煤制烯烃示范工程项目管理方案

煤制烯烃示范工程项目管理方案项目建设组织神华包头煤化工项目建设规模大、技术新、风险高，装置单元多、专业多、界面复杂及项目建设不同时期的特点，将其全过程分为三个阶段：项目建设期、项目建设和生产运营交叉期、生产运营期等三个阶段。项目建设期间，按项目管理、公司管理一体化的形式，以项目建设管理为主设置组织机构。项目建设和生产运营交叉期，逐步设立生产运营有关机构。生产运营期，撤销（合并）项目管理等部门，部分部门的职能过渡到生产运营管理。项目管理模式及项目组织机构在项目执行过程中，为建立项目建设管理体制和运行机制，理顺关系，明确责任，规范管理，提高效率，保证项目的顺利进行，根据集团和公司的实际情况，在项目执行阶段设立8个项目组、9个综合管理部门，在项目组主任组统一领导下，实施矩阵式管理。本项目采用公司管理、项目管理一体化的模式；自有员工人数有限，难以承担公司管理、项目管理中的全部任务，在项目建设期聘用三部分人员：一是来自神华工程公司的项目管理人员，二是聘请PMC项目管理团队，三是来自国内外有经验的资深专家，建立“四位一体”的联合项目管理团队，实施在主任组领导下的以业主为主导的联合管理项目方式；同时聘请专业化咨询公司做支持、监理公司进行第三方监督管理。项目组织机构设置见项目部组织机构框架图。项目部组织机构框架图项目主任组项目主任组(PDG)项目主任项目主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任项目副主任采购管理部（PRO）经理：经理：经采购管理部（PRO）经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：项目综合办公室（ADM）行政部（ADM）行政部（ADM）行政部（ADM）经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：施工管理部（CON）经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：设计管理部（ENG）设计管理部（ENG）设计管理部（ENG）设计管理部（ENG）经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：商务管理部（COM）经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：项目管理部（PMD）经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：质量部（QAD质量部（QAD）质量部（QAD）质量部（QAD）质量部（QAD）经理：经理：经理：经理：经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：HSE部（HSE）HSE部（HSE）HSE部（HSE）HSE部（HSE）经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：财务部（FND）财务部（FND）财务部（FND）财务部（FND）经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：公用工程组（UTT）经理：副经理：副经理：副经理：公用工程组（UTT）经理：副经理：副经理：副经理：副经理：厂外工程项目组（OST）经理：副经理：PP、PE目组（PPT）经理：文件顺序号代码标识(01~n)文件顺序号代码标识(01~n)副经理：甲醇项目组（MEL）经理：副经理：分项文件顺序号代码标识分项文件顺序号代码标识MTO项目组（MTO）经理：副经理：系统项目组（GPT）热电站项目组（PMA）热电站项目组（PMA）热电站项目组（PMA）经理：副经理：电站项目组（PST）热电站项目组（PMA）热电站项目组（PMA）热电站项目组（PMA）经理：副经理：气化项目组（CGT）气化项目组（PMB）气化项目组（PMB）气化项目组（PMB）经理：经理：经理：经理：副经理：副经理：副经理：副经理：项目主任组是神华包头煤制烯烃项目工程建设管理的直接领导层和决策层；项目职能管理部门是项目主任组领导下的工作执行层，将按照项目部制定的项目执行策略、项目的总体目标和要求以及项目管理的统一要求，在项目主任和主管副主任的领导下，在其职责范围开展工作，同时对具体的项目组实施必要的管理、监督、指导、支持和协调。职能管理部门既肩负着项目总体进度、质量、费用和HSE的管理和控制的重要职责，又肩负着指导和支持项目组开展工作的责任，负责向各项目组派出各职能经理和工程师。项目组是神华包头煤制烯烃项目分区域的项目管理执行组织，依托各职能部门的技术、资源和管理，通过项目主任/副主任的统一领导、指挥、协调和调度，对项目实行矩阵式管理，是合同项目实施管理的主体。项目经理将在授权范围内，全权代表业主全面负责项目的合同执行，按照合同的规定，履行对承包商、施工分包方、监理单位和合同相关方的监督、管理和协调。根据项目的特点、规模、工程量，实施项目主任负责制，并根据项目实际进展情况，设立了气化净化、甲醇空分、MTO、PP/PE、热电站、公用工程、系统工程、厂外工程8个项目组以及项目综合办公室、项目管理部、设计管理部、采购管理部、施工管理部、商务管理部、质量管理部、HSE部、项目财务部9个综合管理职能部门，实施矩阵式管理项目管理体系 在项目管理体系上，配合项目组织机构的设立,确定项目各部门、各岗位的工作范围、职责分工、接口关系，形成职责矩阵，确保我方工作不重不漏、连接顺畅；同时，按照国家法律、法规、规范要求对参建各方权利、义务予以了具体明确，并在合同中予以充分体现，确保本项目建设各方面、各层次工作均能按合同要求有序开展。在项目组织机构设立的同时，开始了管理规定、管理程序的形成和建立，共颁布专门用于此项目的程序文件86份。在北京工程分公司正式发布分公司管理程序文件后，于2009年9月12日确定并发布了适于本项目的100个程序文件和仍适用于本项目的48个程序文件，形成了覆盖参建单位选定、设计、采购、施工、检测及安全、进度、费用控制等各阶段、各方面项目过程管理方法。承包商选择及主要参建单位本项目是国家核准的第一个以煤炭为原料生产聚烯烃产品的大型煤化工项目，集煤化工、石油化工为一体，不仅技术密集，而且投资规模庞大。与传统的单纯的煤化工、石油化工工厂比较，工艺流程更长，设备更为庞大复杂，制造安装周期更长，施工组织要求更高，所以，包头煤制烯烃项目必须由技术可靠、经验丰富、管理严谨、资金、资源雄厚、项目执行力强的EPC承包商建设才能顺利建成。因此建立合格的EPC承包商长名单并择优选择优秀的承包商是关系整个项目建设成败与否的重要工作。为了更好地做好这项工作，包头煤制烯烃项目编制了《合格EPC承包商管理规定》程序文件，以更好地指导承包商选择、管理工作的开展。EPC承包商长名单建立通过资格预审、考察建立EPC承包商长名单3.1.1EPC承包商信息收集在程序文件的指导下，由项目管理部负责组织有关职能部门对潜在EPC承包商进行资格预审，了解国内专业从事EPC建设承包单位的资质、能力、业绩及信誉等情况。通过多渠道收集建筑市场承包商有关信息，发EPC承包商资格预审调查表、调差响应、各部门评审、主管公司领导批准形成“EPC承包商资格审核报告”。3.1.2.EPC承包商资格考察在资格预审基础上，进一步策划到其办公室、代表性现场开展第二方审核，考察后明确考察评价意见，修订“EPC承包商资格审核报告”。资格审核主要工作包括：营业执照、注册资金、受信额度；业务功能、范围、资质证书；人力资源状况、组织机构及职责；财务、纳税、保险状况；质量及HSE管理体系的建立、运行、改进状况及第三方审核结论；旨在满足顾客要求的质量及HSE方针、目标；质量及HSE体系管理规程文件目录；项目进度、费用控制管理；工程设计能力及业绩；工程采购管理及业绩；工程施工管理及业绩；建设现场质量检测管理及业绩；工程建设现场服务（包括现场设计代表的派遣）；已建成工程的后续服务（包括开车后的回访安排）；IT技术应用能力（包括硬件和软件）、公司项目负荷。