流程重组与IT规划

XX通信

流程重组与IT规划第二次工程阶段汇报会2003年4月2日今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作1©2003BearingPoint,Inc.前一阶段调研诊断的初步结论I.主要问题表象职能部门与生产中心之间职能交叉重叠，如客户界面不统一，形成多头对外市场反响较慢，对市场竞争与变化不够敏感，有业务流失部门之间牵制扯皮多，管理方法得不到实施市场、客户、效益等分析缺乏，决策人不能及时拿到灵活准确的信息II.可能的问题症结1.组织架构平行机构过多，且缺乏责、权、利统一，职能清晰的业绩责任中心2.业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化3.管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持4.信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立III.治理改善的主要举措明确组织架构决定组织架构的短期演进及长期模式明确部门或中心职责针对关键业务流程〔如大客户管理〕进行流程重组针对关键管理流程〔如战略管理流程〕进行流程重组提出对信息系统的整体要求对IT系统进行统一规划2©2003BearingPoint,Inc.第二阶段在调研诊断的根底上提出优化改进方案5周4周3周时间第1阶段

调研诊断第2阶段

优化改进第3阶段

实施规划已完成目的了解XX目前状况，特别是业务流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会最终结果现有业务流程的业绩改善目标目前IT系统的调研诊断重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架团队讨论分析头脑风暴会专家访谈地市试点关键业务流程手册(1.0版)局部试点和修正的业务流程手册对IT系统的需求3©2003BearingPoint,Inc.业务与管理流程重组概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议工程进展状况对于大客户的多维度细分需要加强客户需求分析,客户规划能力需要加强客户本钱效益评估需要加强按地域，行业，用量，态度等对大客户进行多维度细分，深入了解客户需求通过定期，定性，定量的分析制定个性化的需求方案，设计客户开展规划，主动提供产品和效劳加强本钱盈利分析，评估客户所能带来的收入，利润以及增长趋势已设计大客户管理流程手册1.0版在成都市选西南航空进行大客户试点对市场，客户与销售渠道的分析处于起步阶段局部新产品的推出仅仅迫于竞争压力，统一规划缺乏产品本钱效益评估需要加强对市场，客户与销售渠道进行分析，深入了解需求，进行针对性强的宣传促销对数据与语音等新产品推广统一规划加强本钱盈利分析，评估产品所能带来的收入，利润以及增长趋势已设计新产品推广流程手册1.0版战略规划的流程建立处于起步阶段，战略规划与年度方案的衔接需要加强战略管理的规划制定、实施、反响和控制各个环节需要有效的支持引入市场为驱动的战略管理体系，建立战略规划与年度方案的衔接机制，并通过流程加以固化明确战略管理体系的设置对内部管理体系的要求及相应的衔接机制已设计战略管理流程手册1.0版*包括网络支撑4©2003BearingPoint,Inc.流程重组对组织架构的要求概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议工程进展状况客户界面不统一，存有多头对外的现象对大客户缺乏深入的了解组织架构贯彻以客户为中心的原那么，前端部门以客户类别划分，统一大客户界面对大型集团客户加强行业的专业化管理已反映在组织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中所有流程省公司对地市市场营销及建设维护管理力度需要加强现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构进一步推进省市一体化；市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报；地市保存一定的监管责任结合惠悦的指标体系，使之适用于明确后的组织架构已反映在组织架构的初步建议中支持的流程*包括网络支撑新产品推向市场速度慢开发与推广需要统一的市场筹划组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使其流程化建立新产品管理机制，对数据，语音等新产品作统一规划战略管控的力度有待加强进一步充实战略管理的人力与技能配备5©2003BearingPoint,Inc.流程重组对IT系统的要求概述针对主要问题主要建议客户信息分散，尤其是专线客户的信息有待进一步整合经营分析与客户关系管理需要加强在现有信息结构上建立整合的客户信息数据库升级经营分析系统，加强营销销售操作层面上的支持，进而建立CRM客户关系管理系统企业决策者难以准确及时地获取战略管理所需的数据建立统一的管理信息平台，根据数据模型与标准化数据格式，使数据采集自动化业务系统与管理系统的接口尚处于手工状态前端业务系统与后端网管系统需要进一步整合进行EAI企业应用整合,提供数据总线大客户管理*新产品推广*战略管理其它流程支持的流程对于产品与渠道的效益分析缺乏新产品解决方案需要系统的评估建立ABM作业本钱管理系统，对产品与渠道的本钱与效益进行评估建立新产品解决方案数据库,整理并保存已有的客户解决方案,进行新产品评估*包括网络支撑6©2003BearingPoint,Inc.XX工程小组人员全面参与了流程重组与IT规划的各项工作工作内容工程领导大客户管理*流程新产品推广*流程战略管理流程组织架构初步建议IT规划XX流程主导人员XX流程主导部门吴蔚,贾明珂，涂越秋姚德宏，周大军，杨梅影计费中心，信息中心，网管中心伍思源，何丰，刘云，王林，陈可，张宗法企业开展部，财务部，人力资源部尹顺茂，王凌燕，朱晓蕾，李周数据部，数据中心，方案部，建设中心市场部，营销中心,网络部伍思源，何丰企业开展部*包括网络支撑廖主任，饶主任企业开展部，信息中心7©2003BearingPoint,Inc.下一阶段的主要工作第三阶段IT规划内部达成共识实施推广主要工作时间4月5月6月7月8月XX负责实施8©2003BearingPoint,Inc.希望领导做的主要判断对流程重组设计方案的评估1.大客户管理*流程2.新产品推广*流程3.战略管理流程4.组织架构初步建议5.IT规划原那么及方向是否正确提出的建议是否可指导实施说明/评语*包括网络支撑9©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作10©2003BearingPoint,Inc.建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一客户客户细分售前售中〔产生订单〕执行订单售后效劳帐务管理网络运行网络维护网络方案网络建设新产品开发新产品推广财务管理战略管理流程接口人力资源管理设计原那么流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环联系流程化的组织架构与业绩考核体系11©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作12©2003BearingPoint,Inc.大客户管理流程*重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议进展状况按地域、按行业、按产品等类别对大客户进行多维细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案加强对客户所处行业开展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身开展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户开展方案，以提供前瞻性的效劳和产品加强本钱盈利评估，根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行优化大客户管理主动、系统、流程化、标准化的大客户多维分析有待加强，为客户开展规划和策略制定提供根底在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等，而对将客户所处行业特色、开展趋势与移动效劳相结合进行的分析方面存在缺乏，因而主动开发与客户业务开展相配套的产品效劳、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的本钱效益评估*包括网络支撑大客户管理*流程手册1.0版－明确大客户定义－大客户管理流程－大客户与相关流程的接口－网络运维流程附录西南航空大客户试点启动－关键细分市场确立－现实需求和潜在需求分析－业务竞争性分析－业务开展战略分析－客户开展规划－中短期举措可能带来的财务影响13©2003BearingPoint,Inc.大客户定义及具体分类标准重要大客户大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和信誉大客户。实行大客户经理制，原那么上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省集团大客户1/50的比例设立大客户经理；对于大型集团客户，按行业进行管理大客户定义划分为：信誉大客户当地全球通签约客户中连续3个月平均话费到达一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户原那么上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上，且对企业的整体收入奉献达一定比例以上集团大客户指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。