摩托罗拉公司QSR标准分析

摩托罗拉公司QSR标准分析

QualitySystemReviewGuidelines

目录

前言

序文

I.质量系统检测的目的（质量系统检测简称一QSR）

II.内部QSR程序

III.供应商QSR程序

IV.小组长所扮演的角色

V.业务单位协调者角色

VI.QSR标准的目的与适用范围

vn.QSR标准的标准格式

V1D.评分标准参考表的目的

】X.评分标准参考表与标准的哲学

QSR通常计分评分标准参考表

QSR子系统标准

子系统1一质量系统管理

子系统2—新产品/技术/服务进展操纵

子系统3一供应商（内部或者外部）操纵

子系统4一生产的运行与操纵

子系统5—质量数据应用

子系统6一解决问题的方法

子系统7—质量测量设备与系统的操纵

子系统8—有关人力资源

子系统9一顾客满意评价

0子系统1到9的QSR工作评估表（1992年H月公布的QSR工作评估表）

前百

自从1981年的“高质量意识”(GreatQualityAwakening)运动以来，摩托罗拉

即专注于质量与顾客的完全满意。公司所设定的积极目标是要求每一笔生意都具备更周

全的质量系统，这里所谓的“质量系统”其定义如下：用以确保产品，制造过程及服务

皆可满足顾客之需求的整体计划，活动与竞赛。

为了让公司能有一个明确的努力方向，摩托罗拉总部质量评议委员会(MCQC)于1982

年起开始了两年一度的质量系统检测(QSR)以评估公司中每一个事业部及各事业集团

的质帚系统成熟度。质量系统检测能够评估运转中的质量系统是否健全并能够指出改进

的力量与机会所在。为了调查摩托罗拉“供应商的质量系统，而于1988年将内部QSR做

了一番修正。这项修正已被列为摩托罗拉的“供应商质量保证计划通常规范，12S11055A”

中的标准规格。这两种方案至今仍被独立运用，目前的QSR结构与“QSR标准”，不论在

摩托罗拉的内部自我审核或者是供应商审核的情况下皆适用。因此，这里说的“业务单

位”不只代表摩托罗拉内部的业务单位，也代表了供应商内部的业务单位。

QSR标准方案中系针对QSR进行评分来检测各工作小组，它的目的在于缩小QSR各个

工作小组之间的评估差异。这些指导能够适用在所有摩托罗拉的质量系统检测上，不管

是内部检测或者是供应商检测皆是如此。本标准中包含有一个具有将所有的要素予以数

据化而加以评分的评分标准构架，此一矩阵系数模拟麦考尔鲍罗斯基国家质量奖

(MalcolBaldrrgeNationalAward)的评分标准，将评分重点放在执行及成果上。随

后您会注意到，被评比为“杰出”即表示其筹划与所得的成果均已接近世界水平。为了

使评分容易进行并能维持其一贯性，所有子系统中构成要素(问题)的标准都已在评分

标准表上揭示。子系统中的每一个构成要素都紧跟着一组“考虑事项”，它可通过澄清、

举例或者者是延伸来说明此构成要素，与一组六分类的各项评分标准。

使用QSR时请参考法兰克卡普兰(FRANKCAPLAN)的著作“质量系统”(THEQUAUTY

SYSTEM)o

QSR原文有10个子系统，在翻成中文时，考虑到中国大陆的实际情况省去了第十个

系统“软件质量保证”(SoftwareQualityAssurance)e

序文

I.质量系统检测的目的

质量系统检测是一种评估工具，借着它，公司能够评估每一个摩托罗拉的要紧

业务单位与其供应商的质量系统是否保持健全。它也能让我们熟悉应如何经营业务，并

将完美定为我们的共同目标，让整个组织上上下下均能对质量系统的要求有所认知。这

些检测也使得人们的创意有相互刺激提高的机会，使组织得以日复一日持续地专注于质

量之上。借助于格式化的QSR评估表与检测程序，检测小组能够反应出受检业务单位/

供应商的大致状况，一方面确信他们的成就，另一方面也指出其缺点与潜力所在，同时

提供能够让他们不断进步的建议。QSR的程序是为指出改送之道并确保质量系统能有效

地达到顾客完全满意而设计的。

11.内部QSR程序

摩托罗拉质量系统检测是以两年一次的方式进行，检测小组由4到5位来自公司不一

致部门的高级管理专家所构成的跨部门小组，检测工作通常需耗时一周。

检测小组使用一系列的标准要素(问题)对受检业务单位各个部门进行访谈，包含

质量系统中的十个基本子系统［这些标准问题取材于法兰克卡普兰(FrankKaplan)的“质

量系统"(TheQualitySystem)一书，但因此系统已经配合需要而有所改变，因此这些

标准问题亦须配合修正］这些子系统的问题都包含在工作评估图中，你能够在“金皮书”

