以班组核算为基础的精细化管理模式

公共交通属于公益性企业，为人们的出行提供便利，公共交通企业利用班组核算实现精细化管理，可以使企业的经济效益提高，经营成本降低，从而实现企业的可持续发展。班组核算的实现要依托一定的信息技术和手段，通过班组核算软件可以实现人员和车辆管理的精细化，突破传统人工管理的低效率，使班组管理能够更加高效，从而出色完成各项工作。一、班组核算软件系统的基本情况分析班组核算的着力点在人员和车辆的调配上，通过建立一套完善的利益奖惩机制，使员工能够出色地完成各项生产任务，并和员工的奖金相挂钩，通过班组核算软件的信息化功能实现这一目的。班组核算软件分为五个子系统，分别是安全生产子系统、人员管理子系统、车辆管理子系统、营运秩序子系统、服务子系统。（一）安全生产子系统班组安全生产子系统是确保运行安全、实现安全生产的系统。交通安全是公共交通的前提，安全生产可以避免不必要的经济损失，同时也确保人们的生命财产安全。因此加强安全生产控制，对于公共交通企业和个人而言都意义重大。要想加强安全管理，就要从日常的行车习惯和行车规范做起，紧抓安全生产流程。通过安全生产子系统，班组长可以随时掌握班组成员的工作情况，并对违法违规操作的行为进行详细记录，录入安全生产子系统对违规时间、地点、违规具体行为、违规原因、违规造成的影响等进行详细登记，并制定详细的考核标准，以班组为单位，进行考核。班组成员之间应互相提醒、互相帮助、互相监督，共同提高安全生产意识，谨防安全事故发生，并进行总结和分析，对事故原因进行分析，并总结规避的方法，制定防止违规的方法。通过数据的同步和实时更新，可以使班组成员了解违规的具体原因和违规路段等，从而起到一定的提醒和规避的作用。通过有效的防范措施和一定的奖惩机制，能够减少事故发生概率，提高安全生产水平，保障人们的财产和生命安全。1.具体的操作流程：首先，是对安全生产的一级分类管理，公共交通企业把总的指标分别分解到下属的各分公司；其次，是安全生产的二级分类管理，各分公司指标下发到各个车队；最后，是安全生产的三级分类管理，各车队把指标下发到各个班组。2.考核标准：以月为单位，对班组的安全生产情况进行考核，根据班组安全生产事故的实际发生量和车队下发的计划事故发生量进行对比，如果实际发生量小于计划发生且达到一定的比例，则进行奖励，反之，则实行惩罚。（二）人员管理子系统班组人员管理子系统主要是对班组成员的管理，包括班组成员的生产指标完成情况、班组成员的个人基础情况、班组成员的考试和考核情况、班组成员的上线检查记录、班组成员的培训学习情况、班组成员的班组活动记录、班组成员的评优竞赛情况等。1.具体操控流程：首先是人员数据的收集，要确保数据的真实性和完整性，并进行实时登记；其次是对人员数据的变动和更新情况实时记录；最后是对人员的数据进行分类管理，确保数据的齐全性和安全性。2.考核标准：对数据的真实性和完整性进行考核，并以班组为单位，实现人员数据收集的全面性和真实性，对班组成员的基本情况进行分析和总结，对班组人员的考核、培训、技能等方面要有考核的要求，制定一定的考核指标，不断提高班组成员的素质水平和技能水平，实现班组成员的高素质和高技能。（三）车辆管理子系统车辆管理子系统包括班组车辆卫生管理、班组车辆保养管理、班组车辆节能降耗管理、班组增收创收管理。对车辆的管理是班组管理的重要内容，车辆是班组除了人员以外最重要的资源。对车辆的卫生管理，包括对打扫驾驶室和发动机的卫生，并配合车辆清洗员的工作，做好车辆的日常清洁维护，保证车辆的整洁和干净。制定一定的考核标准，细化每一项工作的具体指标。对车辆的保养，车辆驾驶员在车辆运营前要对车辆进行全面检查，对车辆的水箱、油箱、车辆的后视镜、车辆的油压和气压等进行检查，对于发现的故障要及时进行保修，使车辆能正常运行，对车辆的保养是车辆能够正常运行的关键，班组成员要提高车辆保养的技能，对基本的车辆油箱和电路等有基本的了解，使能够在遇到紧急情况时，可以采取必要的措施。