团队建设及销售管理技巧

团队建设及销售管理技巧

1.销售人员懒散疲惫

销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，特别是当销售人员进入成熟期之后，

更容易出现这种问题。

(1)销售人员的3个进展阶段

・生存期

生存期通常是半年左右的时间。这半年属于销售人员的生存期，也就是说，假如半年之

内，销售员能够完成其基本销售业绩或者者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗

位上。

■成长期

成长期通常是半年到一年半的时间。这一时期的销售人员通常都己经成功签单了，或者

者叫“冒泡”了。由于更广泛地接触客户，因此对产品与客户的懂得也更深，业绩会一天天

在进步。

■成熟期

一年半以后，销售人员通常就进入了成熟期。这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为

普遍，往往令销售经理或者者销售主管非常头疼。由于成熟型的销售队伍，承担了销售的绝

大部分业绩或者者绝大部分的工作，因此他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡与下滑。

(2)销售人员懒散疲惫的要紧表现

■晚出早归

指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者者找借口从客户那里早回来，这是懒散疲惫的

第一个表现。

■办事拖拉

懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。比如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿

出具体方案，也莫名其妙地往后拖，直到客户开始催促才去做。

■工作消极

懒散疲惫的第三个表现是平常工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，

事实上并没有做什么情况。

懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延.特别是

比较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，假如他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效

会下降，而且还会影响其他同事。

2.销售动作混乱

销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。客户仅仅提出了一项需求，销

售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想熟悉产品，销售员就把全部的产品资料都给出去

了，而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或者手段；还有的根本没有针对

客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。

不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已经做了一年多而且业绩还不错的

老业务员也会出现类似的问题。尽管一年多的销售额完成了，但是隐性的缺失还是非常大。

由于客户很可能是在别无选择的情况下，或者者是出于别的原因，才最终选择了销售的产品，

但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲,

销售员的混乱动作确信给客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的第二个问题。

3.销售人员带走客户

这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者者是企业的核心

竞争能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就

尤为严重。

【案例】

A公司是一家从事建筑工程方面的软件及有关的解决方案销售业务的企业。一年前，该公司的刘经理

招了一名业务员。这名业务员对行业不甚熟悉，块乏基本的经脸。刘经理对这名新员工很重视，亲自辅导

他，帮着他一步一步地成长。通过半年多的不断学习、实践，这名业务员成长起来了，也开始有订单与销

售额了，总体看来进展得很好。但是一年以后，这名业务员直接投奔A公司的竞争对手，而且把将要与A

公司就要签约的两名大客户也带过去了，他自己也当上了经理。

这就是非常严重的带着客户跑的现象。对此，销售经理往往极为头疼，由于这种带着客

户跑或者者自立门户或者者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。

4.销售队伍“鸡肋充斥”

所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是说，有

本领、有办法或者者想挣钱的销售代表辞职走了；能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉;

而那些工作能力通常的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼一一看着一个个都坐在那

里不出去跑业务，好像都不是来干业务，而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就

守着底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏制造力，没有激情，工作能力非常有限。尽管销

售队伍中的每个个体不能说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队伍素养非

常差，由于其中“鸡肋充斥”。

5.好人招不来，能人留不住

销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不住，

这也是一个非常普遍的问题。

好的销售人员招不来有多方面的原因：可能是经理对公司理念懂得不够的问题；可能是

薪酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等。此外，有本领的人的要求会越来越

高，企业很难满足每一个人，因此能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”，事实

上是到别的公司去上班，有的甚至直接去了竞争对手那里。

【自检】

很多公司市场开拓的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好的销售

代表。你所在的企业也存在类似的情况吗？假如存在，你准备如何解决？

0______________________________________________________

6.销售业绩动荡难测

以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题一一业绩动荡不稳。这个问题的

典型表现就是：当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常兴奋，其

销售业绩“呼啦”一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的情绪又

下去了，其销售业绩将大幅下滑。

现存问题的原因及后果分析

原因分析

销售队伍的上述常见问题通常是出自3个方面的原因:

图1-3销售队伍出现问题的要紧原因示意图

1.结构设置不当

销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，特别是销

售队伍管理的结构设置有问题。

销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者者是简单按

区域划分）与流程的搭配（到底什么时候与技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收

账款怎么协调操纵）等等，这些都属于结构设置问题。假如结构设置不当，就会产生诸多方

面的问题，包含前面所讲的6大类问题。

【案例】

独当一面，单线联系

在市场划分上，A公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，

李四负责西城区等。比如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即

东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开

始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全能够掌控这一方的

客户。由于所有的客户尽管认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司与张三完全是一体的，他

代表了公司，代表了所有的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例。

独当一面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下，公

司与销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题一一缺乏相应的侧面

性结构与基础结构。

2.过程操纵不佳

造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理操纵不当。销售经理或者

者总经理管理销售人员的工作要紧有3个方面：招聘、培训与管理操纵。假如对这3项工作

把握得不理想，也就是过程操纵不当，就容易产生问题。

【案例】

承包制、放羊式管理

A公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数

的管理软件，就其完成销售指标，就能够拿到底薪与比较高的提成。这样A公司的销售人员都一门心思放

在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化与制度方面的学习、

填写必要的管理表单与进行工作谈话等等，都没有了。由于平常这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只