原那么上应占集团客户总数的30%(含)以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分划分依据此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应此类客户的消费额是所有大客户中最高的，通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感，因此稳定的话音质量和必要的效劳是他们成功进行业务开展的保障局部集团客户是行业内的龙头企业，稳定此类客户对在该行业业务拓展至关重要，即使有些客户规模不大，但由于人数众多，其集体奉献率也颇高，是业务收入的重要来源“准确效劳、个性化效劳〞14©2003BearingPoint,Inc.通过大客户试点推动大客户管理*的标准化接口6.2新产品开发与推广流程网络方案建设流程是否否是销售大客户细分个性化客户需求分析制定个性化的客户需求方案销售6.1网络运行维护6.2新产品开发与推广6.3网络计划建设5.售后服务6.业务流程接口大客户细分网络运行维护流程售后效劳需求分析制定个性化客户需求方案目前可否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括网络支撑üüüüü试点：西南航空15©2003BearingPoint,Inc.通过试点工作，总结出了一套“大客户管理〞的六步分析法循环往复客户细分个性化需求分析定制化方案分析效劳支持能力分析客户规划分析竞争分析16©2003BearingPoint,Inc.大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异大客户消费群构成比例，2003年1月成都市区其它IT行业制造业各类客户现有业务要求2003年1月成都市区长途市话费特服费月租费漫游数据交通运输金融业交通运输金融业制造业IT行业百分比行业间移动需求有明显差异，应针对不同需求采取不同的策略大客户移动业务的收入仍以语音业务为主，数据业务使用的比较少，而语音又以市话为主启示：资料来源：成都营销中心数据抽样采集注：适用于集团大客户100％＝47.5万元17©2003BearingPoint,Inc.启示：可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的比例是最大的，但是漫游话务量也较为客观，故保证稳定的通话质量显得至关重要越是使用量大的客户长途漫游，尤其是国际支出越高，C1的国际漫游量仅次于市话信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较(2002年成都市区)注：适用于信誉大客户资料来源:成都营销中心数据抽样采集通过多维细分了解不同客户群的共同需求C1钻石卡C2金卡C3银卡C4贵宾卡市话国内长途国际长途国内漫游国际漫游短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%100%=6万元100%=59万元100%=343万元100%=746万元18©2003BearingPoint,Inc.XX应根据竞争对手不同领域的网络和营销优劣势制定相应的战略通信产品/效劳分类中国电信联通移动数据短信互联网多媒体增值业务，如银行、全球呼等无线接入竞争力强竞争力弱语音市话长途漫游IP中国电信小灵通开展迅速，以价格廉价分流局部客户，但通话质量较差，数据业务仍然较弱中国联通全线出击，但各类业务效果都不是最理想，CDMA以大客户为直接抢夺对象19©2003BearingPoint,Inc.交通运输类大客户的费用划分，成都市区，2002年7月-12月月平均值西南航空移动费用2002年7月-12月月平均值100%=2.5万元西南航空市话45.4%长途7.41%漫游29.5%数据2.26%特服2.14%月租费13.40%交通运输业客户目前的需求比较单一，语音业务仍是移动收入的主要来源，而数据业务的比例非常小长途、漫游业务使用量相对较高，这与该行业的特色脱不了关系，仅西南航空长途漫游就占使用量的38％数据业务目前所占比例仍较小启示注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集了解客户目前的移动支出情况，分析其现实和潜在需求100%=17.2万元其它交通运输20©2003BearingPoint,Inc.西南航空各业务使用量半年平均值比较百分比％月租特服市话长途漫游数据月租特服市话长途漫游数据2002年1月－6月平均值2002年7月－12月平均值注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集西南航空的行业特点决定了长途漫游使用量较大，尤其是在中国航空入股西南航空后，出差几率又大幅度提高，该长途漫游使用量逐日上升由于加大了集团整体解决方案的力度，其特服费用比例明显增大数据业务虽占比重较小，但上升幅度和空间均较大启示：通过消费结构的变化确定客户的关键业务需求的趋势100%=2.57万元100%=2.32万元21©2003BearingPoint,Inc.在语音业务领域我们可以考虑采取的策略和举措语音业务我们的策略可能的举措提供集团整体解决方案，提高集团的整体话务量，并以机组为单位给予个性化关注通过优惠措施提高使用量，同时加强客户关心效劳策略的制定和实施，刺激主营业务的增长内部成员间互相通话可给予一定的话费优惠赠送话务量，变相减价，按照所用长话通话时长，确定基数。在此基数上的业务赠送一定数额的通话时长或赠送一定数额的卡视情况引导客户使用IP国航总部北京地区的长途漫游可享受一定的话费优惠允许机组人员抵达目的打一个报平安的3分钟免费给予一定的长途话费的优惠，可刺激使用量，防止固话分流234561目标虚拟网长途漫游注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例22©2003BearingPoint,Inc.在数据业务领域，我们应采取的策略和举措数据业务我们的策略可能的举措发挥短信强大的不同步通信与群发功能，尤其是抓住机上不得使用移动的特点，同时推广亲情化效劳78910141213抓住年轻消费群体，积极推广彩信业务11短信业务彩信业务其它数据业务注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例23©2003BearingPoint,Inc.在公司级别上，其他可能的合作时机移动将西南航空的优惠效劳信息加载在上，只需简单认证即可，既便捷又可使客户离不开对西南航空新用户赠送一定数额的卡，或对在西南航空里程累积满一定数额的客户赠送卡或其他移动业务优惠。这局部卡或移动业务优惠，由移动以优惠折扣的方式按批量提供给西南航空提供移动消费积分与航空里程互相兑换的效劳，即里程可兑换通话时长，移动积分也可兑换里程，也可用里程兑换IP卡西南航空的旅客里程累积到一定程度可使用双流国际机场贵宾候机效劳和机场俱乐部条件许可全球通大客户享受头等舱或商务舱旅客待遇争得大客户同意，实现客户资料共享，以互相推介产品，争取客源移动通过经常发布航班信息，西南航空宣传册或机上杂志印制移动广告由西南航空向其集团客户提供桌面式的效劳，可采用专线与西南航空直接连接：该专线由移动优惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的效劳水准，同时也增加移动业务量对其他航空公司不会产生排斥效果，不会引发纠纷合作能有效地增加移动业务尤其是高收益业务的增长合作要符合国家有关管理制度要保证合作中双方网络的平安、可靠、稳定和快捷合作要符合双方互惠互利公平合作的原那么15161718无线认证终端合作时机举措描述18202122捆绑优惠大客户服务共享大客户资料共享互为广告宣传航空到公司采用合作时机的原那么注：适用于集团大客户可行性样例24©2003BearingPoint,Inc.针对西南航空的各项举措应该分阶段实施立刻行动创造条件、灵活善变准备充分、适时推出采取专线方式提供效劳到企业客户桌面，进行适度优惠的合作内部互拨优惠收费共享大客户资料推广移动IP互为广告宣传为机组人员提供旅游信息为机组人员提供天气预报第一时间发送彩信捆绑赠送卡赠送话务量，变相减价允许全球通大客户享受头等舱或商务舱待遇推出无线认证终端给予一定长途话费的优惠，刺激长途消费近期中期方案〔6个月－1年内〕远期方案〔1年以上〕45781415123910122201311实施原那么各项举措的推出应按照盈利大小、竞争态势和可行性分阶段实施中、长期的方案虽然推出时间较晚，但要确保在近期作出足够准备，并保证一定的灵活性与西南航空相应的决策层保持密切的沟通，确保方案的灵活性和在不同时期的可行性621716191821注：适用于集团大客户样例25©2003BearingPoint,Inc.中短期客户举措可能带来的财务影响2002年月平均收入元，百分比24,44345039323098026,49679015027,436长途数据市话2002年西南航空每月为XX带来的平均收入市话增加数据业务增加市话增值业务长途漫游增加西南航空为XX带来的月均收入捆绑销售其他业务收入如网上订票潜在的收入增长总额自身的通信支出增加合作带来的额外移动收入直接获得的月〔年〕平均收入增长为7％间接获得的月均收入增长为3％漫游其它样例注：适用于集团大客户26©2003BearingPoint,Inc.大客户管理流程手册目录Ⅰ、总那么 Ⅰ.1 大客户管理与战略开展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的设计原那么 Ⅰ.4 大客户流程总览 Ⅰ.5 大客户流程优化主要成果 Ⅰ.6 大客户部门组织结构Ⅰ.7 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购置因素评估 2.5 需求预测汇总流程3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通方案 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后效劳 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络方案建设流程接口7、附录〔相关流程〕 7.1 网络运行维护流程27©2003BearingPoint,Inc.大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求组织架构IT系统28©2003BearingPoint,Inc.大客户管理流程重组的最终目标通过短期

