市场营销管理：全球化战略方法(一)

市场营销管理：全球化战略方法⑴

序言

组织要紧的与短期的目标：顾客导向、规避竞争威胁与迅速习惯市场条件变化。

为了实现这些目标，不仅要培训与激励市场营销人员，而且要对所有员工进行培

训与激励，以便他们努力去满足顾客的需要与期望。

市场营销不仅仅是一种孤立的职能，它是服务顾客、满足顾客所务必做的所有情

况，是组织中所有员工的职责。

市场竞争与变化

产品经理、市场营销经理、营销副总裁或者各部门经理团队：产品-市场组合进

行计划、协调与操纵；向顾客提供价值，保持持久的竞争优势，制定市场营销战

略；实施市场营销战略而完成各类职能活动。

市场营销战略：目标、成长、竞争优势、公司与经营战略。

外部环境一市场营销经理一内部环境

部门合作协调、组织资源与市场营销职能的能力。

从全球角度考虑的战略与交互职能关系

在一个给定的产品-市场组合下如何制定、实施与操纵战略市场营销计划，包含

消费者、竞争者与环境分析；市场细分；目标市场选择；竞争定位；产品、价格、

促销与分销；实施及操纵；营销研究、需求评估与行业分析；实物产品市场营销

与服务市场营销；不一致市场阶段的营销战略。

1、市场营销战略f公司战略、经营战略（顾客导向）

2、市场营销战略与战略环境（不一致战略环境下专门的战略市场营销计划

3、市场营销与其他职能的关系

技术：大型数据库，新的营销研究方法与工具（新产品开发、分销渠道、促销与

操纵）

交叉职能：分销渠道、合资、联盟、要紧客户服务、消费者服务、开发消费者忠

诚度、新产品开发、质量管理、突发事件的计划与伦理问题

国际市场营销：产品、价格、渠道、促销与人员销售

整合沟通，促销环境，促销要素的全重，促销预算，制造性策略的开发，非传统

媒体不断增长的重要性，混合型组织结构。

课程目标：

1、全球化战略方法一懂得市场营销管理过程

2、应用分析程序一营销中的机遇与威胁一获利能力与市场地位

3、细分市场，选择目标市场，面对市场需要、竞争者的产品与服务来定位自己

的产品

4、机遇、威胁一市场营销战略（不一致阶段市场与全球市场）

5、产品、价格、促销与分销一战略市场营销计划

6、实施、监督与操纵战略市场营销计划所需的活动与组织机构

总计20章，共分为5部分：

1、市场营销管理概论

2、市场机会分析

3、战略营销计划的制定

4、特定时期的战略营销计划

5、战略营销计划的实施与操纵

第一部分市场营销管理概论

第一章市场营销与市场营销管理过程

第二章市场营销的战略作用

第一章市场营销与市场营销管理过程

学习目标：

令市场营销活动及其重要性

令市场营销在全球经济中的作用，要紧是如何方便买卖双方的交换

令市场营销的职能及机构

令市场营销管理过程

令与市场营销有关的最新进展

1.1罗梅格公司一帮助顾客储存资料（开发一种新的产品线）

1.1.1发现顾客的需要与偏好

调研工作：使用者访谈，销售人员访谈，往常产品评估

结果：组织材料而非数据存储是新产品线的市场营销焦点

1.1.2新产品线

1.1.3新的市场营销计划

建立积极的品牌个性

1.1.4结果：持续增长，商业联盟

1.2市场营销极其重要性

组织未来成功的关键：强有力的顾客导向与精心制定的市场营销战略。

市场营销就是事先估计目标顾客需求的重要性，然后回报以能满足其需求的产品

与服务。为做到这一点，企业应该：

令将与其资源最相符的市场定为目标市场

令开发出更有竞争力的产品来满足目标市场需求

令保证稳固地提供产品

令使顾客熟悉企业产品解决问题的能力

令收集企业产品与营销活动在市场上获得成功的反馈信息

1.3市场营销在全球经济中的作用一便于交换

个人、组织与国家之间进行交换

所谓市场营销是一种包含某些必要活动的社会过程，这些活动使个人与组织通过

与他人交换获得他们所需要的东西，并进展持续的交换关系。

当社会从低级经济水平向高级经济水平进展时，最重要的变化就是劳动分工与专

业化的不断增加。

交换的利益

1.4交换所需的条件

满足条件：

令至少有两方存在

令双方都能提供有价值的东西（如货币、商品、服务、理念）

令双方都明白另一方的存在，并能够进行信息与商品的交换

令双方都能够自由地同意或者拒绝对方的提供

令双方都愿意并能够议定一些他们认为能够同意的交换条款。换句话说，双方

务必相信交换能够制造利益或者价值

满足的任务（市场营销）：

令识别潜在的交换伙伴