要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。

承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。显然，A公司的承包制、放羊式管理导致了销

售人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。

3.评价与培训不到位

第三个原因是团队的评价与培训存在问题。那么应该怎么做？在团队的进展过程中，对

销售人员评价之后，应该针对不一致人员分别使用不一致的作法：什么人应该培训辅导，什

么人应该激励，什么人需要继续观察，什么人应该调整岗位或者者辞退等。

【案例】

疏于培训，草莽英雄

A公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过

海，各显其能"：有的销售员对产品的熟悉比较深入，因此以产品去打动客户：有的酒量很不错，因此经常

与客户“煮酒论英雄“，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各类

方法，A公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄

这些“草莽英雄”关于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他

们并没有熟悉真正规范的销售流程与模式。

后果分析

上述3点组合起来，会出现什么现象呢？最终销售队伍就会形成一种不良风气，有3

种思想就会出现。

1.自我陶醉

就是每个人都认为自己是公司本领最大的人，总是自我陶醉。正由于得意于自己对产品

的熟悉极深，或者者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者者得意于熟知其他的一些

小动作，因此出现了这第一种现象。

2.自高自大

第二种不良的思想意识就是自大。认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的，因此产

生了自高自大的思想倾向。

3.不满现状

第三种不良思想就是不满现状。总是觉得公司亏待自己一一“我这么辛苦，又有本领，

公司给我的薪酬奖励太少了”。

在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的促使下，销售员萌生去意就是自然而然

的情况了。由于企业缺乏对销售队伍的有效管理与操纵，才使得他们的思想慢慢地转变，使

许多消极与负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。因此，不

能全怪这些人，背后的原因是多方面的，包含结构的原因、管理操纵过程的原因，也包含平

常缺乏辅导与相应评价的原因。

【本讲总结】

本讲探讨了3个方面的问题：

第一，销售队伍关于一家企业营销活动成功的核心作用，特别是关于国内中小型企业的核心作用：

第二，销售队伍普遍存在的6个问题：销售人员懒散疲惫，销售动作混乱，销售人员带走客户，销售

队伍"鸡肋充斥”，好人招不来、能人留不住，销售业绩动荡难测；

第三，结合案例分析了之因此出现6个常见问题的3大原因：结构设置不当，过程操纵不佳，评价与

培训不到位。

【心得体会】

第2讲销售模式与管理风格的匹配

【本讲重点】

相同管理方式会产生不一致效果

销售模式的核心分类

不一致销售模式对管理风格的要求

第2讲销售模式与管理风格的匹配

“最合适的才是最好的!”这句话■同样

适用于销售模式与管理风格的匹配上一

只有两者达到克昊结合.才能让钛住队伍

发挥最大威力！

公司对销售队伍的管理是五花八门，不尽相同的。管得松一点，有它的好处；管得严一

点，也未必没有好处。具体到每名销售人员也是如此：有的销售人员非常勤奋，整天都在外

面跑；有的销售人员呆在办公室，通过电话与客户沟通；有的销售人员甚至办公室都不去，

在家或者者在茶馆打几个电话就把情况办成了。

面对不一致的销售模式与不一致的销售人员，管理风格自然也是多样性的，只是还是有

一些规律性的东西可供遵循。下面就介绍一下销售队伍的管理风格与销售模式的相互匹配问

题。

相同管理方式会产生不一致效果

实例说明：陈经理的成功

TR公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商，它要紧通过门市部与二级代理商

两种渠道进行销售。首先，TR公司在北京有两个非常不错的门市部，通过门市部直接销售

给个人与家庭。其次，TR公司进展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商，通过他们进行

销售。

2000年初，公司聘请了一位陈先生任家用电脑即PC销售部的销售经理。这位陈先生

往常从事的是个人寿险方面的行销工作，表现非常不错。上任后，他就把保险行销那套管理

模式带过来了，采取了下列管理措施：

♦强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚

的例会一定要开。早会宣布一天的工作、解决各方面的问题，然后具体布置一天的工作，之

后销售队伍分头行动，该打电话就打电话，该去门市部就去门市部，该盯竞争对手则去盯