和长期的努力来实现目前状况短期工作最终目标中期工作流程化、标准化的大客户多维分析有待加强，为客户开展规划提供根底在将客户所处行业特色、开展趋势与移动效劳相结合进行的分析方面存在缺乏，因而主动开发与客户业务开展相配套的产品效劳、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的本钱效益评估29©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作30©2003BearingPoint,Inc.新产品推广*流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议进展状况客户细分与市场细分的评估方法和流程有待理顺，缺乏建立在详细客户需求分析的根底上的新产品开发体系以及与之相匹配的管理制度和组织架构对新产品尚缺乏有效的本钱效益分析，局部新产品的推出仅仅迫于竞争压力，对竞争对手产品推出目的和时间的分析缺乏数据新产品的推广由多个部门负责进行，造成资源浪费对新产品开发和推广的效果的评估机制有待完善,如销售渠道,影响销售的效率和效益*包括网络支撑31©2003BearingPoint,Inc.新产品定义语音产品数据产品增值业务产品行业解决方案根底语音业务本地通话,预付卡,国际国内漫游,长途IP语音业务*IP国际IP国内根底数据业务SMS96K多媒体业务MMS互联网业务GPRSWAP/INTERNET语音增值业务VMS移动秘书数据增值业务移动梦网随E行12580全球呼银行电信行业金融行业运输行业其他行业

..产品价格地区营销产品价格地区营销产品价格地区营销产品价格地区营销集团开发四川推广四川开发四川推广新产品来源新产品分类专线接入W－LANLMDS*IP语音也可归入数据产品局部新产品由集团统一开发，但是通过XX进行推广局部新产品由XX开发，同时进行推广新产品举例该类产品在营销组合应当重点关注的方面32©2003BearingPoint,Inc.继续?设计可行吗？网络准备设计与需求方案要求的匹配性开发文档完成率供给商准备程度能够上市吗?是否到达了客户的期望值?产品开通试制评估网络检测最终本钱分析区域市场和测试上市成功吗?最终的工程回忆产品初步上市评估根据上市反响改进产品和资费客户是否满意产品获利和市场占有率驱动力保障促成因素新产品开发的闭环管理工程管理绩效考核产品试用与推广产品宣传与推广继续?继续?继续?继续?产品设计与定位继续?市场和客户的需求公司战略:保持业务领先.占据核心市场产品战略:大力开展数据业务和其他增值业务产品组合管理*包括网络支撑新产品推广*流程总览33©2003BearingPoint,Inc.新产品开发与推广五阶段实施方案

初步筛选第二次筛选决定产品是否具有市场性开展阶段检查初步市场测试检讨新产品设想来源新产品设计与定位新产品试用并推广新产品宣传与推广阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5比第一阶段详细，进行详细的市场调查分析，严格明确产品定义和产品推广的初步方案，同时明确产品市场投入与收益的分析全面的新产品商业化阶段，效劳开通，营销，客户效劳，品牌管理和上市后的评估方案全部开始实施新产品上市评估cccc34©2003BearingPoint,Inc.