3.1.3建立合格EPC承包商资格名录对于通过资格预审的潜在EPC承包商，其信息由项目管理部负责录入“EPC承包商资格审查及后评价记录”中，并通过神华项目执行情况考核相关承包商等方式进行动态维护。建立了符合要求的EPC承包商长名单，为EPC招投标工作顺利开展打下了坚实的的基础。EPC等承包商的选择3.2.1EPC\EPCM\E+P+C合同包划分策划包头煤制烯烃项目由工艺装置、公用工程装置、储运工程、辅助设施、生产管理设施、总图运输、厂外工程等单项工程组成，各装置投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度差别较大，需要合理划分EPC\EPCM合同包、施工合同包，根据不同的合同包选择不同的建设承包模式和合适的承包商。以既合理引进承包竞争机制，又保证选定的项目承包商能够扬长避短、资源充足，同时便于业主提高项目管理效率，降低项目管理难度为划分原则。通过分析各单项工程投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度，依据1）技术难度、成熟度、风险高低，结合建筑市场资源的实际，2）业主项目管理要求、技术引进实际情况、总体设计主项划分、区域划分等划包；3）功能、工艺、施工工艺等类似、处于同一或相邻区域的单元合并，尽可能形成规模；4）潜在承包商的执行能力、信誉、业绩等划包等原则进行策划发包，分别采用不同的合同执行模式，对引进技术和国内成熟技术的装置单元，原则上采用EPC总承包的方式，如空分、气化、甲醇、烯烃分离、PP、PE等主工艺装置单元和部分成规模的公用工程单元如净水场、电站、循环水、污水处理、脱盐水站等；因MTO装置中的烯烃转化单元为国内首次工业化放大的新技术装置，为确保技术和设计的可靠，同时又能降低工程造价和在目标进度时间内完成项目建设，适宜采用上面分析的总包管理服务加激励方式的合同执行模式；其它装置单元可视具体情况采用分别委托或部分合并委托的方式进行。最终确定16个EPC包，3个EPCM，为下一步工程顺利建设提供了条件。3.2.2选择EPC等合同包承包商短名单EPC等合同包承包商短名单由项目管理部、商务部、施工管理部、项目组共同确定，报项目主任组批准。短名单根据合同包工程投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度等因素从承包商长名单选择，为了保证投标的竞争性，至少推荐三家，且三家承包商实力相当，都完全可以胜任拟定工程项目的建设。3.2.3EPC等项目招、投标、评标EPC等项目招、投标、评标等工作由项目商务管理部牵头，项目组作为责任主体，相关职能部门配合支持完成招标文件编制、报批，委托神华国际贸易责任有限公司进行招标代理工作，经上网公开招标，组织评标委员会进行评标，并邀请神华集团公司纪检、监察部门全过程监察，以保证评标过程公正。3.2.4EPC等承包商的确定。评标报告经项目主任组领导批准后，成立合同谈判小组，制定合同谈判策略，经技术、商务谈判达成一致，进入合同评审工作程序，最终由法人代表或法人授权人完成合同签订。由于包头煤制烯烃项目建立了严密的、科学的招投标、合同签订工作程序，各EPC等承包商选定工作得以顺利进行，通过引进投标竞争机制，既选到了优秀的承包商，又降低了工程投资，整个过程做到了守法、公正、公平、科学。主要参建单位通过招标，主要有中国天辰工程有限公司、五环科技股份有限公司、中国石化集团洛阳工程公司、中国石化集团上海工程公司、中国石化集团宁波工程公司、中煤国际工程集团武汉设计研究院、山东三维石化工程股份有限公司等16家总承包单位，北京金海湾工程建设监理公司、天津辰达监理公司、吉林梦溪工程管理有限公司、山东金钥匙工程监理有限公司、岳阳巴陵石化工程建设监理有限公司等9家监理单位，中国化学工程第十一建设公司、中国化学工程第三建设公司、中国化学工程第四建设公司、中国化学工程第六建设公司、中国石化集团第十建设公司、中油吉林化建工程有限公司、中冶天工建设有限公司等46家施工单位参加了本项目工程建设工作。承包商管理EPC承包商资格预审、EPC承包商资格考察、建立合格EPC承包商资格名录、根据各装置的技术特点，确定短名单。按照《中华人民共和国招投标法》和神华集团相关招投标管理规定，实行公开招标、择优选用。严格承包商关键人员的把关，对其业绩及表现进行调查，面对面了解情况、以及对所承担的本项目的单元工程建设的相关思路、业主相关要求，保证了承包商项目管理团队的人员素质、职业素质、技术水平等。加强对承包商的分包控制，关键的施工招标、采购招标等业主全程监，加强管理，杜绝以包代管。完善体系建设，建立项目管理平台（PMS），统一对承包的管理要求。建立沟通平台，月例会、年度项目管理工作会、适时安排高层沟通，并通过月报形成对承包商管理的有效手段。建立健全计划体系，以赢得值原理加强对参建各承包商项目实施的监控，建立检查考核评比制度，定期检查计划执行情况检查。对项目管理人员技术人员、施工人力、施工机具、材料、外围条件等安排、计划执行力度、完成实物工程量、与业主沟通配合情况、与地方政府协调配合等等进行全方位检查，每季度进行评比，对评比优胜者予以奖励，对落后单位进行通报批评，营造项目竞赛的氛围，发挥荣辱观的效用，有效提高了项目执行力度，加快项目推进速度；从设计到施工，全程提升总体管理意识。加强全厂给排水管网、工艺外管廊设计施工与各装置的接口界面协调控制，落实最终接口条件，适时成立水、电、热工、风、电信等专业协调小组，强化全厂给排水管网、工艺管廊各系统、道路、全厂供电外线、全厂通信及火灾报警系统与各单元之间的界面关系，合理优化地下工程施工程序，最大限度减少重负挖填，；同时，高度重视现场总平面管理，协调好大件设备进场、场地准备、大吊车转场、吊装工作，理清管廊施工与装置、地管与装置之间的接口关系，有力保证了现场施工文明和条理性，减少系统与装置之间、装置与装置之间、土建与设备吊装、工程建设与试车之间的相互影响制约。制定外聘人员使用管理暂行办法，组织PMC员工的工作总结，并实施考核，按照暂行办法辞退、更换，切实做到规范完善项目外聘人员的使用管理，充分合理利用各种人力资源，优化项目管理团队人力资源配备以“以人为本、生命至上”的理念严抓HSE管理，根据现场不同时期的不同特点，有针对性的开展了不同方式的措施落实和安全检查。从加强安全教育培训入手，着力提高入场承包商、人员安全意识，积极开展职业卫生与现场急救、临时用电、脚手架等专项培训；完善应急预案，组织火灾、脚手架坍塌、人员触电事故的综合应急演练活动；开展党建共建活动，发挥组织在项目建设过程的监督、管理、建设作用。项目建设总进度 总进度安排本项目前期工作始于2004年3月，经过近3年的前期工作，2006年12月11日获得国家发改委的核准。根据化工石油化工工程建设的经验和规律，考虑到各装置工艺的特殊性，制定了“先外围后装置，先地下后地上，先土建后安装，设计、采购、施工深度交叉衔接”的原则，编制了《包头煤制烯烃项目总体统筹控制计划》，进行全面规划、综合平衡、统筹部署，突出工程量关键线路——气化装置，工程难度关键路径——甲醇，技术关键路径——甲醇制烯烃三条关键路径，有条不紊的组织工程建设。项目总体目标是2010年4月底主要装置中交，6月底气化装置化工投料，11月出产品，项目总的进度计划安排是：2007年：工程设计、长周期设备采购年；2008年：土建施工年；2009年：安装施工年；2010年：投料试车年项目定义阶段计划2004年2月8日，神华集团与包头市达成建设煤制烯烃项目的共识。3月5日，双方签订了建设煤制烯烃项目的会议纪要。2004年5月至2004年10月，编制项目可研报告。2004年12月27日，完成编制《项目申请报告》，并上报国家发改委。