着……

♦严格地计件提奖。也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬，销售出去

多少就拿多少提成，假如超指标则有超指标奖励。

♦实行末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也就是说，第

一个月没有完成任务，就要亮红灯，提出口头警告；第二个月假如还是没有完成任务，那就

叫他走人。

♦超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。比如超额

120%以上，奖励将大大超出正常计件提奖的范围。

2000年末，在他来后不到一年的时间里，TR公司的家用电脑销售部的业绩非常出色

——在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出货量是最大的，同时还为公司赢得了

许多有关的资源。

实例说明：陈经理的失败

2001年，TR公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整，决定将战略进展方向放

在进展商用机上•该厂商瞄准了4个大的行业：教育、金融、电信、政府采购。针对厂商市

场策略的调整，TR公司也进行了相应调整。他们撤换了原先负责商用机销售工作的经理，

由原先负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。很自然，陈经理又把他原先的那

套管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同往常类似的改革措施：

♦采取强势激励措施，降低商用机销售部原先的底薪，提高提成比例。

♦严格执行早会与夕会制度。

♦对整个过程进行严格的操纵与管理。要求每一名下属都认真填写各类管理操纵表单、

日志、周计划等等。

显然，这时候TR公司的销售对象已经发生了很大变化，销售模式也与以往不一致一

往常PC机的销售是通过门市部销售给个人，或者者是销售给二级代理商，进行二级销售；

而现在则要带着电脑直接面对终端客户，而且不是某一个人，而是一个组织、一个机构。结

果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距。

从2001年春天起以上措施开始实行，到半年后为止，出现了下列几种不良结果：

♦有的业务代表开始蒙骗客户，过分夸大公司的承诺。

♦员工之间开始互相拆台。

♦业务尖子开始离职。

♦整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降。

9月份的时候，陈经理只能离开这个岗位，离开了这家公司。

这个例子告诉我们：相同的管理方式会产生不一致的管理效果。为什么会这样呢？其中

核心的原因，就是销售队伍的风格不一样，它的管理方式自然也应不一样，两者需要进行良

好的匹配。下面就针对不一致的销售模式来讲解这个问题。

销售模式的核心分类

1.效能型销售

这种模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。比如工业用品、大型的系

统解决方案或者者是大型的设备，这样的产品或者者有关服务的销售过程都有比较多的环

节，价值通常也都比较高，而账款周期也都非常长。关于这种销售模式，借用管理学上的一

个名词，称之为以效能为导向销售，即效能型销售。

2.效率型销售

还有一种销售模式是以效率为导向，称之为效率型销售。效率型销售模式要求销售的覆

盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。比

如个人寿险的行销，就要求销售员要重复地充满激情地去做。给一个客户打3次电话与打5

次电话的效果是不一样的，销售业绩当然也不一样。

【自检】

下列各个销售项目中，什么属于效能型销售？什么属于效率型销售？请在相应选项下的“口”

中打“

销售项目效能型销效率型销售

售

柜台式推销家用电脑□□

向行业用户批量地推销笔记本电脑□□

向电信运营商推销系统解决方案□□

个人寿险的行销□□

水处理设备的销售□1-

中国移动集团的集团客户工作□□

普通住宅的销售□□

高档别墅的销售□□

系统软件的销售□□

针对面粉厂推销食品添加剂□□

♦见参考答案2T

不一致销售模式对管理风格的要求

前面已经介绍了销售模式的核心分类：效能型销售模式与效率型销售模式。那么针对不

一致的销售模式，如何从管理风格上进行相应的操纵或者引导呢？先看效率型销售模式。

效率型销售对管理风格的要求

效率型销售对班风格的要求

♦注意控制整体过程

♦注意细节的固化

♦注重团队的积极氛围

♦注重内部竟争意识

1.注意操纵整体过程

在管理操纵效率型销售队伍的时候,一定要注意操纵整体过程。比如针对柜台导购销售，

就要操纵导购员的每一个细节动作，包含如何问候客户、如何探询顾客的背景、如何有效进

行产品展示、如何有效处理客户异议、如何推动客户购买流程等等。管理操纵柜台导购销售，

就要将这5个关键步骤拆分开来，然后要求导购人员反复演练每一个过程，以便非常熟练地

掌握这5个过程中的一些核心技巧，最后反复地充满热情地用在客户身上.