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段1关卡1关卡2主要任务1－初步市场评估：对于集团下达的新产品任务以很快的速度和低本钱的方式调查市场规模和接受程度对于借鉴兄弟省份的新产品概念迅速对其成功推广的原因和市场差异进行调查，找出可以借鉴的地方和由于地区差异而可能带来的风险对于本公司提出的产品创意，需要对产品潜在和客户群进行概念测试和市场分析35©2003BearingPoint,Inc.新产品开发与推广-新产品设计与定位

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段2关卡2新产品设计与定位财务风险与市场分析产品定义：目标市场产品概念，定位与产品卖点，产品试用的必要的条件在第二阶段－产品设计与定位结束后新产品开发小组应当能够答复以下三个问题，什么产品卖给什么人,什么时候上市，如何定价由谁进行关卡336©2003BearingPoint,Inc.XX应当考虑进一步开发经营分析系统,借助ABM的支持对渠道的收入和本钱进行分析,以便制定较好的渠道策略1.051.827.018.31.90100%总计0.60.6大型集团0.40.4中小型集团4.12.61.80.28.8高价值用户11.87.44.70.724.6较高价值用户13.67.65.00.526.7中等价值用户22.39.46.70.538.9低价值用户用户类别集团用户个人用户从该产品的销售渠道来看：1渠道获取企业用户的能力较弱2个人用户上较强，超过50%新用户是由自办营业厅获取大客户直销自办营业厅电子营业厅自助销售社会代理其他渠道类别占渠道总收入的百分比合计新产品开发与推广-新产品设计与定位

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5举例37©2003BearingPoint,Inc.目标一目标二目标三价值最大化平衡性策略方向开展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡方案名策略重要性平均排名无线JAVA定位效劳移动支付大客户邮箱无线DDN16.0(2)8.0(2)5(1)1.67(1)10.8(4)18.0(1)4(2)2.33(2)11.1(3)7.8(3)2(4)3.33(3)18.7(1)5.1(4)1(5)3.67(4)9.0(5)4.5(5)3(3)4.67(5)新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一举例38©2003BearingPoint,Inc.价值最大化平衡性策略方向开展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡报酬率成功率NPVROI市场科技商业市场新颖度科技新颖度科技可行性市场吸引力成长潜力消费吸引力生命周期吸引力竞争力市场成长率科技成熟度上市时间开发时机开发本钱公司策略方向策略配合度NPV资金保障市场吸引力新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一目标二目标三39©2003BearingPoint,Inc.价值最大化平衡性策略方向开展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡达成方案与企业策略目标一致的两种方法:将有关策略的标准植入用于筛选方案的工具中基于企业特定的策略,对不同形式的方案拨置经费数据与数据业务组合新产品数据与语音业务组合新产品业务与资费组合新产品数据与数据业务新产品方案A4.1方案B2.2方案C2.3方案D0.5方案E1.7语音与数据业务新产品业务与资费新产品目标经费:1600目标经费:2000目标经费:6400单位:万元方案J3.4方案K3.3方案L5.2方案O6.1方案P2.0方案S1.9方案H2.2方案V4.1方案T3.2方案X1.4以上采用以上采用以上采用各栏方案的排序根据财务指标:NPV*方案成功率或试用积分模式新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一目标二目标三40©2003BearingPoint,Inc.

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段3关卡4关卡341©2003BearingPoint,Inc.

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5关卡4第四阶段要求首先对新产品进行公司内部测试，查看新方案的表现进行产品使用者测试市场、营销、客户中心、网络管理部门协同工作对产品试用过程中出现的错误进行修正，同时确定新产品的本钱和产出市场产品试验和推广，考虑将局部产品在局部地区进行测试并对所有的产品组合要素进行测试再次根据产品试用和推广的反响调整新产品的收入和费用预算阶段4关卡5产品测试质量产品试用客户反响上市方案的效果评估预估的市场占有率确认产品的实际状态和功能测量潜在客户的反响，购置意愿和市场接受度新产品试用并推广新产品开发与推广-新产品试用与推广42©2003BearingPoint,Inc.

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5电子交易厅直邮/邮购1860专线邮政合作厅超级市场新渠道自己的零售队伍7060451005050对可供选择的新渠道方案进行本钱预测,并在此根底上选择渠道组合,从而实现利润的最大化新产品开发与推广-新产品试用与推广销售渠道的平均本钱指数43©2003BearingPoint,Inc.新产品开发与推广-新产品试用与推广直销渠道(离网率1-2%)间接销售渠道(离网率1-2%)直销队伍营业厅营销零售$320300250400$100606060$9955705705003.76.05.09.2平均销售本钱平均每月账单第一年净利润新的渠道组合方案直接队伍w%营业厅x%营销y%零售z%美国无线运营商举例对现有渠道组合的效益进行分析

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡544©2003BearingPoint,Inc.

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5关卡4阶段5

主要评审考虑点:产品开发各阶段的周期是否与方案相符实际上市时间与方案上市时间的差异产品开发的实际花费与预算之间的差异主要评审考虑点:

财务指标:获利能力(ROI,NPV)销售额,销售量,市场占有率,对公司盈利的供献成功率上市产品成功率新产品宣传与推广新产品开发与推广-新产品宣传与推广45©2003BearingPoint,Inc.