(TheGoldBook)这一本摩托罗拉企业品质手册中找到它们。另外在QSR标准(QSR

GUIDELINES)的书本也能够找到，这些工作图上的适用栏与评估结果有直接的关系。

这些考核由业务单位管理人员代为填写，以便正确地评估这些业务上的构成要素，受检

的小组大多都会依照建议同意这些恰当的考核结果。当然，也可能有人会质疑检测人员

自己(在面谈结束之后)会不可能认为这些考核并非完全真实。

在检测程序中，检测人员会将该业务单位目前的系统与QSR标准(QSR

GUIDELINE)与卡普兰(CAPLAN)书中所描述的理想质昂:系统相互比较°为了使QSR

能发挥最大效用，检测小组应通过寻求结果来对该组织做评定，而不是用一些特殊方法

或者“如何做(HowTo)”等。为达到顾客完全满意所采取的创新方法，其结果比使

用传统的方法所产生的糟糕，不协调的结果更受人欢迎。由于没有两种业务是完全相同

的，因此其质量管理系统也大相径庭，然而两种系统都可能被同意。你很难能发现到有

两个组织，是以完全相同的方式来实施有效的质量系统。

QSR小组以1到10的偶数来评定每个要素与子系统的检测结果。比如（0）极差（2）

不明显（4）通常（6）合格边獴（8）合格（10）显著。这些结果能够简要地指出“组

织强处”与“改进机会”所在与总QSR分数，并在业务单位离开前提出，分数低于“合

格”者，也就是说分数少于7.1者，需要由高级管理层提出改善措施。

在此程序之中，检测小组希望能“反映”出业务单位的自我认知。其结果是结合了

该业务单位对自己的表现相关于完善的质量系统标准的认知，检测小组的意见（有的时

候候是偏见）与检测小组对符合这些标准的业务等级评估,

这个程序也提供了促使业务完善无缺、激励创意与认可卓著成绩的一个对话机会。

质量系统务必从业务单位的最上层到最基层加以整体化，因此，公司的高级主管也

需参加最初期的QSR会议与联合会议，这些干部有责任实施必要的改变并代表业务单位

同意适当的赞赏。

10.供应商QSR程序

摩托罗拉定期地对其供应商实施质量系统检测，使用与摩托罗拉内部QSR一样的子

系统与要素来执行供应商QSR,通常这需要2—5人的小组持续进行2—3天的工作。供应

商质量系统检测H的在于将供应商的质量系统与理想系统之间作一一评估，以此来检测

供应商的每个子系统要素的状态，调查小组能够熟悉优缺点所在与该改善之处。这些资

料将会在调查联合会上呈报给供应商的高级管理人员，供应商对被称之“合格”下列的

所有子系统与要素需提出改善行动计划。换言之，也就是分数少于7.1者（欲知有关QSR

的方法与评分内容，请参阅第二节“内部QSR程序”）。对供应商所做的QSR能够协助

采购决定、解决问题及将此作为标杆。对供应商实施QSR的时机与频率需视下列诸多因

素而定，包含新科技，供应商质量历史纪录、产品的风险与制造过程的稳固性。在执行

供应商QSR之前，检测小组的领导人必需提供一套QSR文件给供应商，包含子系统，要

素问题与QSR标准。供应商被要求使用QSR来执行“自我评定”，这使得供应商能预先

准备摩托罗拉的检测，并有足够的时间实施一些适当的矫正措施以便在摩托罗拉进行检

测之前先做好改进。在摩托罗拉进行调查往常，供应商应先完成自我评定，并将结果送

交摩托罗拉。

在QSR实施期间，摩托罗拉的检测小组要与该厂商的经理人员与合适的员工面谈，

并检测质量系统文件。而要紧的重点在于检测确实的制造过程效率与质量系统的执行，

检测员务必调配所需的时间与资源以便能够以最佳方式评估如何提高供应商的质量系

统，使制造过程，技术及产品均能达到6个西格玛水平。

调杳的日程需事先排定，以便供应商的高级管理层能有充裕的时间完全地检测优缺

点与各个子系统的分数。这也让供应商有机会提出关于该组织成果的报告或者问题。在

完成调杳之余，QSR调杳结果将会立即公布给供应商知晓。供应商在接到摩托罗拉正式

的调查报告后的30天内须回复其行动修改计划，检测小组须另外排定，追踪调查或者访

问的FI程，以便监督行动修改计划的进展，同时重新评定供应商的QSR等级。

IV.小组长扮演的角色

QSR小组长在整个检测过程中扮演十分重要的角色，他不仅要熟知QSR程序，并需

完全熟悉QSR子系统要素及标准(QSRSubsystemElementandGuidelines)，他务必负

责协调全部过程。小组长务必指导其它的小构成员，并按照既定的每日行程实施检测程

度活动，领导小组完成上一程序。担任QSR小组长需具备下列资格：

A.摩托罗拉内部QSR小组的小组长资格为：

1.务必是摩托罗拉总部质量评议委员会(MCQC)的成员。

2.至少曾在一个QSR小组中担任过成员。

B.供应商QSR小组的小组长资格为

1.务必是下列摩托罗拉企业委员会(MotorolaCorporateCouncils)的成员之一：质

量、材料管理、制造或者工程、高级研究及质量保证(R&QA)工程师、供应商的质量

工程师或者商品经理。

2.往常至少在一个内部或者供应商QSR小组中担任成员。

C.QSR小组的小组有责任完成下列活动

1.当摩托罗拉内部QSR或者适合的高级经理在执行供应商检测时，要与摩托罗拉

现场的R&QA经理确认检测日期，务必要在预定的检测工期之前完成。

2.联络所有的小构成员，通知他们预定的R程并在日期有所变更时提早发出通

知。

3.分配子系统给各个小构成员并通知受检组织里的相应管理人员同意这些指定

人员的检测。

4.与受检的组织交换意见以确认他们熟悉检测的程序，可给予一份最新的QSR

子系统工作单与指南的影木等。

5.如有必要，可在检测之前，提供受检组织诸如自我评定问题等。

6.在进行QSR之前，先向该部门或者工作组的R&QA主管做简报。(仅适用于

MCQC设定摩托罗拉内部QSR简报的时间)。

7.确定所有的小构成员在执行QSR之前均持有最新出版的QSR子系统工作表与

标准的影本。

8.在检测时协调小组活动。

9.确信可找出前次QSR的分数，并以QSR子系统工作表与摘要衣做为参考。

10.确信在总结会议之前每一个子系统的强点与弱点、分数及总体分都已经评

定。

II.主持现场小组结束前的联合汇报，并通知业务单位或者供应商管理阶层在修

改行动中应负的责任。

12.写一封给予现场小组管理阶层的密封信以做为QSR报告。并在QSR小组离开

前把密封信与完整的检查报告复印一份交给对方的管理人员。

13.分送内部QSR报告影本给QSR小构成员、检测现场的管理人员、合适的工作

小组，部门的管理阶层与摩托罗拉总部质量评议委员会的成员。关于供应商的QSR,则

分送QSR报告影本给摩托罗拉材料管理部门的主管、供应商管理阶层、供应商的QSR小

构成员与适当的摩托罗拉管理阶层。

14.协调任何检测小组的成员可能提出关于QSR标准的改进建议的回应，所有的

建议均以书面的方式提交摩托罗拉总部质量评议委员会主席。

15.当排定日程之后，在MCQC进行关于摩托罗拉内部QSR的检测简报（只适用

于MCQC排定的摩托罗拉内部QSR简报）。

V.业务单位协调者的角色

A.对摩托罗拉内部QSR

在执行摩托罗拉内部QSR时，受检业务单位的R&QA经理具有下列责任：

1.与MCQC副主席与指派的QSR小组负责人协调任何有关排定检测日期的变

更。然而，我们并不鼓励变更检测的日期，因此只有在检测日程发生严重的冲突时，才

会同意变更检测日期的要求。

2.与受检单位中的要紧成员合作，全面列出受检单位的每一个QSR子系统的

个别清单。

3.安排所有小构成员与受访者每日的访问行程与排定前往区域或者生产线

访问。

a.为所有受访者预先排定面谈的日程表，部门生产线的检测次数与受

访地点。b.让受访者熟悉如期出席预定的面谈或者地域访问的重要性。

c.在QSR小组抵达之前或者到达时，提出每日面谈行程表的影本给QSR小

构成员，这份清单应包含受访者的电话号码与住址等资料。

（假如有需要用到））

4.安排会议室或者其它的有关设施供检测小组在检测期间使用。

这个房间应具备安全性，由于检测小组需得用此处书写评估结果与提供讨

论之用，在每天换班工作的时间之前或者之后，检测小组均有必要进出该房间.