2.注意细节的固化

比如，柜台导购员在探询顾客的需求时，需要反复运用不一致类型的提问技巧。由于他

的客户数量非常大，可能每位客户还要接触好几次，那么他在按照5个关键步骤操作的过程

中就很难创新。假如每一个过程都要创新，那么他确信非常累，确信难以承受这种反反复复

的过程。因此，关于这种以效率为导向的销售模式，最好的办法是把所有的过程都固化，比

如在销售手册中固化每一个动作，就是让导购员把有关的内容背下来，那么在运用的时候，

问题就会自然而然浮现，而不需要太多地调动思绪。

3.注重团队的积极氛围

所谓注重团队的积极氛围，是指在各类各样的团队活动中，如早晚例会、各类各样的互

助活动等，都始终保持一种积极的氛围。举一个比较夸张的例子：有一个效率型销售团队，

要求每个业务员早晨一定要笑着出门，通过这种方式确保整个队伍都处在亢奋状态。

4.注重内部竞争意识

注重内部竞争意识包含3个重要方面：

♦强调末位淘汰。这个月业绩不好，就要警告了，假如下个月还是业绩不好，那就务必

辞退。

♦强调小组竞赛。比如将一支销售队伍分成两个组，相互展开竞赛一一不仅组与组之间

竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月与今年与往年同期也在展开竞赛。

♦超额重奖。比如每到一定阶段都要对队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠

军、半年销售冠军与全年销售冠军等。每个阶段都有不一致的奖励机制，激励每一位业务代

表。

效能型销售对管理风格的要求

效能型销售对管理风格的要求

■注重销售过程中的关键点

■注重发掘个性的能力与制造力

■注重整体配合

■注重长线与稳固

1.注重销售过程中的关键点

管理操纵效能型销售模式的第一个侧重点就是注重销售过程中的关键点。以效能为导向

的销售模式，其过程非常长，也非常复杂，操纵销售的全过程不太现实，因此应该把重点放

在关键点上。通常来讲，以效能为导向的销售模式的管理操纵要点要紧有4个：接触时要注

意的问题、方案展示、议价、促单与投标。

以效能为导向的销售模式，通常掌握这4个关键点就能够了，至于那些细节性的问题，

销售经理能够建议，但不要硬性操纵。

2.注重发掘个性的能力与制造力

第二个管理操纵要点是注重发掘个性的能力与制造力。具体一些，就是对效能型销售的

业务代表，假如有一些个人办法，有一些小毛病，只要不影响大局，销售经理应该抱宽容的

态度。在彼此沟通的过程中也是一样，要有平常的心态，这样才能使他有制造力；假如用各

类条条框框将手下完全限制住，那么有制造力的人呆不住，或者者麻木盲从一一干脆你怎么

说，我就怎么办一一这样销售经理反而被动。

3.注重整体配合

第三个管理操纵要点就是要注重销售队伍的整体配合。即使一个人只能签订一个单子，

也不能让他孤军作战，必要时销售支持人员、销售管理阶层一定要出面给予支持，也就是三

线结合或者者三线支持。这样才便于管理操纵项目的进程及售后工作，才能完美地确定一个

项目。

4.注重长线与稳固

第四个操纵要点是注重长线与稳固。在这一点上，有两点需要注意：首先，效能型销售

模式的考核周期相对要比较长，通常都在半年以上；其次，底薪设计相对比较高，以使业务

员有一种稳固、均衡进展的感受。假如这两点操纵不好，容易诱发业务员的短期行为，反而

欲速则不达。

两种销售模式的共同特点

不管是以效率为导向还是以效能为导向的销售模式，尽管它们都有不一致的侧重点，但

是它们在核心内容上都是相同的，从总体来看它们都有下列3个特点：

1.最终目标一致

效率型销售与效能型销售的第一个共同点就是两者的最终目标都是为了促成销售业绩

的最大化，或者者说是完成销售指标程度的最大化。

2.操纵点尽置接近目标

效率型销售与效能型销售的操纵点都处于最接近目标的状态。以效率为导向的销售模

式，其操纵方法是要求销售人员每天有效地重复做销售动作，这个操纵点离成功达成目标最

近；而以效能为导向的销售模式，则要求销售人员每天都要创新，创新这个点就离目标最近,

因此说，两者的操纵点都最接近目标。

3.都尽力追求成熟的管理风格

成熟的管理风格有两种：一个是“形整”，另一个是“神聚”。

♦所谓“形整”，指的是整个销售部门，从人到桌面、到行为、到递名片、到其它各类

动作都非常整齐。这种风格往往是以效率为导向的销售模式所追求的。

♦所谓“神聚”，则是指销售部看起来有些零乱甚至有些散漫，好像缺乏章法，事实上

每个人都很有制造力，每个人脑子里想的都是如何把客户搞定，最终实现目标。以效能为导

向的销售模式更加适合这种风格。

“形整”也好，“神聚”也罢，两者都是管理风格的成熟表现，而成熟的管理风格正是

效能型销售与效率型销售都要追求的目标。

【本讲总结】

本讲探讨了销售管理模式与管理风格的匹配问题，要紧包含四个方面的内容：

第一，通过分析TR公司销售部陈经理的成败，说明了销售管理模式要与管理风格相匹配的道理。

第二，把销售模式分为效能型销售与效率型销售两种模式，并分别概括了两种销售模式的特点。

第三，分析了效率型销售模式的4个管理操纵要点：注意操纵整体过程，注意细节的固化，注重团队

的积极氛围，注重内部竞争意识。

第四，分析了效能型销售模式的4个管理操纵要点：注重销售过程中的关键点，注重发掘个性的能力

与制造力，注重整体配合，注重长线与稳固。

【心得体会】

第3讲设计与分解销售指标

【本讲重点】

四类销售指标

财务奉献指标的确定

其他三类销售指标的确定

第3讲设计和分解销售指标

有哪个老总不关心销售指标？你制订

的销售指标能让老板满意吗？木讲教你一

招绝招，让老板脸上总是阳光灿烂！而你

也能把握销售管理的核心！

【自检】

