资产的监督机制要求对固定资产使用全环节进行全面监督，但是部分国企的固定资产管理工作没有实现有效监督，也没有对各环节固定资产内部控制制度进行优化，阻碍了内部控制的效果。对于固定资产使用各环节，也没有建立有效的跟踪监督机制，只有当固定资产出现问题才予以重视，忽视了固定资产管理的事中监督。（五）固定资产维护与处置不当固定资产内部控制流程涉及固定资产的采购、验收、日常维护、处置等各环节。在固定资产购置之后，没有明确各环节的管控措施或忽视后期的维护，可能导致固定资产提前报废。在固定资产使用环节，忽略了对固定资产使用状态的定期分析，再加上部分国企对固定资产的处置较为随意，无法落实内部控制的具体要求。（六）固定资产风险管理不健全国有企业固定资产管理的风险贯穿于固定资产管理的各环节，但是部分国企在固定资产管理活动中，没有进行针对各环节的风险评估。例如，在采购环节中，没有分析采购资产是否可能存在使用效益低下的风险，导致资金浪费。固定资产在管理过程中，没有针对可能存在的风险进行全面、系统的分类管理，风险管理还停留在事后管理环节。二、国有企业固定资产管理原则国有企业开展固定资产管理工作必须遵守一定的原则。首先，合法性原则。合法性原则是固定资产管理的基本要求，在设置资产管理制度时，不应该和法律法规相冲突，需要遵守国资委相关要求，并且满足企业经营管理的要求，严格遵循固定资产管控流程开展管理。其次，全面性原则。全面性原则要求国有企业在开展固定资产管理时，对固定资产管理的全部岗位和全部业务流程进行全面管控，对固定资产决策、执行、监督、反馈全过程加强控制。再次，重要性原则。国有企业在开展固定资产管理的过程中，需要针对管理的关键点进行明确，并结合企业的发展与外部经济环境的变化，制定清晰的制度，通过合理合规的工作规避企业的人力、物力、财力浪费的问题。三、国有企业固定资产内部控制改进思考（一）优化内部控制环境第一，树立全员参与内部控制意识。固定资产内部控制工作涉及全体成员，并非财务部门或管理层就能完成，只有全体成员认识到固定资产内部控制的重要性，并主动参与到内部控制中，按照各项制度开展工作，勇于承担岗位责任，才能有序推动固定资产内部控制工作的开展，提高国企的固定资产管理水平。同时要根据自身的发展规划，明确各部门的具体职责，科学设置各岗位的职能，实现对各岗位的有效监控。第二，加强企业文化建设。企业文化是企业的软实力，能够在一定程度上体现出内部员工的精神状态以及管理意识，因此企业文化对企业能够产生潜移默化的影响。国有企业需要健全企业文化，通过企业文化让员工主动遵守固定资产管理的相关管理制度，将企业文化建设作为国有企业固定资产管理过程中的一项重点工作，用企业文化引领企业内部的全体员工开展固定资产管理，让员工形成廉洁从业的精神，并用企业文化影响员工的行为，提高员工的风险管理意识，让员工在管理过程中形成主动参与各项管理工作的理念。企业的领导层需要以身作则，带动全体员工主动遵守企业的各项规章制度，积极履行企业的固定资产管理制度体系。在具体管理措施方面，企业需要对企业内部的员工进行定期检查，分析内部员工落实固定资产管理制度的效果。左达把那张拍卖推荐函挑出来，刷刷地签好字，端详一下，凑到嘴边，吹口气，在徐艺面前抖抖，然后，伸开两只胳膊把面前的五十万现钞往徐艺面前一推，道：“这钱现在还是你老板张仲平的。我……不借了。”第三，完善国企的人力资源政策。国有企业因为其特殊的性质，使得部分员工将工作视为铁饭碗，人员流动性较差，缺乏新鲜血液的注入。因此国企要解决这一问题，就需要加强对员工的考核，实现优胜劣汰，对于长期无法适应工作岗位的员工应予以淘汰，同时也需要招聘高学历、高质量的年轻员工，优化国企人员结构，改善国企员工的技能水平，以满足国企内部控制发展的需求。此外，对于新任职的员工需要加强上岗前培训，特别是需要使用价值较高的固定资产进行工作的岗位，要求其了解操作规则，避免由于操作不当导致固定资产损坏的现象。（二）优化固定资产内部控制活动第一，加强预算控制。固定资产预算控制在国企的固定资产管理活动中有着重要的意义，能够确保固定资产的预算得到有效执行。在预算编制时，资产管理部门每年年末针对固定资产的使用情况进行分析，在未来发生固定资产采购需求时，避免重复购置的问题。第二，完善关键流程。国企需要针对固定资产的采购、日常管理、处置等关键流程的管理要求进行优化。首先，在固定资产采购之前，需要明确固定资产使用的需求，避免采购之后闲置的问题，对于重大固定资产则需要通过公开招标采购。其次，在固定资产的使用环节，需要明确日常保养与维护要求，避免固定资产提前报废的问题。最后，在固定资产的处置环节，对于正常报废的固定资产需要明确报废流程，避免固定资产流失的问题。第三，落实固定资产管理责任。要求国企财务人员、固定资产管理人员、技术人员等全体员工全面参与到固定资产内部控制管理活动中，在管理过程中落实不相容职务相分离的要求。例如固定资产的采购与固定资产的审批要实现分离，通过明确不相容职务相分离的管控措施，防范可能存在的风险。（三）建设固定资产信息化管理机制第一，搭建国有企业固定资产信息管理平台。