绩效管理工具操作方法

绩效工具篇：绩效管理工具操作方法

［绩效会的工具可力物*本金修

360

绩效管理的工具

OKR

・.目标管理法（MBO）

目标管理法（MBO）

英文:ManagementByObjectives〔简称:MBO）

定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作

目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法.是目前比较

流行的一种绩效考评的方法.

目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标,并

以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法.

・目标管理法（MBO）-实施步骤

用力觎飘金修

目标管理法（MBO）-实施原则

实施原则

1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价；

2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标；

3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被"目标"所管理；

4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程序实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低；

5.强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施；

6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。

・目标管理法(MBO)-SMAR原则

Specif

ic

Time­Measureab

Ie

based

有时限可衡量

的SMART的

法则

Relev^Achievab

ant卜可达成

相关的人的

■.目标管理法（MB。）-分解路径学射觎兴企修

自上而下层层分解自下而层保证

・.目标管理法（MB。）-目标分解示意勿觎歙金修

公司目标20家店

部门目标；

20名店长，100g员20个合格店址4000万资金

个人目标

10昭员工40家店址信息节约费用50万

・.目标管理法（MB。）-实施原则可力觎飘金修

评分标准

主要工作目标S:110分;A100分;B90分;C80分;D70分；E60权重实际完成情况上级评价

分

S完成率2110%

A完成率2100%

完成销售任务C完成率290%30%95%

D完成率270%

E完成率＜70%

S按公司要求超月度份数完成合同；

按要求签订合同A按公司要求完成月度合同签订份数；

（完成合同谈判、B按公司要求完成月度合同签订份数的80-90%

评审、签订、交付C按公司要求完成月度合同签订份数的70-80%20%60%

存档等流程视为完D按公司要求完成月度合同签订份数的50-70%

成）E按公司要求完成合同签订份数的50%以下

用力觎飘金修

目标管理法（MBO）-优点与局限性

优点局限性

-评价标准直接反映员工的工作内容，-目标难以确定，比如企业文化建设；

结果易于观测；-往往强调短期目标，可能会损害企业

-员工共同参与，增强积极性、责任心；的长期规划的安排；

-有助于改进组织结构的职责分工。-片面追求目标的可考核性而过分量化；

<）-部门、员工之间绩效难以横向比较。

■360评价(360)

360评价（360）

定义:指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位

的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行

政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者可以得到不同评估者

全方位的评价,通过反馈考核结果，从而达到改变被考核者的行为.

提高工作绩效，促进其职业发展的目的

・关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（KPI）

英文:KeyPerformanceIndication（简称:KPI）

定义：是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是

用来衡量某组织或职位任职者工作绩效的具体量碓标，是对任

职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据.

・关键绩效指标(KPI)涉觎於企修

关键业绩指标是关键业绩指标能……

-对公司战略目标的分解，并随公司战II,-使高层领导清晰了解对公司价值最关键

略的演化而被修正；I

-能有效反应关键业绩驱动因素的变化的经营情况；

的衡量参数；

-使用管理者能及时诊断经营中的问题并

-分定基J旨标'和定性指标两大部分，其

中定量指标部分一般包括财务指标和采取行为；

运营指标，定性指标一般包括与战略-有力推动公司战略的执行；

相一致的重要工作，多用于管理行政

部门；-为业绩管理和上下级的交流沟通提供一

-对关键重点经营行动的反映，关注个客观基础；

重点在于重要的工作结果，不是对所

有操作行为的反映；-使经营管理者集中精力对于业绩有最大

-由领导决定并被考核者认同的;1

驱动力的经营方法；

・关键绩效指标(KPI)

可衡量性重大影响可操作性

・关键绩效指标(KPI)

KPI指标设计的基本原则

■平衡计分卡（BSC）纱觎私企修

平衡计分卡（BSC）

平瘠计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组

织的战略落实为可操作的衡明8标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡i•份卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,

从而保证企业战略得到有效隹曲行.