给车辆节能降耗，公共交通最直接的成本是油耗成本，降低油耗间接能帮助公司节约成本，提高企业的经营效益，而车辆的油耗跟汽车驾驶员的技术和车辆本身车况等都有直接的关系，在班组核算下，要提高班组成员对车辆的保养水平，同时提高班组成员的驾驶技能，要对班组成员的油耗情况进行综合管理分析，找到油耗高的原因，并结合实际情况制定一些合理的能够减少油耗的有效办法。例如，减少车辆刹车的次数，在运行过程中要匀速行驶等，督促驾驶员养成良好的驾驶习惯。车辆增收创收，各队要把指标分配到各个班组，班组根据各队制定的指标，细分到班组的各个成员，班组结合分配的任务，开展实际的营运工作，并根据完成情况进行一定的奖惩。车辆管理子系统，即通过数据化的手段，把车辆管理中的卫生管理、保养管理、节能管理、创收管理等内容进行具体细分，并制定一定的指标，利用信息化手段实现数据的及时更新，并实现可统计和可分析，通过数据的对比分析结果找到数据结果的原因，从而有针对性地制定措施和方案，并对实施过程进行全程跟踪和监督，以此提高班组成员的凝聚力，提高管理效率，增强企业的效益。1.具体操作流程首先，是车辆管理数据的收集，要确保数据的真实性和完整性，并进行实时登记；其次，是对车辆管理数据的变化和更新情况实时记录；最后是对数据进行分析，制定一定的考核标准。2.考核标准对车辆管理过程中的卫生、保养、节能、创收等指标进行严格的考核，对卫生和保养的时间、具体部分、频次等进行细分，对节能和创收的实际指标和分配下来的指标进行对比分析，对实际指标小于计划指标且达到一定的比例进行奖励，反之则实行惩罚。（四）营运秩序子系统营运秩序的一个重要指标是车辆是否正点正趟运行，车辆的营运秩序对企业的营运收入和行车安全都至关重要，而且会影响到市民的合理出行，同时也会对企业的公众形象和信誉产生一定的影响。班组营运秩序子系统可以根据及时的数据信息，合理地进行车辆的生产调度，并对车辆的营运时间进行合理分配。根据客流量的多少，对不同时段和不同线路的车辆进行调整和调度，同时能够及时把车辆的客流情况和路段情况及时反馈到车队和公司，帮助其及时调整营运的时间和计划，确保客流量和车辆运载量的统一。利用班组核算可以实现数据及时更新，并能够提供数据分析和统计，继而为公司的决策提供有力的科学依据。1.具体操作流程首先，要在班组核算系统对车辆运营情况进行明细的录入；其次，对不同时段客流量和路段情况进行登记；最后，把数据进行汇总并提交给上级单位。2.考核标准对班组成员的营运秩序进行具体指标的细化，根据指标的规定进行相应的考核。考核要科学合理，要做到奖惩结合，以起到良好的督促作用。（五）服务子系统考核班组成员的服务规范性，要求班组成员在工作中要做到以下五点：一是对待工作要尽职尽责；二是行车过程中要做到专心；三是对待乘客要做到文明服务、细致细心；四是要耐心地帮助需要帮助的人；五是要热情地对待每一位乘客。要能及时地回答乘客的问题，帮助有需要的乘客，等待跑过来迟到的乘客，到站要响起报站器。服务子系统通过对以上细化标准进行频次的统计、定期抽查，对结果进行反馈，并适当地整改和优化服务标准。1.具体操作流程首先，要在班组核算系统对服务标准进行明细的录入；其次，对班组成员的执行频次进行登记；最后，把数据进行汇总并实行一定的绩效考核。2.考核标准对班组成员的服务进行具体指标的细化，根据指标的规定进行相应的考核。考核要科学合理，做到奖惩结合，以起到良好的督促作用。二、推行班组核算软件的主要做法分析推行班组核算软件的管理重点在于对班组人员和车辆的管理上，要建立以班组为单位的核算机制，为了使车辆的使用和管理科学合理，使核算机制能落到实处，从企业角度讲，要做到以企业的经济利益和服务标准为主导；从各分公司角度讲，要做好企业和班组连接纽带的作用；从班组角度讲，要做好精细化管理。通过三方面协同合作，制定科学合理的班组核算机制。班组核算机制的建立要依托各班组的生产特点，通过大量的实地考察和充分调研，把指标进行合理的分解并适时调整，从而使计划配额指标能够更加科学。建立科学有效的班组核算管理机制，可以使车辆的使用更加合理，人员的管理更加高效，提高班组的服务水平，强化班组的凝聚力，提升班组的营运效率。