2007年6月，完成签订水煤浆气化、低温甲醇洗、甲醇制烯烃、烯烃分离、聚丙烯、聚乙烯装置技术许可合同。2007年4月，完成项目总体设计，2007年5月，神华集团公司召开项目总体设计审查会，11月8日，批复了项目总体设计。2007年8月，完成主要装置基础设计。2008年6月，完成主要装置EPC招标工作。项目实施阶段计划2007年9月23日热电站打下全厂第一根桩，项目开始进入施工阶段。2008年，项目土建施工年，公用工程土建工作基本完成，转入全面安装，消防水、生活水系统8月份投用；工艺生产装置的设备基础、建构物工程施工进入高峰，综合楼、灰渣场、酸碱站等设施建成，全厂性管廊、消防站、环保监测站、维修站、全厂性仓库及堆场、厂内铁路、罐区及装卸设施、火炬系统等土建施工基本完成，并逐步进入安装，厂外铁路施工进入收尾，排水、排污管线进入施工高峰，煤气化装置完成气化炉吊装2009年，项目安装施工年。完成公用工程安装、安装收尾、预试车/试车、投用总变电站5月份投用、空压站6月底送仪表风、脱盐水/脱氧水装置7月底送脱盐水、第二循环水场8月供循环水，备煤系统7月底具备投用条件，送燃料煤，9月份锅炉具备点火条件；空分装置安装试车完成，12月份空压机投运；回用水装置、烟气脱硫、全厂性管廊、厂内铁路、罐区及装卸设施、火炬系统等全部完成；厂外工程9月份之前全部完成；生产装置设备安装、配管、仪电安装基本完成项目投料试车和生产阶段计划2010年为全厂投料试车，上半年主要生产装置机械竣工、单机试车基本完成、工程施工收尾，系统吹扫、气密，防腐保温工程、电气校接线、仪表校接结束。2月底空分具备供氮氧条件，6月底PP/PE达到联动试车条件，煤气化、净化、甲醇装置具备化工投料条件。煤气化装置6月30日投料试车；8月31日出合格甲醇；MTO于10月31日投料试车；11月底出合格产品。2011年开始，项目正式投入生产。生产装置开工、机械竣工、投料试车时间安排序号生产装置开工时间机械竣工时间投(用)料时间１卸储煤2008年3月1日2009年5月15日2009年7月31日２煤气化2008年4月15日2010年3月15日2010年6月30日３低温甲醇洗2008年7月1日2009年12月31日2010年6月30日４硫回收2008年10月1日2009年12月31日2010年6月30日５甲醇2008年7月6日2010年3月31日2010年6月30日６甲醇制烯烃2008年8月15日2010年6月15日2010年9月30日7烯烃分离2009年3月10日2010年7月31日2010年10月31日8PE2008年9月30日2010年6月30日2010年8月30日9PP2008年9月30日2010年6月30日2010年8月30日进度控制目标完成情况根据项目统筹控制计划，项目进度控制总目标：在2006年12月11日国家发展改革委员会核准批复立项后40个月，即2010年4月底煤气化装置中交；核准批复立项后44个月，即2010年9月初烯烃分离单元中交。2010年3月主要工艺装置试车，6月底化工投料，11月底出合格产品。2009年12月26日在化工广场举行了气化、净化、甲醇装置联合中交仪式，标志着化工装置实体建成，进入联动试车阶段，2010年5月29日，气化炉投煤浆、引O2，正式点火成功，7月3日产出合格甲醇。较计划提前2个月左右。2010年5月31日，甲醇制烯烃、烯烃分离、聚乙烯、聚丙烯装置联合中交暨项目建成仪式在C4预留区隆重举行，标志着煤制烯烃项目全部建成，石化装置全面进入联动试车阶段，较总体计划提前3个月左右时间，按照计划圆满完成各项目建设任务。2010年5月30日气化炉投料，7月4日出合格甲醇，7月21日产聚丙烯，8月22日出聚乙烯产品，工厂全流程打通。历年投资完成情况从2004年到2010年底，累计完成投资1483406.14万元，历年完成投资情况详见《项目分年度投资完成情况表》。项目分年度投资完成情况表(单位：万元)年份合计建筑工程安装工程设备购置其它费用2004年231.00231.002005年312.90312.902006年16997.592514.0014483.592007年123786.0323053.003044.0038911.0058778.032008年325308.1783847.8841311.55124408.6275740.122009年705386.2499647.65245512.98279462.0680763.552010年311384.2111079.5946575.3555726.63198002.64累计1483406.14217628.12336443.88501022.31428311.83合同策划及招投标情况合同策划项目一启动就积极开展商务策划工作合同管理制度和流程的策划（1）管理制度的策划依据《中华人民共和国合同法》和集团、板块公司对商务活动相关管理制度，结合包头煤制烯烃项目的管理特点和国内外合同管理实践、项目对商务管理需求和工程商务活动特点，建立商务管理制度，共制定《纳入招标合同计划申请程序》、《保密协议》、《保函管理程序》、《合同签订程序》、《商务文件控制流程及管理方法》、《风险管理程序》、《合同变更管理程序》、《合同关闭程序》8个制度文件，为商务管理工作顺利实施奠定了良好的基础，也保证了商务管理工作与项目管理工作的密切配合。（2）工作流程的策划根据项目建设管理的要求和特点、部门职责分工以及合同管理特点，结合公司的管理要求，商务管理部梳理、制定包头项目商务管理的工作流程并确定需要强化的关键环节，包括商务管理部工作总流程、项目招标管理流程、项目合同签订管理流程、项目合同执行管理流程、项目合同变更管理流程等。商务管理组织的策划为更加适应包头项目建设管理的多层次、多领域的管理要求，设置并优化内部组织结构，见商务管理组织结构框架图。商务管理部商务管理部合同经理A合同经理B部门配合人员具体合同方案的策划从项目启动之初，并将合同管理提到前期策划阶段。=1\*GB3（1）合同模式的选择本项目根据市场情况、装置设计条件、项目管理力量强弱，确定合理的合同模式，采用以EPC为主，EPCM、E+P+C等多种合同形势联合辅助的模式。对于技术成熟、国内同类型装置较多的装置，采用EPC合同方式对于技术含量高、界面关系复杂、不确定因素多的装置，采用EPCM合同模式。=2\*GB3（2）合同发包方式的选择对于采用常规技术、适于市场竞争的装置，适宜采用公开招标的方式；对于拥有一定的技术专利、在国内同类装置的业绩较为突出的装置，通过细致的市场分析后，如果形不成有效的竞争，则采用竞争性谈判方式选定承包商；对于用于专利技术，则采用独家谈判方式。灵活多样的合同发包模式，不仅保证了项目合格承包商能够及时引入，而且通过增加竞争性也有效地控制了项目的投资费用，从而保证项目“进度、安全、质量和费用”目标整体的实现。承包商选择及招投标情况承包商选择流程为规范招标活动，商务部归口管理招标、合同工作，主要通过编制招标文件、招标公示挂网、投标响应、开评标、合同谈判，最终签署合同。项目合同包的划分本项目充分考虑到项目的特点、市场资源环境、业主管理思路，以及国家法律法规和集团公司有关招投标的管理规定，进行整个项目合同包划分，同时明确各合同包的界面、合同模式，发标方式等。2.2.1合同包划分原则尽可能地采用EPC总承包合同模式，以减少合同包工作界面，利于项目协调管理；尽量按地域位置划分，便于现场施工管理；尽量将专业相近的单元装置划分在一个合同包中，便于选择专业承包商；充分考虑潜在投标商的业绩和实际承受能力；从投资角度综合考虑各合同包的大小；全厂性单元尽量集中在一个合同包内；施工比重较大的EPC合同包，允许施工单位+设计院的联合体投标，以降低工程造价；全厂仪表采用保护伞方式招标选择供应商，由EPC直接按保护伞协议规定的价格、内容与供应商签订合同；选择专业大件吊装公司对重型设施进行集中吊装，以降低工程费用，同时也便于现场安全管理；由业主统一办理建筑安装工程一切险附第三者责任险，承包商负责施工机具及其自己人员的意外伤害保险；为保证工程质量，引入政府质量监督机构、监理公司、第三方检测机构，建立三级质量监督体系。