・目标与关键成果法（OKRs）

目标与关键成果法（OKRs）

OKRs（Objectives&KeyResults,目标与关键结果）是一种企业、

团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具,是通过结果去衡

量过程的方法与实践.同时，OKR斑是一种能够促进员工与团队协同

工作的

战略篇：绩效指标的设计原则与提取实践

O

绩效指标提取的方法题歙企修

自上而下：战略层面自下而上：岗位职责

平衡记分卡:财务、客户、内部第一步：根据员工关键岗位职责与

运营、学习成长任职要求，提取员工指标；

关键成功因素法：战略、客户需第二步：根据部门关键职责与任务,

求、业务流程、管理体系、提取部门团队绩效指标

组织文化等文面

・.绩效指标设计的原则

Specif

ic

Time­

based

有时限可衡量

的

的SMART

法则

RelevXchievab

e

ant可达成

相关的

■.指标指标的结构

数据收集

统计周期

・.如何将公司的战略目标落地可力觎飘金修

・岗位职责提取指标的五个步骤可力觎飘金修

第五步

如何评价

5因素分析法：时间、数量、质量、成本、风险

绩效指标设计的要点

考核因素绩效目标

KPI考核表

所在部门勰位考核者

1.自身状况

职员姓名考核期

2.发展需要

实际完成值的计，方指标值3.发展预期

科绩效指标权重实际完成值考楂结果加权后考核得分

式否定值目标值挑战值4.经济形式

成功经验原因

过多的指标容易导致

指标数不多于

16部门和员工分散注意

个力，容易重复与冲突

每个绩效的权重容易导致部门和员工

2

一般不高于30%"抓大放小"