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5表一评审关1评审关2评审关3评审关4最终完成IP充值卡02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20互联网邮箱02-06-2502-07-2502-07-1502-08-1502-09-2502-10-0502-11-2002-11-3002-12-31彩信02-07-2502-09-1502-10-1502-11-2002-12-31随E行02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20表二创意筛选技术筹备与实现产品推广初步销售全面渗透最大销售额销售额下降改进再投入退出替代总用户量市场潜力10万9万11万8.5万8万12万7.5万6万3万总收入市场潜力..................潜在市场分额(%)..................上网用户..................资费价格..................固定资产成本..................销售成本..................其他成本..................总成本..................差异分析..................在新产品开发推广过程中可以使用表一衡量开发进度在新产品推广上市各阶段后可以使用表二衡量效果查找分析耽误时间的原因,作为工程经验积累新产品开发与推广-新产品宣传与推广46©2003BearingPoint,Inc.新产品推广流程目录4、新产品试用与推广5、新产品宣传与推广 5.1 新产品宣传与推广方案的执行 5.2 新产品上市后评估 6、相关业务流程接口 6.1 网络方案建设流程接口 6.2 大客户管理流程接口7、附录〔相关流程〕 7.1 网络方案与建设流程47©2003BearingPoint,Inc.组织架构IT系统建立新产品解决方案数据库,整理并保存已有的客户解决方案,同时保存有价值的产品创意和产品开发全过程的文档,并在此根底与CRM客户关系管理系统集成，以支持新产品上市表现和客户分析建立新产品开发和推广工程管理系统,对产品开发过程的效率和本钱进行统计和管理建立作业本钱管理系统(ABM)，使之能对产品和渠道的获利能力进行分析新产品开发与推广管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求48©2003BearingPoint,Inc.目前状况短期工作最终目标中期工作进一步开发经营分析系统,建立对产品销售渠道盈利能力的分析将建立好的新产品解决方案数据库与CRM客户关系管理系统集成，以支持新产品上市表现和客户细分逐步完善新产品开发和推广质量的评估方法和机制,形成新产品开发推广的闭环管理实施推广ABM系统新产品开发与推广管理流程重组的最终目标通过短期

和长期的努力来实现缺乏建立在详细客户需求分析根底上的新产品开发体系以及与之相匹配的管理制度和组织架构对新产品尚缺乏有效的本钱效益分析，局部新产品的推出仅仅迫于竞争压力，对竞争对手产品推出目的分析缺乏数据新产品的推广由多个部门负责进行，造成资源浪费缺乏对新产品开发和推广质量的评估机制，影响产品开发和推广的积极性49©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作50©2003BearingPoint,Inc.主要问题具体建议进展状况完善战略目标设置，使之更关注驱动因素和战略途径的管控并加强与公司长远开展目标的整合；加强职能部门战略目标的设置与区域市场竞争策略的衔接加强对区域市场竞争环境的研究，为整体经营目标的合理分解、针对性的区域市场竞争策略的形成以及相应的资源投入提供决策依据；加强对用户细分市场的研究，为产品组合的准确定位及相应的整合营销策略的形成提供决策依据加强在省公司层面整合区域市场定位以及相应竞争策略的战略管控；在省公司层面整合市场拓展及后台支持体系的整体战略管控以战略目标体系为依据，加强战略管控与其他内部管理体系衔接，具体有与企业文化建设、组织架构调整、业务流程重组、绩效管理体系、管理控制体系以及质量管理体系的衔接战略目标体系的设置不够完善，对长远战略目标的规划形成和实施落实之间的有效衔接需要加强战略管理体系的根底需要加强，目前的状况是对区域市场和用户细分市场的了解和研究还不够深入和完善省公司在战略管控体系中的核心作用没有得到充分的发挥战略管理体系与其他内部管理体系的衔接不够明确战略管理流程重组的主要目的是完善以省公司为核心的战略管控体系战略管理流程手册1.0版战略管理体系设计原那么战略管理流程设计51©2003BearingPoint,Inc.设置完善的战略管理体系对企业保持持续的开展能力具有非常重要的意义在日常管理活动中将企业发展的近期和远期目标更好整合起来加强企业经营管理中对资源、能力和管理体系配置的整体优化加强企业针对外部市场环境的应变能力和相应的抵抗风险能力为提高各个管理层决策的准确性和及时性提供相应的决策依据形成对企业各个管理单元及个人明确、客观及整合的评价依据对企业管理活动中的整体价值导向及企业文化形成清晰的共识在企业各个管理层形成对企业发展目标和发展途径的清晰共识加强对企业发展会产生深远影响的重要战略议题的辨识和思考重要意义52©2003BearingPoint,Inc.基于时间跨度及管控要求上的差异，战略管理体系逐步形成了相对独立的管控单元宏观控制局部调整长期战略规划(5年)中期战略规划(3年滚动)年度经营方案(1年)战略规划实施控制企业愿景及使命业务单元组合策略业务单元战略目标战略途径的设想明确各业务单元战略实施进程中阶段性战略目标及相应的战略途径要求细化针对下一年度的战略目标和战略途径要求，并为年度经营方案的制定确定相应框架根据中期战略规划制定公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略并根据公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略，同步完成相应的年度财务预算战略管理体系的组成53©2003BearingPoint,Inc.战略目标及关键业绩评价体系的设置不仅关注目标更关注驱动因素的形成和开展战略目标/关键业绩评价体系设计愿景使命经营业绩客户管理 为哪些客户提供哪些增值效劳以提升客户满意度内部管理 如何配置资源并改进内部管理体系以支持为客户提供增值效劳的业务运作顺利运行学习与成长 提升哪些相关的能力以有效利用资源并支持内部管理体系的调整和优化战略管理体系的管控主线54©2003BearingPoint,Inc.确定XX战略管理体系优化的原那么，需要从以下四个方面进行综合的考虑管控模式组织架构调整XX战略管理体系优化原那么竞争环境流程重组55©2003BearingPoint,Inc.从目前沿用的管控模式来看，全省范围的战略目标及关键业绩评价体系亟待完善和加强虽然在网络规划、技术开发、产品管理和品牌管理上集中度较高，但目前沿用的管理模式依然以战略管控模式为主注重对经营结果的要求以及部分核心经营指标的控制，但没有就各经营指标之间如何衔接以及各职能部门的相应经营策略提出明确的要求集团公司对省公司管控模式基本上沿用了集团对省公司的管控模式，除了在网络规划、技术开发、产品管理和品牌管理上按照集团的要求集中度较高外，各市/州公司在区域市场的操作策略由于全省范围没有形成完善的战略目标体系而实际上拥有了相当的决策空间虽然注重了根据四川省公司的实际经营状况，对集团下达的经营结果和部分核心经营指标的控制进行了补充，但由于没有形成严格的战略目标体系，对战略目标的实施及相应驱动因素的规划和实施控制无法完全落实省公司对市/州公司管控模式战略目标体系/关键业绩评价体系不够完善，缺乏以支持有效的战略管理规划、实施和调整56©2003BearingPoint,Inc.竟争环境对XX针对性地加强区域市场和用户细分市场的战略管理提出了更高要求市场总体成长速度减缓，全省各区域市场开展不均衡，差异显著竞争逐步加剧，围绕各细分市场的需求差异，针对性地展开各细分市场份额的争夺日趋剧烈集团公司对省公司经营运作的绩效要求更偏重于市场及内部管理潜力的挖掘XX本身正处于管理创新年度，强化内部管理和创新能力已成为目前的工作重点竟争环境加强对区域市场操作策略和各用户细分市场操作策略的战略管控力度强化对区域市场竞争环境的调研和战略分析，以对形成更为明确的区域市场操作策略强化对各用户细分市场竞争环境的调研和战略分析，以形成更为明确的细分市场操作策略