管理操纵销售队伍的核心目的是什么？为了达到这个目的，与销售代表沟通时，什么内容最

难达成一致？

♦见参考答案3-1

四类销售指标

管理操纵的核心目的就是为了获取最佳的销售业绩,但是任何一个公司都面临着两种选

择：第一就是选择近期的业绩，比如完成半年或者者一年的业绩；第二不但看重近期的业绩,

还要看重企业的稳固成长。

关于公司而言，假如过分追求近期指标，长远利益可能就会受到损害；假如给销售队伍

下指标，搞业绩一票否决的话，销售人员的所有思想都会围绕业绩本身，就会不遵守其它的

管理动作或者者整个销售程序，尽管整个公司近期的业绩可能不错，但是长远的业绩就可能

不好。成语典故中的“报苗助长”讲的就是这个道理——表面上看苗好像长起来了，事实上

意味着将来颗粒无收。

什么样的销售指标才称得上是好的指标呢？通常来讲,销售经理给下属的业务人员定的

销售指标应该包含4大类指标。假如这4大类指标定得比较严密，同时针对销售人员的考核

体系又基本完备，就能够使销售人员既关心公司的近期利益，同时又关心与兼顾公司长远进

展。那么这4大类指标体系是什么呢？

1.财务奉献指标

第一大类指标叫做财务奉献指标。所谓财务奉献指标，事实上就是经常说的业绩。假如

细分，财务指标还能够分成3小类：第一小类是签单额度，即签了多少定单；第二小类是回

款额，即有多少回款；第三小类是费用操纵，即为了完成定单花了多少钱。这3小类指标构

成了大的财务奉献指标。

2.客户增长指标

第二大类指标叫做客户增长指标。IT类消费产品如MP3、数码相机、PC等，都要

求不仅要有销售量，还要有客户覆盖量一一覆盖了多少个门市？覆盖了多少个二级渠道？客

户增长指标与此类似，关于大的系统集成或者者工业品销售来讲，客户增长指标包含两点：

第一点是开发新行业一一比如说原先面向电信行业销售时做得非常好，那么今年要求务必开

发新的行业，不仅把产品卖到电信行业，还要卖到金融行业；第二点是提高市场占有率，也

就是要把竞争对手的份额尽量打压得比较低。

3.客户满意指标

第三大类指标叫做客户满意指标。这个指标能够说是一个公司在市场上的形象指标，由

于客户的满意度决定了公司形象的良好程度。不能以为客户买了东西，已经把钱交了，就算

完事了。实际上，销售队伍还有一种职责，形象地说，叫做企业与客户之间的润滑剂，通过

其润滑与磨合作用，使客户不仅买了产品，而且感受非常满意，愿意持续采购或者者将产品

介绍给朋友。

4.管理动作指标

诸如填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的有关例会与参加工作述职等内容，

都属于管理动作。所谓管理动作指标，就是指按照公司要求来完成各类管理动作。这个指标

往往容易被忽略，但实际上它也是一个非常重要的指标。它通过指标的形式明确了一点：既

然作为销售代表加盟公司，那么就要符合公司的各类管理动作，就应该按照公司的规定来做。

这一点很重要，它有助于公司更加有效地管理操纵销售队伍。此外，尽管管理动作指标不涉

及实际的绩效，但是能够对绩效起到有力的促进作用。

财务奉献指标的确定

制订销售业绩计划

前面我们介绍了4大类指标体系，分别是财务奉献指标、客户增长指标、客户满意指标

与管理动作指标。下面分别对这4大类指标作进一步的讲解，首先来看财务指标如何确定。

在确定财务指标的过程中，很多公司都会出现这样一个问题，就是简单地下达业绩指标。

“张三，下半年务必完成300万元的定额！李四，你那个区域现在很肥，客户增长非常快，

需求非常好，你得完成400万元。王五，你那块儿一直都是大头，下半年完成600万元不算

多！”销售经理把任务一分，就认为万事大吉了，事实上做到这一点还是非常不够的，还应

该进一步细化。

1.分析以往地区或者客户群市场的细分奉献

首先要分析以往地区或者客户群市场的细分奉献，这关于销售计划的制订有很大的参考

价值。也就是说，在制订销售部门下一阶段的整个销售计划之前，务必分析并参考上一个销

售阶段各个地区或者客户群的产出情况。假设现在是12月上旬，那么在制订明年北京地区

的销售计划之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地区的产品销售的

产出情况进行简单的分析：1月份产出多少？2月份产出多少？3月份产出多少……有了初

步的分析之后，就能够进行相应预测了。

国内很多企业的销售部门都是以1年为期限来制订销售业绩计划，我们建议以半年为期

限，由于从市场竞争的进展来看，半年的业绩计划是比较合适的。从年度看，销售往往都有

一个淡旺季曲线，以半年为期限显然更贴近这个现实，更易于表达与量化。假如以1年为期

限，有一部分销售人员会产生松懈心理，认为1年的时间长着呢，这样公司头一个季度在各

方面就会比较松懈。

国外很多企业都是每个季度制订一次销售计划，这也是非常值得借鉴的。关于国内的企

业，以半年为期限，相对来说比较合适。

这里再介绍一个按半年分解销售推进计划的方法，叫做滚动细化、校正执行。即12上

旬的时候制订下一年1月1日到6月30日的整个销售部的推进计划，到1月底的时候进一

步校正2月1日到6月30日的推进计划，然后2月底的时候再进一步校正3月1日到6月

30日的推进计划，依此类推，这就叫做滚动细化、校正执行。

2.预测未来的地区或者客户群市场变化量

对前一阶段某地区或者客户群进行分析之后，就要相应地预测该地区或者客户群未来的

变化。比如说随着今年北京一些建设项目的推进与明年几个大的项目的实施，预测明年1〜

6月的增长情况，这就是销售业绩计划的一项重要内容。这是按区域来划分产品市场的模式,

假如是按照客户群来划分，道理也是一样的。比如说有3个客户群，分别是中小企业客户群、