2.2.2项目合同包划分（1）主装置区合同包主装置区合同包划分情况主装置区合同包划分的工作范围定位为：界区内所有装置/单元、公用工程以及厂外工程。根据上述合同包划分原则，经过多次论证、完善，将主装置区合同包划分为7个区域、16个EPC合同包，3个EPCM合同包。几个特殊合同包策划说明A．MTO装置。考虑该合同包技术难度大，存在一定技术风险，在世界范围内可能参与本项目竞标公司不多，难以形成竞争局面。如果采用E+P+C方式，E、P、C各界面衔接比较困难，宜采用EPCM的合同模式。B．全厂性系统及公用工程采用E+P+C合同模式。（2）监理本项目采用招标方式引入监理单位。监理引入方式经过对实力和信誉较好的监理公司进行座谈交流、资格审查和总体评估，确定潜在施工监理单位长名单。根据各自的综合实力，将长名单中的监理公司划分。监理合同包的划分与监理公司的引入渠道监理合同包划分原则综合项目各装置/单元的施工特点、区域布置和装置之间的联系性、工程量、投资规模、EPC合同包情况以及项目现行的管理体系等因素，尽量集中打包，并保证施工监理与业主的项目管理对口协调，形成统一的不同职责的项目管理团队。（3）质量控制为保证工程质量，引入了代表政府部门的质量监督站，同时引入代表业主的第三方检测机构，并在EPC合同中要求承包商从业主提供的第三方检测机构中选取其质量自检机构。（4）保护伞协议为保证未来桩基础施工、工厂电信及自动化仪表的全厂统一性，降低电信、仪表采购成本，在EPC合同签署前由业主进行公开招标选择框架协议的供货商。EPC招标时将框架协议放到招标文件中，要求投标商承诺，一旦中标，承包商将与供货商签署订货合同。这种方式既可以保障有利于项目建设质量的控制，同时，通过批量竞争方式也可以保证项目的经济权益。设计管理 工艺包设计情况工艺路线的确定，是项目的灵魂所在，工艺包设计是项目基础设计和详细设计的重要依据，决定着装置运行稳定性，对减少项目投资起到十分重要的作用。项目班子刚一成立，就紧锣密鼓地与十多家专利商展开交流谈判，“优中取优”。经过竞标，最终确定气化采用美国GE水煤浆加压气化工艺技术，净化采用林德公司低温甲醇洗工艺，甲醇合成采用英国DAVY公司技术，甲醇制烯烃采用大连化学物理研究所、陕西新兴煤化工科技发展有限责任公司和洛阳石化工程公司联合开发的DMTO技术,聚乙烯采用UNIVATION公司开发的UNIPOLPE工艺技术，聚丙烯采用陶氏化学公司开发的UNIPOLTMPP工艺技术。2006年10月至2007年9月，先后签订和完成从煤气化到聚烯烃装置的全部工艺包设计合同。为了确保工艺包的设计质量，项目组织设计、生产人员开展工艺包设计中间审查和最终审查。审查的内容包括：技术方案、工艺流程、仪表、设备平面布置、关键设备、管线材质的选择等，并进行充分讨论，并将工艺包审查意见及时反馈给专利商，确保工艺包的设计质量。气化装置于2007年5月完成工艺包设计，甲醇装置于2007年6月完成工艺包设计，MTO装置于2007年12月完成工艺包设计，聚丙烯装置于2007年10月完成工艺包设计，聚乙烯装置于2007年11月完成工艺包设计。总体设计情况包头煤制烯烃项目总体设计明确了项目建设的内外部接口，确定了各装置内外部技术接口，明确公用工程和辅助设施的规模、设置方案、投资水平等。对于本项目，参加基础设计的单位多达十多家，各装置的设计条件不同，特点各异，要想将这十几颗熠熠生辉的珠子穿在一起并非易事，项目主任组从设计筹划一开始就决定确定由一家经验丰富有实力的设计单位作为总体设计单位，通过竞标，最终确定天辰化学工程公司中标。它的确立直接保证了各装置联合化，全厂总流程完整化，厂内公用工程系统化。总体设计从2007年1月开始，到当年4月结束，历时四个月。2007年5月召开项目总体设计审查会议，会议邀请了全国煤化建设生产领域的权威专家共计八十余人以及天辰院在内的十一家设计单位的专业设计人员，在为期一个星期的审查会上专家们共提出几百条意见，这些宝贵的意见大部分被设计单位采纳。基础工程设计情况基础设计是在工艺包的基础上进行工程化的一个工程设计阶段，确定了所有的技术原则和技术方案，是项目成败的关键环节，为提高工程质量、控制工程投资、确保项目进度提供了必要的条件。从2007年3月起至2008年4月陆续完成煤气化、净化、硫回收和甲醇、PP、PE、甲醇制烯烃和烯烃分离主工艺装置的基础设计。2008年8月完成全部公用工程和辅助设施的基础设计。项目先后组织各装置基础设计审查，并提出相应的审查意见，对完善各装置的基础设计文件起到十分重要的作用。至此，本项目全面进入详细设计阶段。详细工程设计情况在项目详细工程设计阶段，本项目组织了对设计单位的资质的审查，确定入围设计单位，开展了设计招投标工作、设计产品中间审查、组织设计交底、图纸会审等工作。从2007年12月空分装置详细设计开始到09年7月MTO装置详细设计完成，历时近20个月完成全部主要工艺装置的详细设计。公用工程、辅助工程和厂外工程的详细设计从净水场2007年7月详细设计开始到2009年6月中心化验室详细设计完成，历时近24个月。在详细设计阶段，本项目于2007年9月颁布了176项神华包头煤制烯烃项目工程设计统一规定，并对该规定的执行纳入合同中的强制条件，要求各设计院和承包商的设计在满足相关设计标准和规范的同时，必须符合业主工程设计统一规定的要求，对于推动包头项目设计管理起到积极推动作用。为了确保设计产品的质量，派遣了经验丰富的各专业工程师常住各设计院，处理合同执行过程中出现的技术问题，检查各设计院质量体系文件运行情况，参与设计技术方案的讨论，协调各装置和总体间的界面和技术接口，审查询价文件，签署工艺、设备、管道、电气、仪表等专业技术协议、审查各专业设计文件及图纸。对各装置进行30%、60%和90%模型审查，对本项目的顺利实施起到关键作用。设计变更处理作为项目建设中技术把关部门，既要把好技术质量关，也要把好费用控制关，坚持技术合理、方案优化、投资节省的原则。在基础设计的审查中，将全厂各主要装置分设中央控制室的方案，调整为气化、净化、甲醇，MTO和PP/PE，只设置一个联合中央控制室（甲醇烯烃中央控制室），这样大大降低工程造价，并且便于管理，又如将全厂维修中心的建设与现场大型设备组焊车间同时规划，先建组装车间，待大型设备组焊任务完毕后改造为全厂维修中心，单此项优化就节约投资约2000万元。在详细设计的管理上一方面严格按照基础设计开展，但同时进一步分析工程设计统一规定，将原来过高的要求予以适当降低和放宽，比如压力设备的探伤要求，设备最低设计温度的取值问题，循环冷却器抽芯问题，仪表和装置空气管道材料选择问题，凝液管道的材料选择问题、消防车的质量档次定位问题等，在满足国家标准的前提下，结合工程实践，适当降低标准和材料等级，直接减少了项目的投资，初步估测，以上的控制至少为项目减少5000万的投资；全厂高压蒸汽放空系统的设计问题，取消了原基础设计的减温减压器，节省投资100多万；此外，在厂外工程跨哈德门桥的设计过程中，初步设计方案投资为3700多万元，在施工图设计过程中，经过几次研讨优化，最后确定的优化方案投资降至1000万上下，通过工程招标，实际投资不超过一千万。在业主管理模式上，包头项目采用建设和生产一体化领导组织，项目的建设和工厂生产高度协调一致，使生产方与建设管理方的矛盾得以较好的处理和协调，选用最佳配置即满足运行的要求，又严格地控制了项目投资。在设计过程中，若某一方案被判定为过高或不切合实际的要求时，这些方案因此而被否定。例如：公用工程中心提出装卸栈台应采用自动桁架式装车系统方案，经过项目研究和充分论证，认为包头项目的主要产品是塑料原料，只有部分液体产品通过火车或汽车外运，手动系统完全满足要求，最后经主任组批准维持基础设计方案不变，避免多增加200多万的投资；又如：有关酸碱站和装卸栈台的仪表控制系统，生产部门提出要求全部采用进口仪表（控制阀和流量计等元件），经充分调研，最后确定定量装车控制仪表采用国产仪表，涡轮流量计和数控阀采用进口产品，仅此一项减少费用200万元。