三、基于班组核算软件系统实施精细化管理效果的分析（一）实现车辆管理流程化、精细化传统的车辆管理以车队为单位进行的，普遍存在车辆存放杂乱无章，没有科学地分类和实时进行盘点，造成对车辆的库存和使用情况出现混乱，对账目的管理也出现不清晰、不明确的情况，因车队之间对车辆的管理是各自为政，出现车辆维修不及时的问题，使得车辆的利用率大大降低，造成了车辆使用寿命的降低，增加了企业的成本负担，造成资源的严重浪费。对于车辆管理缺乏有效的考核机制监督，使得车辆管理工作不能落实到具体的责任人，因此需要建立完善的班组核算机制，把车辆的管理做到精细化和流程化，从而避免上述出现的问题。（二）提升管理水平并落实经济责任制通过信息化和数字化的手段，可以实现对企业的全面预算管理，为企业领导层的决策提供科学依据和指导。对以班组核算为基础的核算系统，可以对企业车辆和人员进行合理规划，对企业的全面预算管理提供有效的数据支持。通过信息化和数字化手段，可以实现对车辆和人员情况的实时掌控，对企业内部各种考核报表进行综合管理，这些数据能为企业的管理及其生产调度工作提供必不可少的信息支持，通过这些数据的管理和利用，能够帮助企业提高服务水平，并进行及时的调整和改进，从而使企业的管理更加精细化。（三）生产成本降低并增收节支效果通过落实班组核算机制，应用班组核算系统可以使企业实现增收创收、节能降耗，实现企业的增收节支。四、以班组核算基础推进精细化管理的策略（一）完善机制以班组核算为基础进行企业的精细化管理，需要一套健全的管理机制作为支撑，通过制定有效的约束管理和奖惩机制，使班组核算管理工作能够全面有效展开，落实责任制和考评机制，使班组成员能够形成统一的思想认识，能够在工作中实现互相监督和控制，在生活中实现互相帮助和关爱，在技术上实现互相请教和探讨，把班组的建设融入员工的行为之中，增强班组成员的凝聚力和向心力。1.推进精细化管理需要建立班组核算领导机制精细化管理能够有效实施，需要强有力的组织领导全面负责班组核算工作，组织领导主要以各分公司和各车队和班组长为主。企业通过定期组织召开关于班组核算的相关会议，对班组核算领导进行必要的工作指导，并及时协调和实时监督，通过一定的考核机制，建设一套完善的管理制度，通过各分公司和各车队以及班组及其各成员的通力合作，共建共管，实现企业管理的精细化。2.推进精细化管理需要建立班组核算考核机制建立完善的班组核算管理考核机制，对班组成员的职责进行明细划分和监管。对班组核算领导组织的工作进行量化和分解，并把这一指标纳入其月度精细化工作的考评标准，把考核工作细化到个人，并且把考评结果和个人的业绩收入挂钩，确保责任落实到人，通过考评实现奖惩，有效地提高全体员工的工作积极性，使其能够全身心地投入到班组建设中来，使班组核算工作层层落实到位。（二）创新思路1.车辆管理创新思路对车辆的管理主要从两个方面进行思路的创新，一方面把车辆管理标准和上级标准相结合，在对标准进行细化，制定符合班组的管理标准；另一方面是要把车辆管理纳入工资体系和奖惩机制中，通过积极的管理措施，有效地控制企业成本，提升企业效益。2.岗位价值创新理念加强班组的日常管理工作，要从员工的岗位价值认同做起。在日常工作中要严格执行岗位标准，提高员工的技术水平，增强车辆维修技能，有效地提升工作水平。对车辆的使用和维护要做到精心、爱护车辆、提高车辆的使用寿命、增加车辆的使用周期，从而降低企业的生产成本。同时，绩效考核和奖惩机制要落实到位，认真执行，使其发挥应有的功效。通过以上措施，让全体员工参与到班组核算管理中，有效地提高员工的责任感和成本节约意识，使班组的管理水平得到有效提升。（三）夯实管理基础1.班组核算和考核分级管理按照精细化管理原则，各分公司对具体指标进行分解和细化，把一些抽象化的指标转换成可以控制的且容易操作的指标，并实行定量考核标准。班组核算分级管理，从企业到各分公司，从各路队到班组长，通过层层核算和考核管理，实现管理核算的闭环，做到岗位职责明晰、企业运转流畅。2.班组核算数据录入和分析企业综合管理相关部门应定期对基层和班组的核算成本相关数据进行收集和归纳，确保数据收集的及时和准确。各班组核算人员要了解班组的任务完成情况，通过对数