政府客户群与教育客户群，那么在分析今年前半年这3个客户群的进展之后，就要预

测明年上半年这3个客户群体的进展情况，从而制订一个比较合理的计划。

3.确定各产品的目标总量

对未来的市场变化量进行相应预测后，就能够大概确定各个产品在各客户群中的销售指

标额，再将这些指标额累加，得到的就是企业各个产品的目标总量。

4.分解规划到各个细分市场

确定产品目标总量后，就要分解规划到各个细分市场，即整个的财务指标。为了说明这

个问题，请看下面这个表格：

表3-1S集团打印机公司2001年度石家庄分公司

打印机产品“市场一产品”目标规划表

银行系统保险系统政府系统

省工行市建行市平安保险市人保市委工会司法

PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K

一月

二月

三月

四月

五月

六月

合计

S公司要紧销售一种基于网络的打印机，不是通常的家用个人打印机，因此它要紧是一

种组织类的客户销售，也就是以效能为导向的销售模式。上表就是该公司于2000年11月做

的2001年度上半年目标产品规划表。

表格左边第一列是时间，包含1〜6月份；右边是3个大的客户群：银行系统、保险系

统与政府系统，同时每个客户群再细分为若干小客户群。这已经按照时间与客户群展开细分

了，但是还能够再进一步细分，也就是按照多种产品再次细分。S公司的产品包含PR60、

PR90、1600K、1900K四种型号，因此在细分指标时应该进一步细分到各个型号的层面上。

也就是说，假如一个销售代表身上承载着多种产品，还要把产品细分的模式也融入到业绩计

划中。

财务指标体系是整个指标体系里面最为重要的，也是最复杂的。在财务体系中，至少要

有3个维度对它细分。第一步是按照时间进行细分，比如每年的12月份上旬开始定下一年

前半年的业绩，规划从1月份到6月份的业绩指标；第二步是按照具体的区域或者者客户群

来细分；第三步就要细分到各个产品。

制订销售业绩计划的意义

【自检】

俗话说：“计划不如变化”、“计划没有变化快”，为什么还要在前一年的12月份就把下一年1〜

6月份的销售业绩指标都定了呢？

渲

♦见参考答案3—2

销售经理们在推行目标分解的指标体系时，遇到的阻力往往是最大的，而且都经常听见

同一句话一一“计划没有变化快”。具体的实际情况当然无法预料，但是关于计划的制订，

特别是销售部业绩推广计划的制订,它绝不是跟实际对比，实际上它最终是同竞争对手来比。

也就是说，只要做得比竞争对手精细，比竞争对手完成的概率大，那么销售业绩计划就有了

意义。

假如计划做得足够细致，那么在整个全面调配企业资源包含管理操纵销售队伍时，就能

够产生一个力矩，销售经理就能抓住这个着力点来掌控整个销售工作。

假如计划定得不够精准，没有按照时间、区域、客户群、产品进行细分，销售队伍就会

经常出现前松后紧的情况，即人们经常说的“月初的时间逛西湖，月底的时候才去打老虎”。

比如销售经理粗略地给某个销售员下达了半年完成300万元的业绩指标，但是对计划并没有

进行细分，或者者根本没有制订计划，那么销售员就容易犯前松后紧的毛病：觉得半年时间

还早，因此1、2月份的时候忙着过春节，3月份晃晃悠悠也过去了，到4月份的时候开始

着急了，到5月份时务必拿下“老虎”了，但是月底的时候能不能打着老虎还是问号呢。这

时候他就非常被动，而销售经理到了4月底5月初时，一看销售业绩才完成了一小点，因此

也跟着着急，这样做就很被动。

务必明确指出，计划的制订不是跟实际去比，它最终比的是竞争对手。尽管计划没有变

化快，还是应该制订一个可供参考的销售业绩计划，而且要尽量把它做细、做好。至于它在

各类现实情况下产生的变化，能够通过前面介绍的滚动细化、校正执行的方法进行不断的调

整。

确定财务指标的四种常用方法

在确定财务指标,也就是确定最终的业绩指标额时，销售经理与销售代表往往难以沟通。

这里介绍四种常用的方法：细分法、产业增量法、比照竞品法、进展需要法。在沟通制订业

绩指标时，这四种方法往往能增强说服力。

1.细分法

所谓细分法，是指将业绩指标分解规划到各个细分市场，也就是前面所说的儿项。比如,

按照区域细分业绩指标，北京地区增长了多少？按照客户群细分业绩指标，工商银行明年有

哪几个项目，争取办成其中几个？等等。

2.产业增量法

销售部需要经常与市场部门（如市场部、市场经营部等）相互配合，在确定业绩指标时

也不例外。比如说X公司市场部得到消息，北京市开始全面启动电子政务，很多项目将陆续

实施，估计市场增量至少为30%。那么作为与此紧密有关的集成方案的提供商，X公司当然

要想方设法“分一杯羹”。既然市场增量起码是在30%,那么X公司的增量起码要高于30%,

这样才能获得实质增长量，因此，销售部的指标额就要定为增量35%或者者40%,这就是产

业增量法。

3.比照竞品法

第三个方法是比照竞品法。通俗地说，就叫做比照竞争对手法。顾名思义，就是指在定

销售业绩指标时，要比照竞争对手来进行。比如竞争对手制订的某项业绩指标是明年提高

40%〜50%,那么我们就应该超越竞争对手，使明年该项业绩的提高幅度高于50%,如55乐

60%等等。这个方法的核心就是对比竞争对手，力争走在竞争对手的前面。

4.进展需要法

第四个方法叫做进展需要法，它是一种比较强硬的方法。举一个典型的例子，看看到底

什么是进展需要法。

【案例】

丫公司是一家刚刚上市的企业，关于新环境下的业绩指标非常重视。在销售指标分析会上，都是按照

前面三种方法来草拟销售指标，会场火药味很浓。最后，公司老总憋出了一句话：“我们今年的业绩增长务

必达到12亿元！这是公司的要求，是新上市公司的要求。假如达不到12个亿的话，不仅没办法向股民交

代，也不利于咱们明年的生存进展。”