5.提供QSR小构成员子系统工作表的影本，该表的“适用性”一栏须填入适

合业务单位的加权要素。

6.在QSR小组抵达的第一天需提供QSR小组下列各项资料。

a,正确的组织结构图

b.简易地图（如有必要或者原已备有）

c.简易电话簿（如有恰当的话）

d.提供任何有助于检测小组与业务单位的材料，诸如：

（1）最近的5年计划的影本

z2

\(质量计划

3\

z)6个西格玛行动t•划

z4\

\(7制造流程

5

产品简介或者概要

76\

\(/!简易训练计划

/7X

X(/I质量策略手册(QualityPolicyManuals)

7.第一天的上午安排一间合适的会议室供简介及召开QSR开幕会议之用，并邀

请所有合适的员工参与开会。

8.在开始的第一天为小构成员排定参观行程与做一些合适的安排使他们能熟悉

公司的全盘状况。

9.预先安排足够的文书支援以供小组人员打印所有的评估报告，概要事项与子系

统工作图。

a.第一天起即须提供打字等文书援助，供检测小组有足够的材料并足以赶上

小组

的工作需求。

b.在联合会报之前，就提供足够的支援设备以完成打字工作，并有足够的时间

检验

证与完成所需的改变。在预定的联合会召开之前，也应准备好完整，清

晰的

检测报告影印本。

10.与驻在单位的管理人员一起安排适当的设备供总评联合会报使用，邀请

所有合适的员工参与此会议。

B.供应商QSR

执行供应商的QSR时，供应商的协调代表具有下列的责任

1.与摩托罗拉负责材料供应的管理人员协商有关先前预订的检测日期的变动。

2.与供应商管理阶层合作，全面列出适合的受访人员名单，并订出参观路线及访

问的部门/区域。

3.除了Al、A2、A5与A9等项目之外，其余均与上述第5节的责任相同。

VI.QSR标准的目的与适用范围

本QSR标准所载的内容使用以训练检测人员，让检测小组能熟悉每个了系统要素

(问题)的基本内容并在每一个要素的评分过程中给予检测小组协助。

这些标准是用来减低不管是正式的内部QSR小组、供应商小组或者是组织内部质量

系统中执行非正式的预先审核检测的小组之间的评分差异，

在适用范围方面，QSR标准可应用到所有摩托罗拉质量系统检测上(Motorola

QualitySystemReview),并结合“金皮书”(GoldBook)书中与本标准之书末所附的

QSR子系统工作评估表(QSRSubsystemEvaluationworksheet)一并使用。注：可参考

法兰克卡普兰(FrankCaplan)的所著"质量系统"(TheQualitySystem)一书。)

VII.QSR标准的标准格式

本标准系由3个特殊的部分所构成；

1.QSR子系统工作表(QSRSUBSYSTEMWORKSHEET)中所重新陈述

的基本要素。

2.一组考虑事项。

3.评分标准

每一个子系统中的要素均符合上述的格式。“考虑事项"(Consideration)要紧

是用来解释所提出子系统的要素，它们采取澄清，例证与/或者是延伸等方式•来解释要

素。这些考虑因素并不可能被个别加以评分或者在原先的要素上(问题)使用，而基本

要索才应该是评分的要紧焦点所在。考虑因素能够让我们更加完全地熟悉要索代表的含

意，并作为例证的根据，借助它来判定达成要素目标的一致性/成就的程度。评分指南

中所列“极差”(Poor),“不明显”(Weak),“通常”(Fair),“合格边缘(Marginally

Qualified),“合格”(Qualified)与“显著”(Outstanding)等分类与QSR子系统评

估工作表(QSRSubsysytemEvaluationWorksheet)。

m.评分标准表

评分标准表(Maturitymairix)系通常性的评估工具，借助它可测量出所有QSR要

素达成的水平。它能提供人们在思考过程中的洞察力，以发挥评分标准，也由于没有一

种标准可涵盖所有的状况，因此它提供的是一种通常性的评分构架，检测小组可使用它

对那些特别是未被子系统要素、考虑事项或者标准所涵盖的质量系统加以评分。

在这个构架中，“合格”(Qualified)具有一个有效的质量系统，而“显著”

(Outstanding)则达到顾客完全满意所设定了的标准。

IX.评分标准与标准的哲学

当我们把焦点放在每个绩效分类中的所达到程度中时，就方法论而言，这种处理方

式更具有弹性而且更富创意。为了增强这个处理方式并减低评分的差异性，因此引进了

QSR通常评分标准表。这种评分标准表能够应用在全部的子系统上，做为通常性结构化

的评分方法，在建立评分指南方面非常具有连贯性，由此，标准表导出的标准能够对完

美的质量系统提供一套测定标准，它们在我们的每次生产中都可促使绩效的测量程度接

近完美的目标。在所有QSR的要素中，标准常被用来辅助检测小组评估绩效接近完善的

程度并予以评分。

以编纂“考虑事项”时也遵循这个基本哲学，“评分标准表"(maturityMatrix)