令生产产品或者服务

。交流信息

令提供产品

令收回货款

市场营销重点研究问题：

令谁参与交换活动？什么组织、个人从事市场营销？他们的顾客是谁？

令通过交换要满足什么需要与欲求？这二者之间有什么差别？

今什么东西能够交换？交换是否能够既包含有形产品又包含无形产品？

令交换如何制造价值？为什么通过交换能够更好地满足顾客的需求？

令潜在交换伙伴如何才能成为特定产品或者服务的市场？

1.4.1谁从事市场营销？谁来购买？一交换中的各方

拥有剩余产品的每一个组织与个人都会从事市场营销活动，这是为了识别潜在交

换伙伴、并与之交流及协商。

制造商们（克莱斯勒Chrysler、宝洁P&G、国际商用机器IBM）,服务机构（美

国速递、美国哥伦比亚广播公司、20世纪福克斯制片公司），大型零售商（西尔

斯公司、凯玛特、布鲁明戴尔公司），博物馆、医院、剧院、大学与其它社会机

构

日益猛烈的竞争、顾客态度与人口数量的改变与成本的增加

教堂如何利用市场营销技术来确定社会问题，并增加社会对它的关注。（有线与

网络电视专题片、互联网、印刷、广播媒体）

141.1顾客

最终顾客-消费产品与服务-消费品市场-地理分散、数量多■•个人采购

组织顾客-工业产品与服务-组织市场/工业品市场-地理集中、数量少-小组采购

组织顾客购买产品与服务的理由：（1）为了再出售或者重售（零售商批量购买列

维牌牛仔裤，凯玛特连锁店购买鲁博梅德牌系列厨房器皿，都是为了向最终顾客

销售）；（2）作为其他产品或者服务的输入（福特公司购买钢板是为了制造车体）;

（3）为了组织在日常运作中使用（大学购买纸张、计算机与打印机）。

1.4.2顾客需要与欲求

需要Needs是促使顾客采取行动参与交换的动力。一种未满足的需要是一个人在

生理或者心理方面的实际状况与理想状况的差距。

亚伯拉罕•马斯洛的需要层次。基本需要不是由市场营销人员或者其它社会力量

制造出来的，而是由我们人类的基本生理与心理构成所产生的。

组织需要的满足一战略目标一资源输入、固定资产、供应、服务

欲求Wants反映一个人对满足某种基本需要的具体方式的愿望或者偏好。喝可口

可乐，去佛罗里达度假，曼哈顿中心的办公室

市场营销人员不制造需要，但影响欲求。

1.4.3产品与服务一交换的核心

产品是能够提供某种服务的有形物体（如汽车、手表与计算机）。

服务本质上是无形的，除了能够由有形物体提供外，还能够由人（医生、律师、

建筑师）、机构（罗马哥特式教堂、联合大道）、地点（迪斯尼世界、法国南部）

与活动（一场比赛或者一个戒烟项目）提供。

1.4.4交换如何制造价值

1.4.4.1顾客购买的是利益而不是产品

销售者所提供的服务也制造价值，这可能帮助顾客降低成本，更快地获得所期望

的产品，或者更有效地使用产品。（麻省理工大学地学校采购系统）

需要f寻求的利益f选择标准f产品特性f品牌选择

1.4.4.2产品利益、服务与价格决定价值

顾客对产品或者服务的利益及满足特定需要与欲求能力的估计决定了产品的价

值。

价值是产品自身的性质、服务、与价格的综合表达，而且不一致的人对价值的评

价也是不一致的。

预期的利益、顾客满意度、售后服务

假如投诉得到满意处理，有50%的投诉者会再与企业做交易；假如投诉得到迅速

解决的话，这一比例将达到95%。

超值产品与服务，关系营销，顾客忠诚度与满意度，长期价值。

1.4.4.3销售者应该重视需要而不是产品

新技术一基本需要一产品

1.4.5市场的定义

市场构成：（a）存在一些个人与组织，（b）有兴趣并愿意购买一种特定产品，以

获得能满足其需要或者欲求的利益，（c）他们拥有参与这种交换的资源（时间、

资金）。

同质市场一细分市场

关于一类产品来说，整个市场经常被分成若干个不一致的细分市场。每个细分市

场由那些在需要、欲求与寻求的产品利益方面相对同质的人构成。不一致细分市

场从同一类产品中寻求的利益是不一致的。

战略市场营销管理：

（1）现有竞争产品尚不能满足顾客的什么需要与欲求。

（2）理想的利益与选择标准如何依潜在顾客的不一致而变化，如何通

过人口统计特征来识别最终的细分市场。

（3）选择什么细分市场，什么产品与营销计划最适合于这些细分市场

中顾客的需求。

（4）如何给产品定位，使之不一致于竞争者的产品并给企业带来一定

的竞争优势。

战略市场营销活动的基础：什么必要活动？如何实施？由谁来实施?