对于采用EPC合同模式的项目，在合同中设置了方案优化和投资节省的处置条款，鼓励承包商积极进行系统的技术和方案优化，节省的投资由承包商和业主按比例分享。经统计，由各承包商、设计院、项目组和生产部门提出的设计变更有近30%的数量经项目研究后被否决，最后实际发生的变更数量大约为224项，承包商主张申请的变更费用大约为3.9亿元，实际审核批准的变更费用大约在1.5亿左右，项目实际工程费用约为110亿元，与集团批复概算相比较基本持平。采购管理神华包头煤制烯烃项目具有装置单元多、设备和材料规格品种多、数量大、超限设备多等特点，设备材料费用占工程建设费用的约70%，采购工作又是上设计的输入输出，更是施工的物资保障，同时，项目建设周期短，投资控制和工程质量要求高，如何做好采购及管理的策划、采购过程管理意义十分重大。设备材料的采购策略总体采购策略进度保证策略在确保工程质量的前提下，根据项目的进度要求，制订切实可行的项目采购计划，并对采购进展施行动态监控，特别是分析和确定项目中的长周期关键设备，并及早取得订货数据，及早确定订货合同，根据设备、材料的关键性等级，制定催交和检验计划并加以实施，以满足合同进度的需求。费用控制策略分析国内外市场情况，在认准趋势的前提下，考虑对某些货值较高的物资或大宗材料，在有条件时先行采购，或通过特定的合约方式与合格的供应商签订近期和远期的供货协议，以避免因涨价造成采买费用的增加；在EPC合同中固定设备硬件价格后，将承包商供应的设备单独另行签订设备委托采购合同，承包商以业主名义进行采购，免除3.3%的营业税；严格实行限额采购；落实质量费用责任制，实行设备、材料费用总价和单价的双重控制。技术和质量保证策略建立长名单，选择技术先进、质量可靠的供货厂商对本项目进行供货；对某些设备材料，如确实需要新增供应商，将严格按照资格预审程序进行审查和报请批准。认真执行项目质量计划，坚持质量保证原则。对设备、材料供货商进行优选，委托专业设计院（承包商）进行设备材料的技术把关，通过引进专业检验公司严把监造、检验和验收等质量控制环节，确保供货质量。按照ISO9001的要求，做好文件的签署和归档；产品统一策略本项目通过对保护伞或框架协议方式确定主要供应商，并在各EPC合同中要求其执行业主签定的保护伞协议，以保证项目相关工艺设备选型、制造标准以及生产阶段的备件使用的相对统一，既降低了项目采购费用，又为后续的生产、维修降低了备件采购难度和库存资金的占用。采购招标策略业主自主采购的设备和材料总体上采用国际或国内公开招标的方式进行，单一来源的设备和材料，按照集团公司授予的管理权限进行采办申请和合同报批，以议标的方式进行；对承包商采购部分，则限定在业主批准的供应商名单内进行招标，确需增加新的供应商时，须经业主批准，以保证提供的设备和材料满足项目的技术和质量要求。行为规范策略建立和执行符合国家法律和行业惯例的供应商和承包商准入制度、招投标管理制度、合同和采办管理制度，以管理和规范项目采办工作。严格实行“货比三家、公平竞争”的采买原则，以期获得更有竞争力的报价；主要设备材料采用招投标模式，提高采买的透明度；建立采购约束机制，加强对询价和合同的审核；严格执行公司廉政建设制度，规范采购行为。计算机采购信息管理平台和文件管理策略全面实现采购工作和管理的计算机化，提高项目材料控制的精度和力度；配合相关人员做好物资系统的接口关系；全面掌握项目物资的招标（询价）、采购、检验催交、交付、仓储状态，保证物资的全过程可追溯性和可查询性。加强厂商文件的管理，将其合理纳入项目文件管理系统，从文件上保证项目采购管理的有效实施；国内设备/材料的业主采购管理业主对国内设备、材料的管理重点是：长周期设备、特殊（国外、国内专利）设备和超限设备的制作，包括质量控制和交货进度；本项目业主计签定134台长周期设备、国外、国内制作的各类专利设备和超限设备48台。业主对长周期设备、特殊和超限设备的管理包括采购的招投标管理、合同执行段的催交、检验和工厂验收，超限设备的运输方案审查和实际交货运输阶段的监装，直到现场进厂道路的统一规划和场地准备以及吊装过程中的配合；国内设备、材料采购的招投标管理2.1.1业主自主采购可采用公开招标、邀请招标或议标方式；2.1.2承包商采购的设备和材料采用限定供应商范围的招标采购方式；承包商代理业主采购采用业主委托采购方式，在EPC招标文件及总包合同中明确：=1\*GB3（1）合同项下的所有设备报价均不应含营业税，开具名称为以业主为抬头的全额增值税发票；=2\*GB3（2）承包商将接受业主与供应商签订的“框架协议”，并按照框架协议规定的设备材料价格、交货周期、合同条件等基本内容与供货商签订供货合同。承包商应报出框架协议范围内的设备、材料的规格和数量。业主对EPC承包商的采购管理主要管理内容业主对EPC承包商的采购管理工作，主要包括以下工作内容：负责承包商采购计划的审批；检查承包商是否在批准的供应商名单内采购。检查承包商的采购程序是否符合业主要求；检查承包商的采购进度和所采购物资的质量状况和交付情况；确定需要重点监管的设备和材料；监控承包商应按照项目进度计划和项目执行要求的规定采购货物和提供试车、开车、性能考核和质保期内的充足备品、备件，并提出推荐的装置运行用两年备品备件的清单。业主采购的长周期关键设备合同的执行本项目所有由业主采购的长周期设备，包括国内采购和进口合同，均依据EPC合同约定，除合同付款外的实际执行转移由承包商负责，包括相关技术联络、中间监造、出厂检验和放行、运输协调直至到现场开箱检验等全部过程，也包括过程中质量文件、随机专用工具和备品备件的接收和移交。框架协议的管理承包商应当按照框架协议规定的设备材料的技术规格、质量要求、价格、交货期和合同条件等基本内容与供货商签订供货合同。如果承包商与供货商之间供货合同中任何价格、交货期等超出框架协议规定的价格及交货期的，均由承包商承担。设备、材料采购的催交与检验管理为保证项目中所使用的设备、材料符合寿命期质量的要求，对业主自采并管理的设备、材料，项目采购部在合同签订后的设备、材料制造过程中，采取驻厂监造、过程巡检、出厂联检、入库前检验等质量控制手段，最大限度地保证设备、材料的出厂质量。项目采取公开招标方法，确定由山东天工石化设备工程监理有限公司、南京三方化工设备监理有限公司共同承担本项目业主自采设备、材料的工厂监造以及包括各EPC采购设备材料到场后的现场质量复检工作。设立监检组织机构，做好设备/材料检验、监造前期策划依据设备/材料的重要程度，对制造过程分别采取了驻厂监造、巡检、最终出厂检验等质量措施驻厂监造：一是要求监理单位选派得力的专业人员驻厂监造。二是加强监造人员的管理，促使其在岗在位、尽职尽责，保证制造过程质量。通过《监造大纲》、《监理细则》、监理周报、监理总结等监理资料，掌握其监造活动，并通过其监造设备的材料复验、文件审查、资格验证、现场检测、现场见证等监造手段，及时掌握设备/材料的制造过程的质量状况;三是支持监造人员工作，及时协调设备制造过程中的相关问题。强调过程巡检，掌握第一手质量资料对重点设备/材料，不定期地派员到制造厂进行巡检，核查制造厂的各种质量文件，检查质量控制措施，甚至现场旁站，见证设备关键点控制活动。严格设备出厂放行关：对关键、重要设备，在设备出厂前，组织由项目部、采购部等相关人员到制造厂进行出厂前的联检，对设备的外观、标识及质量证明文件、技术资料等分别予以检查、核实和确认，保证设备出厂时的完好状态。催交催运管理设立专职催交人员负责及时有效地催交催运，确保供货商按照项目进度计划及时发货，以确保现场进度。对却因技术（业主提交图纸或相关设计参数修改、确认）或其他原因导致不能按期交货的，业主及时协调承包商调整施工方案，以把对项目的影响降低到最低；同时通过高层催交、驻厂催交等方式加大催交力度，帮助厂家解决诸如资金链、中间检验环节脱节等影响工期的诸多问题，以期实现修改后的进度计划能够得到保证；检验管理合同要求承包商应遵照中国相关法律和法规、合同规定的所有检验和试验，并向业主提供检验或试验报告。