与“评分标准”(ScoringGuidelines)均将焦点放在每个要素所获得的成果，而非在于

其使用的方法或者是“如何做"（HowTo's）,强调重点在于质量系统的成果而非在于

命令的执行与否。

QSR通常计分评分标准参考表

（为摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）所使用）

成绩评估范围

处理方法展开部署（执行情形）成果

极差•没有明显的系统/程序.无•无效

•没有管理需要的认识

不明显•系统/程序才初步严始执行,零碎的­零星的成果

•适当因素过少•在某些业务区域内展•某些产品的证据

管理阶层已开始具有管理需要开

的认识

通常•系统/程序已确定•不是很零碎•在展开布置的区域不一

警理阶层给予广泛但不完全的•在某些要紧的业务区致，但有确定性的成果

支持内展开

合格•具有预防活动的适当的健全系•大部分要紧的业务区•在要紧区域获得确定性

边缘统/程序域且可测量的成果

噤些管理阶层变得十分积极主•大部具有一致性•某些证据显示所获得的

动成果是由于处理方法

•消除组织沟通不良现象得当所致

・证明付出的努力

合格•具有精巧化、必良与更新的能•在要紧的业务范围内-440

是成功的

力,以预防为基础的良好设普遍且一致

•所有的规范都已实现

计/经证明之系统/程序

•显示出确定性与持续性

•大部分的管理阶层均十分积极

的成果

主动

•获得全部管理阶层的完全支持

显著•能够预测客户的需求，超越常•不管在内部或者外部•超越规范所要求的成本

规的创新系统/程序的所有要紧的业务•一流的成果

•管理阶层具有热诚的领导力范围内成为普遍性•成为其他人的顾问

•认识到公司以外的状况且一致性的

QSR子系统准则

为摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）所使用

子系统1一质量系统管理

1.1是否具有一全面组织化的质量功能系统来为客户服务？此一系统是否能得到管理

阶层的鼎力支持？

考虑事项：

a.组织内部具有相应阶层的质量管理报告，以确保一个有效的质量系统。

b.质量功能能够审核成品的同意度，并追查内部的瑕疵与活动范围内的硬、软

件的缺陷。

c.组织内有一书面的新产品公布程序，它务必具备适当的签名授权以防止该新

产品/服务在尚未准备好前就已公布。

d.具有一种清晰的方法能够让顾客就质量问题与此团体做迅速的沟通。

例：800热线（免费电话）或者其他桎序

要素1.1评分标准

极差：未具备质量功能或者确定的组织来提供质量指导。

不明显：具有质量功能的雏型，但是质量系统的要紧要素支离破碎以致未能给与良好

的支持或者是无法发挥作用，管理阶层开始认识到对质量功能的需

要。

一般：具有质量功能与相应阶层的报告，质量系统也已确定，该质量系统的要素

不是很支离破碎。有证据显示在某些区域中。质量功能有助于熟悉并

促进其

顾客导向的角色，在很多方面，管理阶层均明显地支持质量系统。

合格边缘：质量组织在大部分但并非全部的质量系统区域中很活跃，在组织内部大部分

的活动中能够看出对质量功能的认识与支持，具有适当的成品同意度核查操

纵，但是交货质量的水平并未符合顾客的期望。

合格：质量功能的角色正十分清晰地予以确定并得到大力的支持，利用质量功能进

行的成品审核结果定期向上呈报并能迅速发挥作用。具有操纵新产

品公布的

政策与针对顾客满意提供连续反馈的策略。质量功能明确地扮演顾

客导向

的角色，每个管理阶层都亲自参与实现顾客满意的程序。

显著：所有管理阶级皆清嘶地认识质量功能所扮演的角色并给予支持，质量功能管

理小组在促进6个西珞玛程序与顾客完全满意的焦点上扮演着领导者的角色。

在预测与满足顾客的需求方面，质量功能明确地引导着组织，使顾客能够将问

题迅速地反应给公司。

1.2包含管理及非制造部门的组织是否具有全面的目标、策略、方法与工具能在规定

的时间内达到6个西格玛(66)的标准，这些计划与结果是常加以检查？

考虑事项：

a.所有组织内各部门的功能均已明显地标示出来，并将成果予以数量化以便成为

一条可测量的路径，以确保6个西格玛目标的实现。这些部门所测得的进展均将

做成资料以确保达到这些目标。

b.组织的全面目标、策略、方法等均做成书面资料以供组织内各阶段层成员使用。

c.追踪6个西格玛的进展及执行成果，以每月或者每季办一期，呈报给总经理与

其助理人员，并由此拟出行动计划。

d.某些管理及非制造部门具有特定的改善目标，诸如财务、人事、设备、订单登

记与其它的管理部门上，以便能客观地监视及改进质量。

要素1.2评分标准

极差：目标未执行，未设定达到6个西格玛的行动计划，管理阶层不熟悉质量责任。

不明显：己确定了某些目标，小部分的区域已熟悉如何达到6个西格玛的方法与工具,

而且在某些区域中匕开始加以运用，仅有少数的经理人支持设定目标与追踪绩

效的必要性。

一般：目标虽已确定，但却不是十分积极地去努力达到使产品及服务达到6个西格

玛的路径。在许多状况中，管理阶层均给予了相当明确的支持。

合格边缘：很多组织均已确定目标、策略、方法与使用工具并予以明文规定做成书面资

料。你能够看见有某些拟定的质量计划的例子，但大部分的人均不是十分明确

地熟悉。一些管理部门，如设备、财务部门，已经设定目标与实现目标的计划。

大部分的部门均定期地检查进步的情况。

合格：所有部门均制订了全面的FI标、策略、方法并明文规定做成书面资料，所有

的部门都已标示出或者正在进行标示功能的程序，达到6个西格玛的行动计划

已制订，管理阶层主动地参与目标制订与例行性地检测朝向目标努力的时展状

况，成果将可显示出该组织在目标达到方面是相当成功的

显著：所有业务单位均已制订达成6个西格玛的目标，综合所有的目标，就是要达

到顾客完全满意，目标是为了使整个组织的绩效达到世界级的水平，管理阶层

将持续评估目标与绩效对预期的顾客需求实现程度间的关系。

1.3是否具有质量测量系统并将其运用做为管理工具？

考虑事项：

a.所有各个部门，包含管理与非制造部门皆已用西格玛来将他们的产品以数量

化，在整个组织中清晰可见各类趋势与成果的追踪C

b.管理阶层定期地检测质量测定的标准与西格玛的水平。

c.有具体证据显示组织在无法达到质量目标的区域中仍继续完全执行改进。

要素1.3评分标准

极差：未具备质量测定系统

不明显：小部分区域已确定质量测定方法，并开始有证据显示已产生积极的成果。管

理阶层通常不可能使用质量测定来做为推动改进的工具。