对战略管理体系的要求57©2003BearingPoint,Inc.组织架构的调整方向要求XX进一步加强及整合省公司层面的战略管理调整管控模式，强化省公司在战略筹划、资源配置中集中管控力度，使公司在经营管理活动中能更好地形成和实施公司开展的战略目标体系，更好地将长远开展目标与短期目标相结合加强公司经营运作中前、后端的整合，以提升整体运作效率和针对各细分市场的竞争能力组织架构的调整方向确立省公司战略管理部门在公司开展战略规划上的主导作用，整合公司在各区域市场的竞争战略管理强调战略管理体系在形成公司整体核心竞争能力和公司长远战略目标的形成及实施控制中的重要作用，并具体落实到战略管理体系设置中强化省公司战略管理部门，为战略管理体系的加强提供组织和人员配置上的保障提高对省公司制定整体战略筹划及相应实施进程控制的质量、相关内容、及时性和有效性的要求对战略管理体系的要求58©2003BearingPoint,Inc.战略管理流程重组强调了跨部门、跨不同内部管理体系的衔接战略规划的制定流程不够明确，无法真正保障战略规划的整体性和相应的质量要求战略规划的实施控制与管理控制体系的衔接有待进一步明确，以提升战略管理的有效性和及时性战略规划的实施控制与其他内部管理体系的衔接还有待加强，使战略规划能够在更加优化的环境中得以实施战略管理流程重组明确战略规划的制定流程及相应的质量要求，以切实提高战略规划的质量加强战略规划体系与其他内部管理体系的衔接，使战略管理体系真正能够为公司整体核心竞争能力的形成和提升发挥作用对战略管理体系的要求59©2003BearingPoint,Inc.战略管理体系应当为形成公司整体核心竞争能力和实现长期战略目标发挥其应有的作用形成战略目标体系，并贯穿战略管理的全过程加强战略管理基础工作，以应对差异化的竞争环境强化省公司层面战略管理，形成整合的战略管控核心加强与其他内部管理体系的衔接，形成完整的战略管理体系XX战略管理体系优化的根本原那么60©2003BearingPoint,Inc.中国移动通信集团公司已根本形成完整的战略管理体系及相应流程每5年阶段性规划长期发展战略规划每年度阶段性计划年度经营方案每3年滚动性规划三年度滚动战略规划集团总部省公司市/州分公司及各职能部门集团的愿景及使命业务组合策略业务单元战略目标战略途径设想省公司竞争环境战略分析滚动战略规划实施进展分析区域市场竞争环境分析职能部门及内部管理体系分析省公司长期战略目标三年滚动战略规划框架要求三年滚动战略规划提案审核并调整集团三年滚动战略规划方案集团年度战略目标三年滚动战略规划方案年度经营方案区域市场竞争目标及策略职能部门及内部管理体系经营管理目标及策略年度财务预算审核并调整集团备案年度经营目标下达及实施实施进程分析及调整实施进程分析及调整实施及控制实施及控制61©2003BearingPoint,Inc.但由于在目前沿用的战略管理体系中存在的缺乏，还需在以下方面针对性地加强战略目标体系在集团下达的战略目标根底上，完善战略目标设置，使之不仅关注经营绩效提升，更关注驱动因素和战略途径的管控并加强与公司长远开展目标的整合以实现公司整体开展战略目标为依据，以提升区域市场竞争能力和职能部门管控质量为两条主线，加强职能部门战略目标的设置与区域市场竞争策略的衔接战略管理体系根底加强对区域市场竞争环境的研究，为整体经营目标的合理分解、针对性的区域市场竞争策略的形成以及相应的资源投入提供决策依据加强对用户细分市场的研究，为产品组合的准确定位及相应的整合营销策略的形成提供决策依据战略管控核心在省公司层面整合区域市场定位以及相应竞争策略的战略管控在省公司层面整合市场拓展及后台支持体系的整体战略管控在省公司层面形成有效的区域市场与前、后端体系间战略管控协调机制和相应能力战略管控与其他管理体系的衔接以战略目标体系为依据，识别并加强战略管控与其他内部管理体系的衔接，具体的有与企业文化建设、组织架构调整、业务流程重组、绩效管理体系、管理控制体系以及质量管理体系的衔接XX战略管理体系有待完善的方面62©2003BearingPoint,Inc.长期战略规划的制定是为了明确XX的长远开展目标和方向及相应阶段性工作重点加强对集团公司发展战略愿景、使命和总体目标及方向理解为滚动战略规划的制定形成相应的前提和依据重要意义加强决策层对发展战略方向及阶段性工作重点的统一认识加强决策层对竞争内、外部环境长远变化趋势的统一认识63©2003BearingPoint,Inc.目前沿用的长期战略规划制定内容需要加强，以形成对滚动战略规划制定的有效指导制定XX长期战略的主要工作内容64©2003BearingPoint,Inc.衔接长远战略规划和年度经营方案的三年滚动战略规划是战略管理体系中至关重要一环重要意义就企业内部管理体系调整的阶段性目标和措施形成共识对竞争环境变化趋势形成更为清晰和准确的认识形成更为明确、整合的阶段性区域市场竞争目标和策略提升公司把握发展机遇、归避经营风险的整体竞争能力为战略目标体系的形成和细化形成相应的前提和依据65©2003BearingPoint,Inc.XX目前沿用的三年滚动战略规划具体内容亟待完善，以真正发挥其战略管控作用制定XX三年滚动战略的主要工作内容管理目标学习与成长目标66©2003BearingPoint,Inc.强化公司经营管理层面对战略规划及实施要求的理解年度经营方案的制定是保障战略规划有效实施的重要步骤加强年度经营方案的重要意义加强各职能部门的沟通和协调，有效明确职责、避免冲突使各职能部门的经营目标和策略符合整体战略规划的要求使公司决策层对战略规划的实施过程更为了解和有信心形成针对性的年度经营管理和绩效考核的管控基础67©2003BearingPoint,Inc.XX要加强年度经营方案中目标及行动方案的制定与滚动战略规划的实施相衔接制定XX年度经营方案的主要工作内容5.各职能部门及区域分公司年度经营方案实施方案实施方案制定前提及假设经营管理目标(依据年度经营方案经营目标框架体系)行动方案及相应的阶段性目标、进度设置及资源配备辨识与经营管理目标相对应的关键业绩考核指标，并设置相应的考核指标68©2003BearingPoint,Inc.战略管理流程手册目录I、战略管理体系的设置I.1