国企通过固定资产信息管理系统，针对固定资产的采购、日常使用、维护保养、处置等过程实现信息化管理，分析整合各类信息，实现动态实时管理。同时，利用信息系统减少人工统计的工作量，提高工作效率，避免因人工操作失误导致数据错误等问题，并降低信息沟通的成本。第二，初步形成“物联网”模式。物联网资产管理系统由物联网资产标签和云平台部分组成，可按照业务量自动进行盘点、监控等操作。物联网资产标签由定制传感器构成，部署在每个最小资产单元里，具备双向通信能力。从固定资产预算、购置、维护、保养、处置等各环节都通过“物联网”进行全面追踪，并通过“物联网”及时记录固定资产的使用状态，为管理层的决策工作提供支持，确保固定资产管理各环节形成准确的动态数据。（四）完善固定资产监督体制第二，落实固定资产内部控制主体责任。固定资产管理过程中，需要将各岗位的工作要求落实到具体人员，明确各岗位人员的具体工作责任，并针对国企员工建立合理的考评标准，严格按照固定资产管理的标准开展工作，对于管理过程中存在问题的人员及时问责，从而不断提高国企的固定资产管理水平。第三，加强固定资产内部控制外部监督力度。国企相对于民营企业具有一定的特殊性，在管理过程中不仅要通过内部监督改进固定资产管理水平，还需要接受主管部门及政府部门巡察的监督。通过政府对国企的外部监督机制分析国有企业是否严格按照规定开展工作，是否造成国有资产流失，并对国有企业固定资产的管理进行全方位指导。（五）健全固定资产内部控制流程第一，优化固定资产验收控制。首先，当采购的固定资产送达时，采购部门与使用部门根据采购合同及采购发票金额、规格等具体采购信息进行比对，并进行性能上测试，按标准严格验收资产。其次，固定资产管理部门根据固定资产信息填制卡片，对固定资产名称、编号、使用部门、购进时间等方面的信息进行填制。财务部门根据收到的采购发票与相关合同进行一一比对后，制作固定资产采购分录，同时每月末核对固定资产是否账实相符。第二，优化固定资产的保养与维修环节。在固定资产验收之后，根据设备的性能予以区分，如果属于生产用设备则需要更加精细的管控，因为国企生产用设备大多为大型设备，在维修与保养方面有更高的要求，需要每季度制定保养与维修计划，并根据计划严格执行保养与维修任务，避免资产因维护不当而造成提前报废的现象。如果属于非生产用设备，国企也需要加强日常检查，针对非生产用设备明确不同设备的保养周期，对于异常状态的资产及时由相关部门查找原因，待资产恢复正常使用状态后，积极投入生产。第三，优化固定资产处置流程。固定资产达到预计使用年限或由于故障不能继续使用时，应该由使用部门填制固定资产报废申请单并提交给各相关部门审批。各部门根据资产价值及重要性程度分类审批，对于资产金额较小且非重要的固定资产，按照规定流程列明固定资产原值、累计折旧、已使用年限等由固定资产使用部门、管理部门、财务部门等相关人员审核后，上报分管领导，批准后及时变更相关信息及账务处理。对于价值较高的固定资产，应聘请第三方评估公司进行评估，若资产仍有剩余价值，则应随市价确保残值收入，同时做好相关资料的存档，以便日后查找。（六）改善固定资产风险管理体系第一，建立固定资产内部风险管理机构。国有企业应当设置由国企负责人直接领导的风险管理委员会，确保委员会具有权威性，使国企内部潜在风险得到有效监控。风险管理委员会的成员由各职能部门的负责人组成，并明确各岗位风险管理的职责，同时要求财务部门、资产管理部门、资产使用部门主动参与到其中，确保风险管理能够对固定资产各环节进行全面有效管理，为内部控制制度的落实提供保障。第二，健全对固定资产风险量化评估。国企固定资产风险评估体系是全面性、综合性的管理活动，需要通过对固定资产预算、采购、使用、处置等环节进行全面评估，并分析存在的风险级别，通过定量评价方式判断风险发生的可能性及风险的影响程度，当量化指标无法取得或量化评价不具有成本效益时，应提请政府主管部门及具有相关资质的社会机构进行定性评价。例如，当固定资产使用一定年限后，对于固定资产是选择更新迭代，还是进行升级改造，或是通过外部租赁设备来规避无法获得预期效益的风险。此时需由国企内部专业成员对各方案进行分析，结合实际需求将风险管控在可控范围内，对各类方案可能存在的风险和效益进行博弈，做出最为合理的选择。第三，建立有效的风险应对措施。固定资产风险防范要针对固定资产内部控制不同环节可能存在的风险进行全面分析，并结合国企的实际情况以及风险承受能力，对不同的风险采取相对应的管控措施。对于较可能发生且影响程度较高的为重要风险，重要风险应该采取风险规避措施。对于发生可能性小但影响程度大或发生可能性大但影响程度小的风险为一般风险，对一般风险可以采用风险降低等方式进行应对，例如在采购前，由相关专业人员分析资产购置的必要性并在国企内部形成集体决策，在控制风险的前提下开展相关工作。对于即便发生也难以产生实质性影响的风险，可以采用风险承受的方式应对。无论采用何种风险管理方式，都需要将管理方案贯穿于国企的具体活动中，确保风险管理方案具有可行性。例如