一般：大部分的业务单位均已制订质量测定方法。然而，能够看到的成果仍然相当

有限。在某些区域中，管理阶层均给予明确的支持。部分经理人针对无法达到

质量目标的区域做定期的成果检查。

合格边缘：某些部门均已使用西格玛将产品数据化，而且持续地追踪呈报他们的进步状

况。有证据显示其它的部门在许多方面也已开始建立或者计划建立以每季为单

位的六种测定标准与西格玛的水平。

合格：所有部门都有适当的质量测量系统并以西格玛为工具追踪产品的进步情形。

质量测定及获得的成果广为员工所知，在许多区域中，管理阶层每月，大多是

每季均会实施质量测定与检测西格玛水平，而对绩效最低的区域予以特别指

zjso

起著：组织内所有区域均已建立完整的质量测量系统，并由管理阶层持续实施，以

驱策他们所做的任何一件事均达到世界水平，组织已经实施创新的测定方法以

确保顾客完全满意。而其它的公司，诸如供应商与顾客皆已表示对他们的质量

测量系统感到兴趣或者是愿意加以引进，所有的产品与服务的质量测定均以顾

客为中心并及时予以测量评估。

0

1.4是否订有或者执行使产品，服务及管理部门功能均达到同业之冠的标杆或者顾客

满意的研究调查，目标是否设定为“使质量成为竞争武器”？

考虑事项：

a.将竞争对手与同业之冠的产品或者服务订成标杆，这些标杆研究均会做成书面

资料并用以来推动产品，服务及管理的改进。

b.管理小组的成员定期地拜访顾客以评估顾客的满意度。

c.组织定期实施与顾客有关的调查及成果报告。

d.针对顾客进行追踪调查以确保顾客能感受到该织的改进状况。

c.在管理与服务部门，如设备、财务、销售部，通过研究标杆企业来确定成为同

'业之冠的方法并实践之。实践的结果用来设立改进的目标及所需的行动。

要素1.4评分标准

极差：未制定具有竞争力的产品或者服务的标杆或者未进行顾客满意度的研究。

不明显：已针对某些产品，服务或者部门功能制订努力的标杆，少数管理人员已开始

拜访顾客，但关于同业之冠的产品，服务或者管理系统所知甚少。

一般：己进行好几个顾客满意度与标杆研究，组织也己经针对某部分产品/服务制

订同业之冠的范例，并定期地拜访某些高阶层顾客，有证据显示已开始进行顾

客满意度的调查。

合格边缘：不断地设定新的目标以推动产品，服务及管理方面的改进，定期拜访顾客及

进行有关顾客的调查来制定顾客的满意度。通过对不一致行业的标杆企业的研

究来为管理与服务部门确立目标与改进计划。很多产品及服务均已将同业之冠

订为基准。

合格：广泛地使用标杆来判定是否达到I可业之冠的产品，服务与管理功能，访问及

调查顾客反应的满意度是F1标设订不可或者缺的要素。对顾客做经常性的追踪

调查以确保顾客能感受到该组织在提高满意度上所做的努力。

显著：标杆的设定已帮助组织在所有的产品、服务、管理方面，与内部、外部程序

建立起世界级的质量领导地位，顾客的回应与标杆持续有效予以更新。

0

1.5目前是否有维持质量的方针、程序手册及标准？它仅是否获得整个组织的运用？

是否有一个专门人员来确保方针与标准的执行？

考虑事项：

a.手册内容包含非制造部门与制造部门的制造及质量保证的方针与程序。

b.手册直接运用在每日的活动中，当做参考指引使用。

c.手册包含标准操作流程(SiandardOperatingProcedure;SOP)、质量系统手册

(QualitySystemManuals)、质量方针、国际标准如IS09000系列、质量系统检

查(QSR)指导、军用规格(如有必要)等等。

d.定期更新手册的内容以符合现况，并严格操纵以防止外流。

e.组织准确设定管理专门人员来确保质量政策与标准的被执行。

要素1.5评分标准

极差：没有任何质量方针的书面资料。

不明显：具有某些质量方针及程序，但在方针手册中却未明文规定。不一致管理层次

的权限被明文规定以便政策与程序的审批。

一般:具有某些方针手册。诸如标准操作流程(SOP)与质量系统手册(QualhySystem

Manual)等书。然而某些方针并不符合现况而且某些应遵循该方针的组织却未

加以遵循。对质量方针的有关知识未具有一贯性。管理部门的代表虽被确定，

但权力不足以确保政策与标准被执行。

合格边缘：质量方针手册操纵并维持最新的质量标准/规范，手册已分送给各员工并运

用。大部分的员工均熟悉质量方针/程序并将其溶入他们的工作规范中。有专

门的管理人确保政策、标准与程序的要求得到执行并贯彻下去。

合格：所有的管理人员人手一本方针手册，并经常翻阅以做为日常活动的指导。所

有的阶层均对方针的规范有所认识，整个组织对这些方针的支持度甚高，并排

定日程对方针进行了检杳。所有管理人员被授权负责组织充分执行明文规定的

质量政策、程序与标准。

显著：大家都具有方针及程序是为达成顾客完全满意而设定的认识，管理阶层经常

与内部/外部的有关人员沟通关于方针与全面质量系统需一致的重要性。

1.6是否具有足够资源的计划支持改善及预防方面的管理，使顾客的满意度达到同业

之冠？

考虑事项：

a.组织能展示合适且有效的产品/服务/管理的预防计划如加速进行产品寿命测试

计划，顾客支持计划，“规格外(OutofBox)产品检查，产品/程序认证、订单

登记软件、认证程序与故障模式效应分析(FailuremechanismeffectsAnalysis,

FMEA)o

b.改善的计策具有合适的结构化程度，同时关于改善行动的制订，优先顺序的决

定及执行等责权划分有明确的规定。

要素1.6评分标准

极差：未实施预防或者改善行动。

不明显：关于预防方面仅给予低度的关注，也只有少数的计划，看不出这些计划的成

果能够对顾客的满意程度产生任何影响。

一般：具有某一些预防计划，但对顾客的影响有限。改善行动仅仅限定于要紧问题

上，并持续执行以求效果。

合格边缘：研究拟定许多预防计划，但可能未在适当的时间引用这些计划。改善行动也

成为例行性的规定并加以实施，但总是未能找出根本的原因所在，以致改善行

动的质量无法一致。

合格：具有足够的预防措施，这些措施均被适当地引用以提供必要的信息/数据来

推动产品/服务的改善以达到顾客完全满意。将改善行动程序做成书面资料，

并对不良因素作全面分析并消除。

显著：执行预防措施以提供足够数量的有关数据，并加速实现及维持产品/服务达

到同业之冠的脚步。这些数据可用以推动更健全的产品设计与/或者是改进系

统与服务。改善行动的程度具有高度的结构性，并将重点放在根本的原因上。

此一行动的制订与执行的责权划分十分明确，但对改善行动而言，这并不是绝

对必要的条件.