出于公司的进展需要，要求务必完成一定的业绩额度，这就是进展需要法。

其他三类销售指标的确定

客户增长指标的确定

确定客户增长指标的步骤要紧有下列几个：

♦总结去年的各个典型市场的客户数量

♦对现有客户进行成长性分析

♦预测未来的相应客户数量的自然增长比率

♦形成“市场一客户”增长计划

客户满意指标的确定

在目标体系中加入满意度指标，往往能带来惊喜。客户的满意度包含：销售人员的工作

是否到位、产品质量本身是否令客户满意、产品定价能否让客户同意、服务是否达到客户期

望的水准等诸多因素。因此，假如客户满意度不高，不能一板子全打到销售队伍的屁股上，

要认真分析是哪个环节出了问题，进行综合考虑。

♦随机电话或者问卷抽样中的客户满意比例

♦经理拜访中的客户满意度比例

♦关键客户群中的客户满意度比例

管理动作指标的确定

管理动作指标的内容要紧包含下列方面：

♦考勤规定动作

♦管理表格规定动作

♦工作例会规定动作

♦工作述职规定动作

♦业务培训规定动作

♦管理制度规定动作

关于管理动作，将在后面进行全面讲解。

【本讲总结】

本讲讲述了如何设计与分解销售指标。

首先我们要熟悉如何分解销售指标。销售指标应该分解为4大类：财务奉献指标、客户增长指标、客

户满意指标、管理动作指标：

其次，我们要掌握确定这4类销售指标的方法。其中重点讲述了财务奉献指标的确定。确定财务奉献

指标经常用的4种方法是：细分法、产业增量法、比照竞品法及进展需要法。在制定财务奉献指标时，这

4种方法往往能够增强说服力。

【心得体会】

第4讲市场的区割划分与内部的组织设计

【本讲重点】

市场划分的基本方式及原则

销售队伍内部组织设计

第4讲市场的区割划分与内部的组织设计

不同的企业应该采用什么样的市场划

分方式,如何针对不同划分方式来进行内

部组织设计，…好像很复杂吧?其实也有

决窍：分门别类、有的放矢！

市场划分的基本方式及原则

市场划分的三个基本方式

关于销售市场的划分，要紧有三个方式：按区域划分，形成区域型组织模式；按一种产

品或者一组产品来划分，形成产品型组织模式；按客户划分，形成客户型组织模式。

1.按区域划分

图4-1区域型组织模式

第一种是简单地按区域划分，也就是将某些区域交给一支业务队伍来负责，公司所有的

产品都承载在这支业务队伍的身上。按照这种方式划分销售市场所形成的销售组织形式即为

区域型组织模式。

适用企业类型

♦企业所经营的产品单一或者相类似

♦产品性能不太复杂

♦面对的客户数量众多

♦客户分布的地域广阔、分散

2.按产品划分

第二种划分方式是按产品划分。比如张三负责A产品，李四负责B产品，王五负责C产

品，这是按照产品来划分销售市场。按照这种方式划分所形成的销售组织模式即为产品型组

织模式。

图4-3产品型组织模式

适用企业类型

♦企业所经营的产品种类比较多

♦产品比较复杂

♦客户分属不一致的行业，且行业差异大

产品种客户分

类较多,产品比属不同

行业，行

且性能较复杂

业差异

差异大

大

图4-4适用企业类型示意图

3.按客户划分

第三种方式是按客户划分。比如智能家居产品，它就是专门针对房地产开发商这个群体

的。销售经理就能够针对这个群体派专门的人或者者小组来负责，由其承担所有的产品的销

售。按照这种方式划分所形成的销售组织模式即为客户型组织模式。

图4-5客户型组织模式

适用企业类型

♦产品的销售量集中在一些采购量大的要紧客户上

♦客户的经销网点分散，但采购集中，如连锁超市

图4-6适用企业类型示意图

重点提示

除了上述3种基本划分方式，还有一种情况需要说明，

即3种方式交叉组合的情况。比如某集团先按照区域划分,

将全国分成6个大区；然后6个大区下面按地区再设20

多个销售办事处；最后每个办事处又按产品或者者按客户

群划分市场。这就是多种市场划分方式的交叉组合。但是

实际上，“万变不离其宗"，具体划分市场的时候，交叉组

合仍然是基于区域、产品或者者客户群这三者来进行，其

关键在于对3种基本划分方式的灵活运用。

市场划分的原则