总分每个绩效的权重

3缺少影响力

不彳轩5%

考核者考核者权重一般取5%

考标确认签字考核结果确认签字4简化计算难度

被考核者被考核者的倍数

・绩疫旨标谢十案例7・

绩画旨标削案例

总经理绩效指标

公司战略目标关键成功因素关键举措绩效指标

高于行业平均水平的投资回报

投资回报率

回报丰厚率

盈利能力最强利润/成本

领先于对手重点区域市场销售/销售额/市场占有率

市场领先

国内市场份额第国内市场销售/销售额/市场占有率

华南区域领导

客户体验指数/客户投诉问题处理及时

地位客户认同客户对产品、品牌认同

率/大客户数量

优于对手的质提供给客户的产品与服务，从产品研发周期/采购、生产、交付同期/

量和反应速度质量和反应上优于对手产品质量

员工敬业度指数/人力资源体系建设/企

员工满意员工敬业，人工效率提升

业文化体系建设

绩画旨标削案例题歙企修

总监绩效指标

公司战略目标关键成功因素关键举措评价指标关键绩效指标

年度材料成本降低金额

降低成材料成本，提高材料利用率年度材料成本降低金额

原材料利用率

回报丰厚生产运营成本低年均生产占用资金总额

降低生产资金占用，提高周转率年均生产占用资金周转天数

年均生产占用资金周转率

降低生产人工成本年度平均人工成本降低率

市场领先满足销售及时交付按期交付率按期交付率

客户认同产品精美可以参考运营可以参考运营

策划好1.故障次数；

2.与行业优秀产品对比评价得分；

质量好生产好3.质量标准完善；产品质保期间问题个数

4.一次交检合格率；

控制好

5.自主质量管理项目推进；

优于对手的质量和反应

速度改善工艺

1.产品生产周期

完善工装年均同产品与行业内优秀产品对比评价得分优于对手的比

产品精美2.工艺标准符合率

较

改善环境3.技工占生产员工比例

提高技能

提高生产计划和调度能力，及时应对销售年均日产能

优于对手的质量和反应按期交付率；销售需求覆盖率，产能综合利用率，

效率高需求

速度计划执行准确率人工效率

提升订单交付能力

完善生产相关机制，建立人才通道各级人才储备覆盖率

管理项目

建立激励机制激励机制项目推进

员工满意员工敬业完善生产用工机制以及对人员的灵活计划

员工加班成本

调度职能，保障员工的工作生产平衡生产工伤事故累计次数

加强安全生产管理，提高员工安全保障各车间工伤事故次数

绩效指标设计案例题歙企修

经理绩效绩效指标分解

年均生产占产品对比评

年度材料成产品质保期管理项目推生产工伤事岗位职责类

总监绩效用资金周转按期交付率价得分优于产均日产能人工效率

本降低金额间题个数进珞累计次数指标

天数对手的比例

生产管理部

质量管理部

设备管理部

各生产车间

部门员工绩效指标分解

部门经理绩岗位职责类

指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9

效指标

部门员工

部门员工

部门员工

部门员工

■绩疫旨标谢十案例少觎私企修

A.高层绩效

战略目标关键成功因素/战略目标关键举措评价指标关键绩效指标

B.岗位职责绩效

岗位职责内外部客户客户需求输出评价指标关键绩效指标

C.指标分解绩效

年级指标指标1•2指标3碗……关键绩效指标

部门/员工1

部门/员工2

部门/员工3

部门/员工……

■绩效指标设计（表单应用）用力觎於企修

所在部门所任职位

职员姓名考核周期

战略指标值考核结

财关键举措指标定义实际完成值的计算方法僖息来源回赎频率考核频率权重实际完成值加权后得分

领否定值目标值挑战值果

领域

总计

考核指标确考核者考核者

认被考核者被考核者

・绩效指标设计（表单应用）沙燃飘企修

KPI考核表

所在部门质位考核者

职员姓名考核期

实际完成值的计算方指标值

关键绩效指标权重实际完成值考核结果加权后考核得分

式否定值目标值■战值

总分

考核者考核者

考核指标确认签字考核结果确认签字

被考核者被考核者

基于战略的全面绩效管理体系设计

绩效实施篇：绩效考核标准设计与实践指南

绩效指标结构与设计思路觎歙企修

口精、准、狠

1）20/80原理

2）什么都想考，最后什么都考不好

口层层分解：

1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略

2）从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来

口良好平衡：

1）过程与结果相平衡

2）财务与非财务相平衡

・,绩效指t示库的关键点目力觎於企修

指标定义实际完成值的计算方法信息来源曾注

税前利润达成率测量年度经营收益达成率=（实际利润/计划利润）*100%财务中心

按实际到岗5个工作日进行计

招聘到岗率二（实际到岗人数;计划到岗人

招聘到岗率评价招聘工作的实施能力人力资源中心算到岗

数）*100%

工资发放的及时性检验工资发放的是否及时每月（）日发工资，每延误一天扣（）分财务中心以财务中心发放时间为准.

注意

1、指标名称、指标定义、计算公式/指标说明、数据来源/数据支持文件，这几项是必须要有的。

2、可有可无的：维度、序号、指标编号、备注等。

■科学年绩疫旨标值题歙企修

指标值考核

关键绩效指标权重指标定义实际完成值的计算方法信息来源完成情况

否定值目标值挑战值结果

—1

指

作

解

程

式

要

标

计

岗

有

：

：

来评分方法：定量指标-直接比例法-经

划

明

位

：

源

确

工验增减法-区间增减法-正反比例法-

职

•的

作连续层差法定性指标-直接扣分法-统

战

责

计

流

略计扣分法-关键事件法-非此即彼法-

算

工

分

公等级描述法-预期描述法-行为锚定法

■［科学设定绩效指标值

指标值考核考核结

关键绩效指标权重指标定义实际完成值的计臂方法信息来源完成情况权重实际完成值

否定值Steffi挑战值结果果

情售目标达成率公式=（实际销售额/目标俏售额）*100%95%30%

销售目标达成率公式=（实际销售额/目标销售额）*100%95%55%

销售目标达成率公式=（实际销售额/目标销售额）*100%■■<90%55%

俏售目标达成率公式=（实际销售额/目标销售额）*100%<8%10%>12%15%

1、直接比例法：目标任务额100万，实际完成80万，那么目标达成率是80%,本项得分=80%*30分=24分

2、经验增减法：每比目标值＞1%加1分；每比目标值＜1%减1分

3、区间增减法:当97%2奖责＞95%时得57分；当95%N实绩＞90%时得52分……

4、正反比例法：（实绩（X）＞/95%=（实际得分（Y）＞/55，丫=（55*X）/95%

5、连续层差法（1）:当B＜实际达成SA,实际得分=（60分-55分）*（实际达成-B）/（A-B）+55分当C＜实际达成WB,实际

得分=55分*（实际达成-C）/（B-C）

6、连续层差法（2）:当AW实际达成＜B,实际得分=（18分-15分）*（B-实际达成）/（B-A）+15分当B＜实际达成＜C,实

际得分=15分+（C-实际达成）/（C-B）

■科学蝇绩嵋示值可力燃*木企修

指标值设定：

1、内吾瞰据

2、外部数据

3、组织要求

4、最高值、目标值、最低值设定的关键点

■［科学设定绩效指标值学射觎兴企修

关键绩效指标指标定义实际完成值的计售方法信息来源♦注

税前利润达成率测量年度经营收益达成率=(实际利润/计划利润)*100%财务中心

按实际到岗5个工作日进行计

招聘到岗率=(实际到岗人数;计划到岗人

招聘到岗率评价招聘工作的实施能力人力资源中心算到岗

数)*100%

工资发放的及时性检验工资发放的是否及时每月()日发工资，每延误一天扣()分财务中心以财务中心发放时间为准。

1、直接扣分法

2、统计扣分法

3、关键事件法

4、非此即彼法

5、等级描述法

6、预期描述法

7、行为锚定法

可力觎飘金修

・合理械B谢十

1、主观确定

2、两两比较

指标1指标2指标3指标4指标5合计

指标15I11

指标2

指标3

指标4

指标5

■合理的随谢十

业绩绩效其它绩效

■合理谢十考雌期学射觎兴企修

考核周期的几个问题：

1、总体原则

2、工作的完成周期

3、职位的高低

4、考核操作成本

5、工作性质

6、年考、季考、月考……之间的关系

7、能力、态度、素质考核

・多个鳗实施绩效雨介学射觎兴企修

评价的几种方式:

1、上级评价

2、员工自评

3、员工互评