01.7是否对包含改善行动反馈的质量改进程序之要素进行定期的管理检查，而这些成

果是否能被善加运用，以提高质量？

考虑事项：

a.组织能提出定期对质量数据进行管理检查与根据这些检查的结果的需要而采

取的永久性改善行动的证据。

b.组织订有一组质量改进目标，并针对这些目标予以定期检杳并呈报成果。

要素1.7评分标准

极差：未对质量改进程序进行检测，管理阶层并未注意到其质量责任。

不明显：管理阶层只有在客户埋怨时才会去要求质量，产品的质量责任全部仰赖质量

部门(QualityDepamtment),某些员工已被要求参与质量管理改善计划。

-般：组织内具备有一些质量改善小组，但要紧在制造部门。确实针对改善小组的

活动与数据进行管理检查,但不时经常性的工作，目前的改善小组已略见成果。

合格边缘：在整个组织中包含管理部门展开具有连贯性的质量改善小组部署，但是大都

仅由个别的经理人负责，管理阶层以定期业务检查的方式来检查目标及进步的

情况。然而，管理阶层需要进一步追踪效果。

合格：所有产品/服务的质量目标均已建立，所有要紧的业务部门均设有跨部门质

量改善小组。所提出的生产改善方案均已试行成功，管理阶层定期地检查质量

数据以判定改进的趋势与推动改进活动，比如营运检查、质量优良性检查、顾

客之上会议等。

显著：所有的员工都被充分授权来改善产品及服务质量并积极地参与质量改善小

组，为改善所有做的努力使质量达到了世界级的水平并或者得高度的顾客满

意，管理阶层积极领导持续不断的改善工作。

0

1.8管理阶层是否充分支持在职培训（包含质量的培训）并做成书面资料列入组织训

练计划？

考虑事项：

a.为组织内所有员工拟定书面的训练计划，包含管理、新进雇用人员与内部转

调人员。

b.训练计划要紧根据业务/质量的目标设立，并定期检查与更新。

c.训练的效益由管理层加以检查。

要素1.8评分标准

极差：未具备训练计划，管理阶层也无意支持进展一个训练计划。

不明显：在时间与预算同意下进行某些训练活动。未具备书面的训练计划。某些经理

人具有对业务/质量训练的认识。

一般：在组织内具有正式的训练系统，而训练向来限制在与制造有关的技术方面。

某业务区亦针对新进人员与内部转调人员进行训练，管理阶层普遍都有对质量

培训的认识。

合格边缘：管理阶层要求订出整个组织的年度计划，大部分的员工都会同意某些与工作

有关的训练，训练计划通常与业务与质量目标相连接，这个训练计划已完全做

成书面资料，其中包含所有新进人员、内部转调人员与经理人员的训练。

合格：所有员工皆可同意广泛的训练，以认识个人的需要及进展各阶层管理人员定

期对训练计划及其进展进行检查，并制订检查的方法以评估训练在支持策略性

计划上的有效性。

显著：对所有阶层进行的训练是由策略性目标与个别进展的需要所推动，并与顾客

满意的需求与期望一致。训练效益的检杳消啦地证明关于事业成就与顾客满足

的成果方面具有积极、正面的效果。

1.9管理阶层的要求与行动是否引导整个组织完全熟悉并实施6个西格码的概念？

考虑事项：

a.管理阶层具有预防瑕疵的态度以使质量改善得以持续进行，并引导整个组

织继而实施6个西格码的概念。

b.根据6个西格码的原理，整个组织受到适当的训练。

要素1.9评分标准

极差：对6个西格码的原理熟悉甚少或者全然不知，管理阶层对6个西格码亦毫

不关

心。

不明显：少数的经理人，熟悉并支持6个西格码的观念，少数的区域，也依照6个西

格码的原则进行某些训练。

一般：6个西格码已获广泛的注意，在大部分业务区域均已进行训练活动，但

是强

调的重点却十分的零碎，管理层普遍支持6个西格码观念。

合格边缘：大多数的经理人均已受过6个西格码的训练并要求他们的组织对此原理进行

训练及实践此一原理。然而，要紧的重点仍只限于制造区域，许

多经理人

对他们区域的西格码水平进行检测与追踪并偏重在改善西格码

水平与制

造过程中的精度上(CP,CPK)

合格：所有人员已受过6个西格码训练，各大业务范围不管制造技术及行政，

都施行6个西格码原理，在制造作业上已充分证明可连续减少制造过程的变

化，管理阶层在设定6个西格码以实现成效的期望标准上扮演主导角色。设

计小组参加过“可制造性设计”的培训并在设计中使用.