建立战略管理体系的目的及其重要性I.2

战略管理体系的总体构成I.3

各个管理层的定位和相应的战略管理职能I.4

战略管理体系与内部管理体系的衔接

II、战略管理流程设计原那么:II.1

管理模式II.2

竞争环境II.3

组织架构调整II.4

流程优化与重组II.5

XX战略规划管理流程设计原那么

III、战略管理流程设计III.1

战略管理的步骤III.2

制定长远战略规划III.3

制定三年滚动战略规划III.4

制定年度经营方案III.5

控制及调整实施进程III.6

各个步骤的使命、目的、提交内容、决策机制、操作进程附录一：战略管理流程设计流程目录：1.

长远战略规划的制定流程2.

三年滚动战略规划的制定流程3.

三年度滚动战略规划的沟通和落实流程4.

三年滚动战略规划实施进程的反响分析和调整控制流程5.

年度经营方案的制定流程6.

年度经营方案的沟通和落实流程7.

年度经营方案实施进程的反响分析和调整控制流程

附录二：报告格式举例附录三：主要战略管理分析工具及方法举例69©2003BearingPoint,Inc.组织架构整合战略管理体系，强化省公司战略管控核心的作用，明确区域市场操作实施的定位，以利于形成整合的、更关注长远开展的区域市场竞争策略落实战略管理部门关键岗位的人员配置；调整相应的部门职能和关键岗位的职责设置，落实战略管理体系中的规划、实施、反响和管控的职责设置明确战略管控各个环节中战略管理部门及其他职能部门或区域分公司的定位及相应的职能设置和参与机制明确战略管理与组织架构调整的衔接机制，以形完善的战略管控体系IT系统加强针对区域市场竞争环境及竞争态势信息的收集和分析建立统一的管理信息平台，使决策者能够及时准确地获得市场，财务，网络，人力等管理信息战略管理流程重组对组织架构和IT系统提出了新的要求70©2003BearingPoint,Inc.目前状况短期工作最终目标中期工作年度经营方案的目标和经营策略缺乏与长期战略规划实施的明确和有效的衔接战略管理部门缺乏充足和深入的对区域市场竞争环境及竞争态势信息收集和分析战略管控职责不够整合，省公司战略管控职能有待加强战略管理与其他内部管理体系缺乏有效和正式衔接机制在辨识目前战略目标体系设置中缺乏的同时，特别注重对细分市场和内部管理目标的完善强化战略管理部门与市场部门对区域市场和细分市场的信息共享，落实战略管理部门关键岗位的人员配置结合集团公司战略管理体系实施的试点工作，落实战略管理体系的职责设置以及其他各职能部门和区域分公司在战略管理体系中的定位和相应职责进一步完善战略目标体系，并在信息系统的有效支持下加强其与管理控制体系和绩效管理体系的衔接完善针对区域市场和用户细分市场的信息收集和分析，逐步明确各管理层面在战略管控体系中的定位和作用结合组织架构的调整和信息系统的整合，加强战略管理部门对区域市场和用户细分市场竞争策略的总体指导作用逐步明确战略管理体系与其他内部管理体系的衔接机制和管控机制加强三年滚动战略规划的制定及与年度经营方案的衔接完善的战略目标体系贯穿整个战略管理体系，不仅关注近期经营目标的实现，更关注驱动因素和长远战略目标的实现完善的针对区域市场开展趋势和用户细分市场竞争态势的战略管控决策根底形成以省公司为核心的整合的战略管理体系，更有效地整合区域市场竞争策略和各个职能部门的经营管理形成战略管理与其他内部管理体系的有效和正式的衔接机制，保障战略规划的实施环境建立完整的战略管理体系，有效地整合长期战略规划、三年滚动战略规划和年度经营方案的制定、实施和调整、控制战略管理体系的完善应当以完善战略管理根底和加强省公司战略管理核心作为首要工作71©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作72©2003BearingPoint,Inc.具体建议对公司组织架构进行调整，按流程化工作关系设置各部门职责将现行的职能管理部门与专业生产中心的关系重组为流程前后分工合作的关系，并通过关键绩效指标〔KPIs〕加以管理通过部门职责的重新界定，消除原职责重复统一客户业务界面，对特定细分客户群由单个部门提供“一站式〞效劳，并由该部门负责全面的需求信息反响与第一线分析组织架构重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题进展状况流程问题点分析组织架构案例分析组织架构初步建议现行架构未能很有效地支持流程化的管控模式，工作流程中存在的断点影响了企业整体的市场反响速度各部门间存在职责重复的问题，影响了企业资源的有效共享和必要的集中管控市场界面存在多点对外的情况，客户需求信息获取分散，满意度提升受到制约73©2003BearingPoint,Inc.国际范围内电信运营商组织架构的演变趋势*某些国家受法规影响，移动与固话业务别离新业务〔如InternetIDC等〕与传统业务别离以顺应资本市场需求从地域和职能式架构向以客户为导向的前后端型转移电信运营商多采取战略管控或经营管控的总部对下级管控的模式随着某些国家政府法规的要求，各电信公司的移动业务和固话业务进行别离资本市场倾向高估资产明晰、业务线简洁清晰的电信公司价值。众多电信公司别离其新业务与传统业务以顺应资本市场这一需求众多电信运营商的业务垄断局面被打破，从而开始转向以客户主导的前后端型的战略和组织架构，以争夺客户、获取市场份额随着新业务的不断开拓，大型电信运营商纷纷通过集团战略管控或经营管控的模式来获取各业务间的协同效应，同时灵活而有效地管理其多个核心业务德国电信2000年德国电信别离其T-online业务，独立上市几乎所有的电信公司，如90年代初的美国RBOC、1993年的德国电信等面向客户的机构重组几乎所有的电信公司，如1996年德国电信的局部子公司独立，经营权下放，总部采取战略管控的模式管理各子公司，侧重于重大决策、资本运作与人力资源管理主要趋势说明举例*1993-2003年