如果承包商未能发出此类通知，业主有权不认可检验或试验的结果，并要求承包商重新检验或试验，或者业主自行或聘请第三方重新检验或试验，不论结果是否合格，所需费用均由承包商承担。业主有权要求承包商进行任何附加检验或试验，或重新检验或试验，承包商承担附加或重新检验/试验的费用。把好设备/材料入库关,防止问题设备/材料进入安装现场监造、检验质量问题及处理措施监造中发现的质量问题及处理措施对原材料采购质量文件不齐全或材质与技术协议规定不符而没有书面变更证明材料的责成厂方补齐资料，变更的必须获业主方、设计方的确认同意变更的书面证明材料;对外委加工选厂与合同、技；术协议规定的厂家不符而没有书面变更证明材料的，责成厂家必须履行合同和技术协议，否则必须取得业主方、设计方的确认同意变更的书面证明材料；对关键工序检验记录、试验报告没有或缺损不齐全的，督促厂家完善质量管理制度，及时填写相关记录的报告，补齐一切相关实验报告；对检验方式与合同、技术协议要求不符或漏检的，责成厂家必须按合同、技术协议的要求重新检验或补检；对产品实体质量目测检验与抽检发现有瑕疵或重大质量问题的，及时责令厂家停产整顿，修正完善，制定措施避免再发生类似问题；对工艺文件、施工图纸与原设计不符或有重大变更而没有书面变更证明材料的，责令厂家必须取得业主方、设计方的确认同意变更的书面证明材料，并及时向业主方报告情况；对生产进度滞后或严重拖延的，及时向业主方通报情况，并要求厂家重新制定生产计划，调整进度，确保按合同期交货；现场检验中发现的各类质量问题及处理措施对检验出的上述问题，在得到参检人员及制造商确认的前提下，采取了积极的处置措施：一是对严重损坏的一律退货或更换；二是对轻微损伤的责成厂方来人现场维修；三是对与合同清单不符和标识不清的，责成厂方来人核实更正，错发的一律更换；四是对缺失少件的一律责成厂家补供。关于框架协议管理为全厂性的设备统一型号、节省费用、保证质量、减少风险，减少生产运营的备品备件，减少操作培训及维护工作量,提高效率，本项目对部分电气设备、全厂自动化控制系统（DCS系统）、现场仪表以及主要工艺管材、钢结构及阀门等采用框架协议采购模式，签约28个框架协议。框架协议的制定原则采购数量大、金额高；需要考虑全厂统一；市场资源充足。适用范围直径小于等于300mm的通用阀门；直径小于等于400mm(大口径侧)的管件；防火涂料；空调；MAV、MEV、MIV和MCV等系统，即是对主自动化控制如DCS；主要电气设备如变压器、开关柜、UPS等；主要仪表设备如变送器、重要流量元件等；以及全厂统一的通讯系统的统一考虑；主要现场仪表、电气设备打包方案6.1主要装置的10kV中压开关柜将主要装置10kV中压开关柜作一个采购包，选择一个设备供货商；主要装置的低压开关将主要装置低压开关柜作一个采购包，选择一个设备供货商；变电所综合自动化系统将除自备电站外的全部装置的微机保护装置、通讯设备和后台系统作一个采购包，选择一个设备供货商；主自动化设备供应商MAVMAV包括DCS系统、SIS系统、可燃气体/有毒气体检测器、工业CCTV、DLP大屏幕显示系统、安全栅、辅助机柜、辅助操作台,其中，DCS系统框架协议覆盖电站联合控制室、甲醇联合控制室、烯烃联合控制室、净水厂控制室、全厂生产指挥调度中心。其他覆盖需要配备相应系统的生产装置。电缆与电缆桥架将电缆、电缆桥架功能分为动力电缆（电缆桥架）、控制电缆（电缆桥架），通过招标分别选定几个供应商作为框架性协议供应商。变送器将全厂各装置变送器作一个采购包，选择一个设备供货商；其它工艺安装材料本项目对阀门、关键、主管廊钢结构、防火涂料、空调分别进行打包，签订相应框架协议。关于进口设备材料供应情况按集团公司规定，对进口物资的采购，无论属业主采购或是承包商采购范围，一律委托神华国贸公司代理招标采购，承包商采购部分由承包商负责清关运输，业主采购部分由业主负责清关运输。在EPC招标文件或合同中明确：要求EPC承包商的报价不含进口设备/材料的进口环节关税和增值税，关税和增值税将按照相关规定由业主获得减免或支付，承包商应当全面配合和协助业主或其代理机构办理税收减免；进口贸易采用CIF方式、付款采用信用证付款方式、保险受益人为业主；业主对进口设备的管理涵盖从各供应商的国外采购订单、进口单证审查确认、进口报验、接货和运输到开箱检验。施工管理 项目施工是项目建设全过程中的重要阶段之一，持续的时间较长。施工管理是项目管理的重要组成部分，对于项目的成败起着关键作用。根据煤制烯烃项目装置投资大、工程量大、建设周期长、国内首套(MTO、甲醇、空分装置并且MTO世界首套工业化装置)、大件设备多、涉及的领域多特点，通过对建设对项目有地方政府和集团公司的强有力的支持，建设资金得以充分的保障，大部分装置的技术成熟等优势和内蒙周边的资源较差，如材料、机械、人力资源、包头市第一个煤化工厂等，国内近几年是上石化工程项目高峰，工程设计、设备制造、施工、咨询、管理资源紧缺，包头地处我国西北部，冬季较长，春季风力较大，增加了建设难度，工程量大，工期短，需要设计、采购、施工交叉进行，增加了组织和协调难度，MTO等装置在国内是首次建设，缺少建设经验，工程建设风险较大等劣势分析，并对施工承包商和监理单位选择管理、施工临建设施、质量控制、大型设备一体化吊装、桩基施工、施工管理程序文件编制等工作进行一系列策划，施工过程中采取一系列管控手段和措施，加强协调和管理，使得煤制烯烃示范项目工程的施工任务保质保量的完成。建立了完善的施工管理体系为规范煤制烯烃项目的施工管理，随着项目的进展，按照总体部署要求编制并正式发布了22项施工管理程序文件和两个版次的工程交工技术文件的格式文件，明确了本项目的施工管理要求，同时建立了适应管理模式要求的施工管理组织机构，使得项目各项有关施工要求得以贯彻落实，使煤制烯烃项目施工管理做到了“有章可循”、“有法可依”、“违规必究”，使的施工管理逐步走上了体系化管理的轨道。加强对施工承包商和监理单位管理项目建设的质量好坏与速度快慢，与承包商和监理等关系密切，神华集团没有自己的化工建设资源，在施工承包商选择和使用上，无论由EPC总承包商或自行招标，都有一定的风险，为了规避风险，选择合格的承包商，充分发挥承包商和监理作用，组织了资格预审、过程检查评比、项目结束后进行后评价等工作，通过措施的采取，实践证明，神华包头煤制烯烃项目建设所选择的主要承包商和监理是符合现场需要的。（1）施工承包商（监理）资格预审据神华煤化[2006]455号《关于对神华包头煤化工项目部分技术、设计单位选择和设备采购采用邀请招标的批复》文件精神，为给神华包头煤制烯烃项目建设（EPC或E+P+C）提供充足且符合要求的建设资源,形成监理、施工承包商第三方检测单位长名单，在2007年4月开始了神华包头煤制烯烃项目建设承包商（施工承包商、监理单位、检测单位）资质预审工作。共收到各种专业及监理、施工承包商第三方检测单位报审文件近300份，包括石油化工工程施工总承包、铁路工程施工总承包、电力工程施工总承包、房屋建筑工程施工总承包等四个总承包资质和地基与基础工程、建筑装修装饰、钢结构、高耸构筑物、防腐保温、化工石油设备管道、送变电工程、消防设施等10余项专项资质。经聘请专家对参评的施工承包商（监理）的资质、业绩、履约能力、质量安全管理状况等进行综合评价，形成了项目和专业的施工承包商（监理）长名单，并经过了集团公司的审批。 （2）施工承包商在煤制烯烃项目EPC和EPCM施工招标时，根据各装置特点推荐实力较强、业绩突出的潜在施工短名单。在煤制烯烃项目施工过程中，组织对主要施工承包从商综合管理、质量、进度、HSE和文明施工等情况实施季度考评和年度项目综合考评。并通过通报将考核结果予以通报，年度考核前三名在项目年度会上给予表彰。（3）监理的管理本项目划分了11个监理合同包，通过招标引入北京金海湾工程建设监理公司、天津辰达监理公司、吉林梦溪工程管理有限公司、山东金钥匙工程监理有限公司、岳阳巴陵石化工程建设监理有限公司、内蒙古蒙能建设工程监理有限责任公司监理、北京中达联咨询有限公司、包钢设计研究院工程建设监理部、中国天辰工程有限公司EPCM9家监理单位。