显著：质量溶入产品、程序与服务中，所有的程序都是稳固的，而且能够制造

出具备世界质量水平的产品。所有的产品均达到6个西格码的水平，产品/

服务的质量均为同业之冠

1.10管理阶层是否对管理的质量系统如同对产品/服务质量系统通常地重视？

考虑事项：

a.特别专注于工程、设计、财务、人事、订单登记与其它的管理部门以便能

客观地监视与改善质量。

要素1.10评分标准

极差：管理部门未具备质量系统，而且管理阶层并没有认识到需要质量系统

不明显：少数管理部门正开始建立质量系统的要素，管理阶层开始认识到管理部门

质量测量的需要。

一般：具有一个提供管理部门质量系统训练包含6个西格码训练。管理部门的

管理

阶层变得更直接地参与促进质量系统。

合格边缘：许多管理部门里的全部人员皆已向意质量系统的训练，比如财务、人事、

订单登记等部门。有好几个要紧的管理部门已建立起绩效的测定

基准并定

期追踪及检查进展状况。管理阶层经常与制造部门同时检查管理

质量的进

展状况。

合格：所有的管理人员皆己同意质量系统的训练，而且所有部门都具有质量目

标

与统一的测定基准。管理阶层定期检查进展的情形。管理阶层很清

晰地明白

管理质量与产品服务质量同等重要。

显著：具有很多杰出的管理质量成就的例证，特别是在改良服务与缩短运转周期

上

面很少有顾客埋怨有关管理质量的事c管理阶层经常被要求与其它

公司共同

分享他们在管理质量/服务方面的成功经验。

1.11管理阶层对工作组中的请求、同意与奖赏反馈到何种程度？

考虑事项：

a.具有一个正式的反馈系统使工作组织的成员可对质量与生产力的改善做建议，

这可融合个人激励（建议系统）、团体努力（质量管理圈）或者是门户开放政策

的方式进行。

b.管理阶层透过给予确信与公开夸奖的方式，来表现对参与行为的支持与鼓励。

要素1.11评分标准

极差：未具备诱发员工创新的系统。

不明显：程序才刚开始执行，仅有少数人的创意被提出或者执行。

般：在一些要紧的业务区域中已建立一程序，并已有某些创意被提出及实施。

合格边缘：许多创意被有效的提出及同意，并在许多业务部门产生效果。

合格：具有多种反馈的程序，所有要紧的业务部门中，均提出有许多的创意，并证

实成功地被同意与执行。

显著：个人及团体的被认可已是程序中的重要一环，诲实给予所有员工改善程序，

服务与管理质量的权力，而他们也都很主动地参加质量改善小组，管理阶层积

极地带领员工参与并持续地改进程序。

子系统2—新产品/技术/服务的进展及操纵

2.1是否具有新产品/技术/服务的开发策略及流程？这些策略及流程是否具有适当

的评估结果及确认来确定计划的进行。

考虑事项：

a.订出开发及引入新产品、技术与服务最起码条件及期望的方针与流程。

b.现存的策略与流程在引人前可确保新产品、技术与服务能达到原定的绩效目

标，包含作业周期目标及评估方法。

c.在新产品、技术与服务交付生产之前，策略与流程均需有关的管理阶层深入熟

悉及批准。

d.组织必需遵循新产品、技术、服务策略及流程中的所有规定。

要素2.1评分标准

极差：未具备新产品、技术、服务的开发策略或者流程。

不明显：具有少数非正式的流程，但是文书资料并不完整而且间断实施。某些业务单

位已开始认识到制度的需要。

一般：具有某些策略与流程，某些要紧的'业务部门也已予以遵循；然而，某些策略

缺乏恰当的评估标准。管理阶层计策略的认识与许可不能持续执行，只有少数

有完善计划及成功的新产品、技术或者服务的进展计划的例子。

合格边缘：组织的核心部门已订出周全的策略与流程并明文规定。现存的策略需要明确

完整的书面计划并配有评估方法。管理阶层的认但是完善策略的必备条件，大

部分要紧的业务部门均能遵循现存的策略及流程。

合格：所有业务部门均具备有良好的策略与流程，这些文件为所有新产品、技术与

服务订出了完整的进展计划与里程碑。他们也将确实以在开发新产品时，进行

不良模式分析(FailureModeEffectsAnalysis,FMEA'S)做为最基本要求，本

程序亦已得到有关管理阶层的认可，并有证据显示。所有新产品、技术与服务

计划皆符合组织明文规定的策略与流程，管理阶层充分支持并十分积极主动，

以确保完全符合明文规定。

显著：策略与流程均已完善确定并做成书面资料，而且它结合了顾客的特殊要求，

这些经完善制定的流程已融合为设计及开发单位的特殊文化。新产品、技术与

服务的成功率与顾客满意能够提供组织竞争上的优势，管理阶层坚信，为开发

及引进程序订出具有一致性的规律方法是缩短新产品开发，整体作业周期及提

高成功率的要紧关键。

2.2是否使用数量化指标对所有新产品/技术/服务与同业之冠所制定的标杆做一评估

比较。

考虑事项：

a.借助比较能力、功能、特性对同业之冠的竞争产品、技术与服务进行评估。

b.可能的话，实验完全采购一些具竞争性的产品来做比较评估。

c.管理功能亦需订出同业竞争指标。

要素2.2评分标准

极差：没有任何迹象显示，已开始制订同业竞争指标c

不明显：只在少数部门中制订同业竞争指标，但倾向于只针对竞争性产品，某些经理

相信需要更多的同业竞争指标。

一般：同业竞争指标的制订原则已广为人知，在某些业务范围内已制订同业竞争的

评估指标的活动案例。尽管这些部门中的部门单位已成功地为他们的产品或者

技术制订了与同业之冠相同的指标，但整个组织内的程序仍不能持续进行。管

理阶层对建立同业竞争指标的支持度随着对此指标的管理功能的产生的兴趣

而增加。

合格边缘：很多业务部门制订同业竞争指标的程序均已正规化，大部分要紧的部门已针

对同业之冠订定的标杆来为他们的新产品、技术或者服务订定一些标杆，许多

新产品或者服务的功能可借助与同业之冠的新产品或者服务的比较来决定。有

证据显示，制订标杆的信息被用来改善某些组织的新产品、技术或者服务。某

些管理部门已开始利用建立同业竞争指标模式来做为界定改善其系统与效率

的工具。

合格：已制订完善的同业竞争指标的评估程序并做成书面资料，而且被用来建立竞

争优势。在其产品及程序的部门均能够看到许多具有积极成果的例证，管理部

门也具有相同绩效。管理阶层也非常积极地促进及奖励建立同业竞争指标的活

动。

起著：整个组织中所有的产品及服务的I可业竞争指标的建、工也成为例行性的工作，

某些要紧的顾客均认识到该组织广泛地使用同业竞争指标，做为改良其质量与

服务的工具，此一组织由于拥有值得他人仿效的模范竞争指标程序而广受公司

内外指定，指标的是立已使组织能给其顾客提供许多居同业之冠的产品与服

务。

2.3是否具备可确保产品/技术/服务得以持续进展并居于领导地位及同业之冠的行动