XX重点考虑74©2003BearingPoint,Inc.案例〔1〕：日本NTTDoCoMo公司2000年组织架构从产品主导型转向以客户为导向的前后端型总部内含了国内最大的分公司东京分公司高度集中的组织架构，所有决策在总部进行〔除局部销售运营外〕公司总部充当经营者的角色，各子公司从运作上相当于销售公司子公司外表上为独立的损益单位，实际上由总部通过KPI控制NTT集团的无线业务分支，主要业务包含移动通信、PHS、互联网、寻呼以及终端设备出售等业务主要集中在日本，有13个分公司，注册用户4080万〔2002年3月〕，国内市场份额59%1999年开始以参股形式进入美国、欧洲、香港地区2002年合并营业收入达389亿美元，息税前利润126亿美元，总资产457亿美元公司概况组织架构特点75©2003BearingPoint,Inc.DoCoMo公司1999年的组织架构图产品主导型组织架构内含式总部在东京16家分公司董事会/主席总裁...研究开发总部...............移动多媒体业务总部PHS业务总部寻呼业务总部业务销售总部营销总部全球业务部卫星业务部建设规划部建设部客户满意部信息系统部采供部公共关系部综合事务部人员开展部财务部战略规划部内部审计办公室76©2003BearingPoint,Inc.内含式总部在东京前后端型组织架构关键职能集中管理研发部网络部消费者营销部规划部人员部DoCoMo公司2000年起改变组织架构13家分公司董事会/主席总裁网络实验室无线实验室全球业务部全球协调部移动多媒体规划部移动多媒体业务部企业营销规划部企业营销一部全球业务总部信息系统部采供部公共关系部综合事务部人员开展部财务部战略规划部知识产权部客户满意部多媒体实验室用户设备开发部研究开发规划部研究开发综合事务部…研究开发总部IMT-2000网络办公室网络规划部网络工程部运营维护部网络总部网关部解决方案部平台部卫星业务部移动多媒体业务总部企业营销二部系统效劳部寻呼业务部集团客户营销总部IMT-2000营销办公室营销规划部蜂窝业务营销部PHS业务部代理商管理部帐单效劳部营销总部财务部内部审计办公室77©2003BearingPoint,Inc.DoCoMo公司总部的关键业务流程职责网络管理方案和设计建设/运行/维护集中式管控，由总部决策由分公司负责，总部使用KPI来控制各分公司的表现保证统一的网络规划和标准快速的反响时间新产品效劳开发创意/开发商品化集中由总部管理分公司分头运作共享资源及成果产品能反响当地市场的细微独特之处营销广告/促销品牌每一类产品由一家代理商负责，总部统一规划，各个公司可微调广告内容分公司在实施时可进行调整综合一致性和独特性分销渠道/销售队伍/大客户较为“分散管理〞的流程客户效劳关系管理收账主要由连锁店和效劳中心完成，由分公司管理各局部特点相互差异很大，不便于统一运作流程公司总部职责说明78©2003BearingPoint,Inc.DoCoMo公司总部的关键管理流程职责战略管理集中式控制，由东京总公司决定由总部的多个职能部门共同参与完成。例如，企划、网络、移动多媒体〔后二者还参与新产品开发〕等能到达一定管理规模各地市场有极强的相似性预算/经营方案分战略完全由总部控制各分公司在既定战略下做各自预算分公司在经营上相当于销售公司资金管理所有招聘、任职、薪酬、提升决定全部集中统一管理便于关键管理人员轮岗，以培养人才和交流内部经验人力资源管理流程公司总部职责说明79©2003BearingPoint,Inc.案例〔2〕：德国DeutscheTelekom公司1996年按产品/销售/网络一体化组织部分子公司独立，经营决策下放地域职能客户分产品一体化产品分离不分产品一体化2001年进一步加强以客户为主导的理念，以巩固和加强其市场领先地位2000年新业务独立上市以增强业务重点和灵活性1993年前完全垄断的市场下，以地域控制为主1993年实行面向客户的机构改革，在开放市场上争取大客户，为上市做准备德国电信公司整体组织架构的十年演变（1993-2003）80©2003BearingPoint,Inc.德国T-Mobile公司现行组织架构属前后端型除局部操作性职能由各分公司负责外，大多数业务与管理职能集中在公司总部分公司打破行政区域界限，按地域间业务关联性进行划分德国电信属下四大业务分支之一，主要业务包含移动通信、互联网、WAP、SMS和GPRS等业务主要集中在德国、英国、奥地利、荷兰、捷克、波兰、俄罗斯以及美国、加拿大等国家，注册用户8200万〔2002年底各参控股公司合计〕2001年营业收入146亿欧元，息税前利润31亿欧元公司概况组织架构特点81©2003BearingPoint,Inc.T-Mobile公司将核心职能进行总部集中管理核心职能集中于总部除销售执行及地区网络支持外，其余业务职能集中于总部效劳职能总部集中化管理客户效劳及信息集中化管理，呼叫中心支持分散化效劳产品营销质量管理无线多媒休公关战略效劳供给商零售/经销商新销售渠道销售宣传销售管理/管理5个地区经理销售财务与会计控制福利税务国际业务财务/控制总部人员管理人力资源开展法律人力/法律呼叫中心信息处理系统支持办公室效劳工程管理客服/信息处理总经理战略/营销82©2003BearingPoint,Inc.今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作83©2003BearingPoint,Inc.IT规划的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议进展状况对XX的各个IT相关部门进行调研，为日后的IT管控模式建议提供根底XXIT系统现状分析，比照国际行业典范得出了IT系统功能差距企业流程重组工作提出了对于IT系统的功能需求，为IT规划指明方向研究国际最正确实践案例，制定出EAI、CRM系统和ABM系统建设规划的初步方案设置集中的企业信息化管理部门，建立IT管控模式，加强IT队伍进行