项目实施过程,通过由施工管理部总体协调、项目组具体管理的方式,对监理单位实施了统一管理。通过采取“一条原则、两个重点、三个阶段管理、四个环节、五个手段”有效的措施和管理，真正将监理作为业主的延伸，充分发挥监理单位的工程施工管理作用，积极支持和帮助监理单位开展施工阶段的施工人员、管理体系和施工机具、材料设备与施工方案（或组织设计）、技术措施和施工阶段的平行检验、巡检和对关键部位、关键工序进行旁站及安全监控，以及验收阶段的质量检查、测评和竣工项目的检查验收等工程监理工作。坚持每月组织召开一次监理例会或座谈会，总结每月的监理工作情况，对监理工作进行讲评。好的单位进行表扬，差的单位进行批评；好的方法进行推广，不足的地方进行改进；对监理单位工作中存在的困难和问题及时进行落实和解决,并针对项目不同阶段的管理提出改进要求，从而保证了工程监理工作的正常、有效开展。与此同时，组织本施工、各项目组、质量、HSE和质量监督等5大考核主体，分别从监理组织机构、人员配置、管理体系、监理工作力度及成效、工序过程及工程实体质量、不合格品的跟踪处理、安全检查监督中发挥的作用、标准规范执行情况、监理旁站力度及监理诚信意识等方面，对各监理单位进行综合考核，根据综合得分排出评比名次并在全场范围内进行书面通报。通过对监理工作的考评，考评结果与合格服务商长名单管理相联系，实施动态更新管理,不断强化对监理工作的管理，从而使得煤制烯烃项目的各项工程监理工作得到了有效控制和管理。（4）施工承包商（监理）后评价在项目结束后，进行了星级施工承包商（监理）评定工作，有36家施工承包商和12家监理获得了星级称号。对于获得不同星级的监理及施工单位，在神华煤制油化工未来项目建设阶段的招标过程中，将根据星级给予加分的奖励，并有机会获得承担项目主装置的建设任务，使这些业已存在的优秀监理单位及施工承包商能够充分发挥领军模范作用，在合作中共同建立起双方互信的战略合作伙伴关系，真正做到“建一个工程，竖一座丰碑”，实现双方的“共赢”！星级施工承包商（监理）的评定，不仅为神华煤制油化工项目建设储备了优良资源，而且在各承包商引起了极大的正面影响。工程质量控制（见第九节工程质量控制）现场施工资源的策划与管理建设神华包头煤制烯烃示范项目这种特大型工程，需要的施工资源很多，但厂址远离市区，在市郊建设，没有现成可用的资源可以依托，为了保证项目建设，认真进行了策划、实施和管理，保证了项目建设的需要。4.1施工临时设施规划、建设与管理以充分利用厂区预留场地，作为预制厂和材料设备堆放场地，以便减少二次倒运；业主、PMC、监理、第三方检测和总承包办公区集中规划，有利及时沟通；总承包商的规划区中包括：各自施工分包商办公区、预制厂、设备材料场和生活区，统一建筑形式、颜色，标识、围墙等要求，由总承包商按要求自行规划、建设和管理；业主为规划区提供水、电、路、暖至界区，水电暖等安装计量设施，按规定计收费等为原则，进行了对项目办公、生活、预制、设备材料堆放等（面）场地、水（给水、排水）、电（施工、生活、办公、照明）、讯（有线、无线）、暖、消防、道路等（线）设施、门卫、医疗设施、卫生间、垃圾存放、危险物存放等（点）设施这三类设施的进行规划和建设。在临时用地方面：总的策划是充分利用厂区预留场地，作为预制厂和材料设备堆放场地，煤制烯烃项目总承包库房、分包商库房、预制厂及业主堆场均设在厂区预留场地内；总承包商办公区集中规划、自行按业主要求建设。分承包商办公区统一规划，同样自行按业主要求建设。分包商生活区业主与当地政府签订临时用地协议，统一规划，同样自行按业主要求建设，土地租赁使用。由业主统一监督管理。在临时办公等设施建设方面：神华包头煤制烯烃项目业主临时办公设施的策划是在项目建设初期只建造了很少部分，先规划建设生产管理区，解决项目建设期办公用，按此策划，2007年底在项目建设刚刚起步时就完成了生产管理区的建设，解决了办公和生活问题，也节约了临时办公设施的费用。同时规划建设了医疗设施、施工区卫生间、危险物存放点，按需求逐步完善临时道路的建设；完成了分包商生活区配套设施建设；对厂区和分包商生活区在业主管理下委托了服务和监管人员。在临时供排水方面：施工用水最高峰预计为150-200t/h，由于当地没有水源，土建和安装前期，现场打3口深层水井，约200-270m，供水能力为50-60吨/小时，满足生活及施工用水，净水厂建成投用后，这两口井仅供承包商及业主饮专用，施工试压和冲洗用水由净水厂提供规划建设。施工排水按400m3/h，在正式排水设施未完成前，厂区内临时的排水根据初步设计及地势，修筑排水沟至总排水出口。正式排水设施完成后，接入正式排水管道规划建设。严格审批，提倡节约用水，杜绝跑、冒、滴、漏等现象发生。项目建成后，最大化利用临时用水设施，保留或改造，作长久使用。在临时供电方面：根据平面布置、总体统筹计划、发包策略等进行供电线路走向和变压器负荷规划设计和实施，整个项目共计布置27台临时箱变总负荷达到23000KVA，利用项目附近全巴图变电所，三路供电，并且配备了三台300KW发电机以备不时之需。并且制定了《施工临时用电管理规定》，通过日常的严格管理，保证了施工用电，还对正式供电投用前单机试运转提供了电源。在临时通讯方面：通过与包头电信公司协调，将光缆和通讯电缆安装至厂区我方指定位置；现场其他通讯根据实际需求安装，电信公司统一管理；工程前期，厂前区和承包商办公区设置250部通讯终端电话，生活区设置50部通讯终端电话。生产管理区的电信投用后，将厂前区和承包商办公区设置250部通讯终端电话，生活区设置50部全部转为承包商用。在临时供暖方面：办公区（厂前区）采用临时热水锅炉供暖，装置区在2008年底建成电站启动锅炉，届时供应全厂施工、维护、采暖用，生产中心负责运行管理。在垃圾清运方面：规划垃圾堆放场，承包商将装置每天产生的垃圾运至垃圾堆放场，项目委托政府许可的清运队伍集中外运。4.2本项目施工框架协议（混凝土供应、集中防腐、桩基工程）为了保证质量和工期要求，在充分调研基础上，按照总体进度安排，根据估算混凝土、防腐及桩基的总量和日最大量的需求，策划和引进了混凝土供应商、工厂化集中防腐承包商和桩基施工承包商。（1）搅拌站管理经策划招标引进两家混凝土供应商，建造了270立/日、120立/日90立/日三条生产线，克服了2008年材料涨价因素、冬季施工困难，整个项目累计完成混凝土80万立方米，日完成最大量3000立方米，月完成最大量8万立方米。以计划、调度令和委托单方式，按着项目需求的紧急程度安排生产供应。保证了各施工区域的混凝土供应。同时为保证质量和进度奠定了基础。（2）集中防腐通过招标，确定了工厂化集中防腐承包商，在作业过程中，严格标识移植管理和出入库管理，总计完成管道40万平方米，钢结构1万吨的防腐任务。既保证了防腐质量，又满足了HSE有关要求。（3）桩基施工为了加快推进项目建设，总承包商进厂前进行部分桩基施工，组织了桩基施工承包商招标，从2007年9月份开始了部分装置的桩基施工。在总承包商进厂之前，完成了电站、空分、气化、净化装置的桩基施工，为项目推进赢得了宝贵的时间。重大施工技术虽然煤制烯烃项目是一个示范项目，但就工程施工本身来讲，施工技术难题并不多，但由于工程规模大，工期紧，投资控制严格，安全要求严格，需要关注的问题比较多。5.1由于装置规模大，单台设备比较重，对基础处理要求比较严格，花钱比较多，占用时间较长，并且厂址位于包钢尾矿坝下游，地质条件比较复杂，为了节约资金，缩短地基处理时间，2006年第对类似项目和几个大型项目地基处理进行了考察，2007年3月，组织了项目地基处理研讨会，确定了桩基类型和处理原则，为项目基础设计和详细设计提供了依据；为桩基框架协议的签订和提前施工创造了条件。5.2卸储煤翻车机卸煤坑施工，基坑深达23米，地下水位为-1.8米，粉沙土，变全支顶为半开挖和半支顶措施，维护桩与锚杆相结合的措施，既保证了安全，又节约了成本。