计

划？

考虑事项：

a.具有5年进展的行动计划，内容清晰地揭示组织希望生产成为或者是保持居于

同业之冠的产品、技术与服务。

b.具有产品、技术、服务与管理功能等各方面的6个西格玛水平的行动计划（或

者是摩托罗拉以外的公司所订出的类似的质量计划），并定期检测这些行动计划

的进度。

c.在跨部门方面，行动计划具有一致性及互补性。

耍索2.3评分标准

极差：没有进展领先产品、技术或者服务的行动计划,

不明显：行动计划仅订出某些功能，具有少数行动计划帮助团体持续维持进展同业之

冠产品的迹象，管理阶层开始发现此程序的价值。然而，通常而言，这些努力

十分地零碎，而且是不够的。

-般：开发同业之冠产品与技术的行动计划是这个公司5年计划的一部分。某些要

紧业务部门具有6个西格玛行动计划。然而，在跨部门或者多方面的行动计划

中仍有些脱节的现象发生。

合格边缘：包含管理部门，大部分的业务部门均具有良好的行动计划。进展行动计划能

显示出其同业竞争指标间的关联并看出如何与何时可达到或者维持同业之冠，

同时致力于消除跨部门或者多方面行动计划脱节现象。

合格：能够明显地看出大部分要紧的业务部门均已为进展计划制订良好的行动计

戈U，所有行动计划中的里程碑如期达成。组织可从此行动计划的规律中验证出

正面的成果，管理阶层完全支持这个程序，行动计划能清晰地将目标的成果，

顾客的期望与未来的需要纳入考虑，以便达到或者保有同业之冠的产品、技术

与服务。多方面的行动计划未发生脱节的情况，管理阶层定期地检查行动计划

的进展状况。

显著：行动计划的程序在组织追求领导优势，同业之冠的产品与服务方面扮演着要

紧的角色，它们是“活的文件”，所有阶层用它来推动日常活动，推动进展与

6个西格玛行动计划是定期管理检查的要紧重点。经常与要紧顾客分享行动计

划，在组织中的每个人都熟悉要紧进展策略与计划的协助业务达到最佳产品、

技术与服务时所扮演的角色。

2.4是否依照顾客的意见制订正式的、完全的顾客满意规范并予以明文规定？

考虑事项：

a.根据顾客的意见订出新产品/技术/服务的规格并能清晰地反应出顾客的需求。

b.针对产品、技术与服务程序进行检测以确保符合顾客的需求。

c.当新产品、技术与服务在受查工厂同意检查时，由此工厂所获得的成果将会与

产品、技术或者服务相结合。

要素2.4评分标准

极差：不熟悉顾客的需求，而且在开发新产品、技术与服务的程序中也未考虑到顾

客的需求。

不明显：某些进展计划包含了极少的顾客意见，管理阶层开始具有需要在进展程序中

与顾客携手合作的认识。

一般：某些要紧的'业务部门已制订新产品/技术/服务进展计划，而对顾客进行非正

式的调查，以熟悉他们对这些计划的需求，管理阶层变得更支持顾客参与计划

的需要。

合格边缘：大部分要紧的业务部门都已具备有一个能够激发顾客提出他们的意见及需

求，并将其结合进展计划的适当系统，某些经理也已开始加以检测以确保进展

计划能符合顾客的需要，在某些案例中使用对新产品/技术/服务进行测试。

合格：在新产品及服务中具有一个正式的书面程序，以决定顾客的需要，所有的进

展计划多少都会根据某些顾客的意见，管理阶层定期地针对顾客要求检查所有

的进展计划，工厂经常对新产品、服务与顾客对产品、服务反馈的意见进行检

查，以推动改进。

显著：要紧的顾客例行性地变成进展程序的一个构成部分，产品在具有改进程序的

反馈系统的工厂进行测试，顾客的信任程度很高，他们相信新产品与服务将会

使他们IR前与未来设计的价值提高，其它的组织/或者公司使用本组织的进展

程序做为标杆。

0

2.5每个操纵新产品关键特性的作业能力是否合格？

考虑事项：

a.用以制造新产品的关健程序的精度（CP）、准度（CPK）或者错误率在大量生

产之前均已完全合格。

b.收集统计数据并用以操纵与改善这些程序。

要素2.5评分标准

极差：没有证据显示已收集统计数据以决定作业能力与制造新产品的程序。

不明显：已由少数关键的操作/程序中收集到一些统计数字，有证据显示已给予少数

程序特性。管理阶层关始注意到要成功地引进新产品有赖于有效的作业/程序。

一般：具有一适当的程序可判定关键作业程序的精度CPS与准度CPK'S或者不良率，

许多此种程序均已特性化，而且有些被视为十分有效。由于根据统计数字显示

某些作业并未发生作用，因此会进行一些程序改进活动。

合格边缘：具有一个设计完善的统计过程操纵（SPC）程序，同时大部分要紧的业务部

门把它用于生产新产品的关键操作/工序的特性化。而且很多关键操作/工序都

有特性化值并能满足工序能力的需求。管理阶层熟悉此种需要并提供支持，以

确保这些新产品能借助有效的程工序/操作来制造。

合格：生产新产品的程序已完善地加以制订，并使用统计数据来操纵所有关键的操

作/工序，精度（CP）与准度（CPK）的数据在可应用此种测量方法的工序上

广为人知，所有此类操作皆完全合格的。

显著：能操纵新产品关键功能特性的操作均已完全合格，组织具有一个设计得比预

期更完善的SPC系统，其重点在于缩小差异性与进行连续的改进，工序/操作的

能力可促使世界水平的新产品能成功地引进，没有顾客对新产品失望的根本,

原因是操作/工序能力不足

0

2.6是否使用统计方法以健全进展新产品/服务？

考虑事项：

a.统计方法明显地被应用，比如先进的诊断技术AdvancedDiagnosticTechniques

法，经典实验ClassicalDesignofExperiments。(DOE),反应表面模型Response

SurfaceModeling等新产品或者程序的设计与进展上。

b.统计训练规范已经加以建立，在设计与进展技术区域内对这些规范有高度的训

练。

要素2.6评分标准

极差：并未在改进程序中使用统计数据。

不明显：少数区域已开始以进展新产品及服务上应用统计工具，并已开始进行某些使

用统计工具的训练，管理阶层已注意到需更多的SPC训练。

一般：组织为所有技术人员建立了高度的SPC训练目标，很多业务部门在进展新产

品/服务时利用先进的统计工具，在非制造部门正开始需要SPC的训练以改进管

理功能与服务。

合格边缘：具有一个广泛性的SPC训练计划，大部分要紧的业务部门在进展新产品/服务

的程序时应用先进的统计工具，某些管理阶层嘉奖夸奖能在新产品的进展中正

确使用统计工具的研究人员，他们以较短的周期制造了更优良的产品。

合格：使用统计工具进展所有的新产品与服务，设计与研究人员十分熟悉先进的

SPC技术，有明显的例证指出健全的新产品是在设计与进展程序上适当地使用

统计工具的成果。

由