【案例】

W公司是南方一个大型上市公司，1996年时要紧生产终端类产品，当时它按区域进行简单的市场划分。

随着市场的进展，1997至1998年，该公司开发了打印机、银行刷卡机等新产品。这时该公司是按照

产品来划分市场，即A销售队伍负责终端类产品，B销售队伍负责打印机，C销售队伍在负责IC卡、金

融卡。也就是说，A、B、C三类销售人员分别拿着不一致的产品面对同一个客户进行销售。这个模式往

往出现三个问题：首先，客户会觉得公司管理不规范：其次，一部分客户会从中借力，用A压B、B压C、

C压A,也就是两边要条件：再次，公司营销各方面的费用也会增长，由于每个产品都要有一个公关、运

作的过程。

很快W公司就意识到这样划分效果不好，因此对上述模式进行改革。新模式使用以客户为导向的市场

划分方式，即A销售队伍负责工商银行，B销售队伍负责农业银行，C销售队伍负责建设银行……按不一

致的行业来分，每个行业的销售代表负责所有产品，包含终端类产品、打印机、金融卡等等。这个规划确

实不错，但是这个弯转得有点快了，最终的效果并不是很理想。由于业务代表熟悉产品需要一个过程，“卖

熟不卖生”是一个普遍习惯。所谓“卖熟不卖生”，就是销售人员尽量销售他熟悉的东西而避免生疏的东西。

熟悉的产品一张嘴就能侃侃而谈，同时也明白怎么用这些产品，反面意见也容易处理。因此，尽管W公司

把销售业绩的奖励指标提高了，但是最终的结果不是很理想。

随后，W公司进行了进一步的改革，增设产品经理职位。具体做法是仍然按照以客户为导向来划分市

场，但是公司在大区一级的机构设置了产品经理职位，其职责就是负责某一个产品线在本地区所有的销售

与有关的支持活动。产品经理具体做什么呢？简而言之，有两件情况：第一件情况就是经常给下面的销售

队伍进行培训，帮助销售队伍熟悉各个产品；第二件情况是帮助销售人员进行销售，特别是涉及技术问题，

销售人员无法解答时，产品经理要跟技术人员一道帮助销售人员进行解答。增加产品经理这个职位以后，

再配合以客户为导向的销售模式，W公司的销售状况逐步好转，销售业绩不断增长。

上面这个案例说明：好的市场划分能给公司带来良好的业绩；反之，假如划分的方式不

当，则会使公司的销售业绩受损。

那么，整个市场划分的原则与趋势是如何的呢？简言之，就是下列几点：

消费类产品如食品、饮料等等，通常按照区域进行简单划分，每个区域的销售队伍承载

了所有的产品；高科技产品则以产品为导向进行市场划分，销售队伍承载的是一个产品；假

如是集成性的产品，就要求以客户为导向进行市场划分，同时产品经理进行积极的配合。这

就是整个市场划分的几个相应的原则与趋势。

表4-1市场划分原则简表

产品类型适用的市场划分方式

消费类产品按区域划分

高科技产品按区域划分

集成性产品按区域划分

销售队伍内部组织设计

【自检】

你的企业是否存在这种现象：客户提出意见后，业务员之间相互踢皮球？假如存在这种情况,

你认为其根源何在？应该如何处理？

♦见参考答案4一1

梳理流程

流程

从管理学上来讲，流程就是连续地、确定地按某种特定方式与

环境运行，并能达到预期效果的工作程序。_______________________

这里要紧结合以效能为导向的销售来讲解6个关键流程。比如工业品、大型设备或者者

是解决方案类产品的销售，其中常见的流程有6个，这6个流程是务必设计出来的。

(1)销售人员甄选录用流程

第一个是销售人员的甄选录用流程。效能型销售模式要求销售人员的流淌速度与概率一

定要低。假如人才流淌过于频繁，就会给企业带来非常大的缺失•因此甄选录用流程务必设

置，并编制清晰，以保证能够招来有水平的人同时能够留得住。

(2)销售人员阶段考核管理流程

第二个是针对销售队伍的阶段考核流程。到底是按一季度、半年还是一年进行阶段性的

考核？具体如何进行考核？这些都是务必预先设计好的.

(3)客户信息管理流程

第三个是客户信息管理流程。这个也非常重要，它有助于对客户信息进行有效的调控与

管理。

(4)销售过程管理流程

第四个流程是销售过程管理的流程。它解决的是下列问题：何时接触客户，如何接触客

户，何时