5.3冬季施工包头冬季漫长，影响施工较大，对于关键环节上的项目，通过采取大棚、防冻剂等措施，进行净化、MTO、PP、PE、电站等框架和基础的混凝土浇筑以及空分铝镁合金管道、MTO反再系统设备和管道焊接的冬季施工，保证项目整体进度。5.4大件设备吊装：包括吊装难点、组织与策划等；根据基础设计提供的设备清单、平面布置、位置及各施工企业资源装备和社会资源情况，确定对煤制烯烃项目范围内包括气化、净化、甲醇、MTO、烯烃分离、PP、PE等六套装置在内的需用400T以上吨位起重机械吊装的48台（75件）总重约14686吨的大型设备吊装和14台（41件）总重约6100吨的设备组焊厂至现场的大型设备厂内运输及现场组焊吊装，组织实施了“一体化”现场吊装施工。自2008年12月12日首吊气化装置气化炉成功，到2009年12月7日吊装完成具有自主知识产权的MTO装置160CY1104反应器三旋上封头，圆满完成了“一体化”现场吊装施工任务，确保了煤制烯烃项目各项工程建设进度；并吊装了103米高、1600吨重的烯烃分离装置第二丙烯精馏塔，创造了本行业国内吊装重量和吊装高度之最。施工平面与文明施工管理项目规模大，施工高峰期车辆和人员多，为保障现场施工有序，有效保护成品，工程前期，根据需要修建临时道路。严格用水、用电、用地、动土作业和施工占道的审批和管理，并将每天施工平面状态公示于PIP平台上，为各单位提供准确及时的信息。设置垃圾堆放场，现场垃圾及时运至堆放场内，委托政府专门清运队伍外运。适时检查施工平面和文明施工情况，每个月度承包商会议上对文明施工和平面管理好的承包商给与表扬，违规的承包商给与批评，对违反平面和文明施工管理规定的情节严重的承包商给与处罚。通过有效的管理，使得现场施工有序进行。施工协调7.1各项目内部协调由各项组组织，定期召开协调会和专项会议，解决设计、采购、施工交叉等问题。7.2制定了《施工界面管理规定》，对于施工界面明确了职责，对于交叉施工部位，同意确定施工先后顺序，出现矛盾时及时协调。7.3对于系统性项目，统一协调实施。如：系统吹扫试压、系统化学清洗协调、系统投用前确认、采暖投用组织，蒸汽、给排水、风等投用组织等系统工程。7.4全厂性公用资源使用，统一协调。如筑炉烘炉策划、大型设备吊装的整体协调等。7.5化工项目的阀门入场后的试压检查是一道关键程序，关系到运行状态的控制。通过对项目建设整体施工合同包有大有小分析，确定了由承包商建造阀门试压站，制订了建站要求、验收标准和阀门试压检查程序，通过施工、质量和质量监督部门验收通过后方可开展试压工作，对于不建站的承包商统一协调到验收合格的试压站进行试压。项目管理绩效及控制安全控制控制效果项目紧紧围绕着神华集团良好的安全文化氛围抓安全，始终坚持业主对安全管理的强势主导地位，经过广大参战者的齐心努力，比较圆满地完成了项目建设的安全、环境、职业健康管理工作，并初步形成了具有自身特点的煤制油化工项目建设HSSE（健康、安全、保卫及环境）管理模式，实现了安全生产1238天，创造了4570万安全人工时无人员重伤及以上事故的国内建设项目安全管理最好记录。控制措施建立有效的HSE管理体系。依据国家有关安全管理的法律法规以及集团公司的管理规定，在总结煤直接液化项目HSE管理经验和教训的基础上，优化项目管理程序，发布了32份HSE管理体系文件，文件基本覆盖了项目建设的全过程，形成了具有神华特点的管理制度体系。在项目主任组的领导下，项目设立HSE部，部门共有23人负责项目的职业健康、安全、环境及保卫管理工作，其中有10人任项目组的HSE经理，彰显大业主的HSE组织管理体系。充分调动项目组HSSE管理的主观能动性，分层监督，充分借助监理单位和承包商的管理力量分兵把守确保现场安全。项目HSE管理部充分发挥部门的监督、管理、指导和服务职能，突出项目组的HSE管理职责，以项目组项目经理为安全管理的第一责任人，施工经理及各专业工程师各负其HSE管理职责，抓好各自负责的工作和对承包商的监督管理，管好、用好监理单位和承包商的管理力量，督促每个监理单位和承包商分别管理好各自参与项目建设的人员，同时也加大对HSE管理人员的考核，及时淘汰了个别不合格的HSE经理及工程师。严抓严管入场人员培训和车辆进厂检验关。凡是进入现场的人员都必须经过业主组织的入场培训教育，所有车辆都必须经过业主的检验，在此基础上办理入场证，为项目建设安全提供了基本保证。项目累计培训57668人次，检验办理车辆1798辆次，为项目安全提供基本保证。从HSE管理人员的素业务质和基本技能抓起。项目HSE部与项目组一起，对监理单位和承包商的HSE经理进行资格审查和面试考核，淘汰不合格HSE经理5人，面试HSE经理21人。另外，监理单位按照总人数500:1、EPC承包商按照总人数200:1、施工承包商按照总人数100:1的比例配备了HSE管理人员，平均配备比例接近70:1，远超过国内建设项目HSE管理人员的配置水平。抓策划、抓方案、抓辨识、抓措施，强势提升承包商HSE管理理念。承包商在中标之后，就必须编写《HSE策划》，并经项目组审核通过。项目HSE部紧紧抓住项目开工、施工方案、危险源辨识、措施落实不放松；对未签订合同就开工的项目、对施工方案未审批的作业、对承包商危险源辨识不到位的作业、对承包商项目建设过程中未落实措施均下发停工令或隐患整改通知，以严抓严管的强势督促承包商提升项目HSE管理的理念，形成我的地盘我做主的态势。项目制定了各类安全检查表，重点加强了安全检查与隐患整治工作，尽最大可能的为作业提供安全可靠的工作环境，严格执行月度HSE大检查、节前大检查、消防器材、工程机械设备等专项大检查，三年来共发现和排除各种安全隐患1900余项，隐患整改率达到了100%。项目坚持每月组织检查一次并进行讲评，同时对于管理比较好的单位予以奖励。项目经过辨识确定五项重大危险源，分别为：开挖深度超过5m（含5m）的基坑（槽）的土方开挖工程，搭设高度8m及以上和搭设跨度18m及以上的混凝土模板支撑工程，搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程，大型设备吊装工程，哈德门沟洪水。针对以上重大危险源，项目严格执行按照有关规定，要求承包商对施工方案组织专家论证，落实了安全施工措施和防范措施或应急预案，为工程建设提供了有效保证。项目安全技术措施费在项目费用中是单独列支。承包商发生了施工安全技术措施费时填写《承包商HSE费用审批单》，由监理单位和项目组HSE负责人确认后，报到项目管理部进行审核，再到项目财务部进行支付。较好地控制了承包商的施工安全技术措施费的投入。关注承包商特种作业人员的持证上岗情况。特种作业人员持证上岗是现场管理的重要环节，对违章者在加大处罚力度的基础上，对严重的违规单位取消月度优胜评选资格，从而减少了无证上岗人员数量，降低了特种作业事故的发生。在2009年工程建设高峰时期，特种作业人员数量不能满足工程建设需要时，项目主动与地方政府主管部门和培训机构联系，多期再教育培训了200余人的特种作业人员，有力地支持了工程建设HSE管理工作的开展。认真开展项目应急演练。根据项目建设期的危险源情况，编制了1份综合应急预案和5份专项应急预案；项目、EPC承包商、施工承包商三级都编制了综合应急预案和专项预案，都有应急组织和应急人员，项目也准备了应急物资，能够确保一旦事故发生，做到行动迅速、步调一致。项目于2009年6月16日在甲醇装置区开展了一次火灾、脚手架坍塌、人员触电事故综合应急演练。2009年9月10日，项目还积极配合包头公司完成了煤气泄漏、中毒、火灾事故演练。2010年5月16日，项目又开展了氮气泄漏窒息应急演练。通过演练活动有效的提高了项目建设人员的自我防范和救护意识。项目与包钢第三医院签署了医疗服务协议，常年有一名大夫和一名护士住现场，项目设置了医疗急救站、配备了必要的医疗器材及急救车，为现场的紧急救护提供了基本保障。积极组织各类安全奖励活动，充分调动项目参