翰纳-安德森邮寄儿童服装（退回得20%折扣，捐赠旧服装）

1.5营销的职能与机构

示例1-5交换所必需的流程示例1-6交换与关系所必需的职能与活动

・销售

识别潜在顾客，谈判协商

―►所有权-A

・购买

识别与评价供应商，谈判协商

消・运输

—►产品实体->

费•储存

或•营销沟通

生―►信息->

者广告、人员推销、经营推广、宣传

产

使•营销调研

<―反馈<―用•环境分析

•竞争分析

・财务

Y-信用与支付<―

信用政策、帐单、收款

•顾客服务

-A服务-A

安装、修理、培训、退换、投诉处理

担保（克莱斯勒的7年或者70,000英里）与退货方针（雷明顿公司的“象刀片

刮脸一样光滑，否则退款”）减少了顾客的风险，而其它的服务确保了顾客再整

个产品使用过程中都能满意。

1.5.2谁来完成？完成什么？一市场营销机构

永恒整理一“你能够不要中间商，但是你不能不要他们的只能”。

市场营销活动费用

个人时间的机会成本是在务必放弃其它活动，把时间花在完成交换活动上时所产

生的财务上或者心理上的成本。

直接的垂直整合分销系统（雅芳、IBM）：

令在潜在顾客数量少但平均订货量大的情况下由工业品制造商使用

令在产品特点与需求特殊、难以找到合适的外部批发商或者零售商时使用（如

高技术产品的销售）

令在制造商认为有必要对营销与分销活动进行严格操纵时使用

。在可利用的信息与后勤技术使识别、沟通与向至少一个目标市场的顾客交货

成为可能的时候使用

营销中间人：

令商业批发商

。代理商

令零售商

令其它中介机构（广告代理机构、营销研究机构、托收机构及铁路运输机构）

1.5.3营销职能的成本与效益

消费品零售价格中平均有50%使由市场营销与分销成本构成的；另一半是零售商

的利润及制造商与批发商的市场营销费用。非技术性工业产品（如钢板或者基础

化学原料）的市场营销成本要低得多，由于这些产品是大批量直接销售给少量固

定顾客的0

未市场营销活动支付费用的原因：交易效率（交易次数下降）与职能效率（劳动

专业化与规模经济）f增加了商品与服务的价值一效用/价格关系。

拥有效用、地点效用、时间效用

1.5.4市场营销效率的改进空间

由于自动化、柔性制造系统、产品重新设计、准时制生产等技术与方法的使用，

二次世界大战以来平均制造成本从占公司整个成本的50%下降到今天的30%o

与此类似，由于缩减规模、利用外部资源及程序重构，包含财务、会计、人力资

源与研究开发等职能的管理成本从30%下降到20%o另一方面，市场营销活动

所支出的总成本却在同一时期显著增加。

市场营销成本增加的原因：更猛烈的全球竞争、技术的迅速变化、沟通媒体的多

角化及其他一些原因。

如何改进运营效率：（1）进展信息与通讯技术；（2）与供应商、中间商与最终顾

客建立联盟与关系。

1.6市场营销管理

1.6.1市场营销管理者的作用

组织成功的关键是进展与保护同供应商、渠道成员与最终顾客长期的关系与联

盟，而不是简单地提供较高效率的年收入指标。

市场营销是或者者应该是每个人的事，不管这个人在组织中有什么头衔或者担任

什么职务。

竞争活动表现在：产品设计、质量、价格、客户关系、更快的交货（运输职能）、

品种齐全的货物（储存职能）、自动订货登记（推销与沟通职能）、更宽松的信用

与支付条件（财务职能）、更多的技术支持及更宽松的退货方针（服务职能）。

企业内部应有人负责：（1）评价某一细分市场的需要、欲求与购买方式；（2）制

定促进该细分市场购买的综合计划；（3）设计实施这些活动的市场营销渠道系统;

（4）协调与操纵这些活动的效果。

1.6.2市场营销管理的定义

市场营销管理是为达到组织目标，为制造与保持与目标市场的有益交换，对产品、

服务与理念的构思、、定价、促销与分销进行分析、计划、实施、协调与操纵的过

程。

市场营销管理过程的各项活动与变量：（见附录一）

1.7市场营销管理过程

1.7.1公司战略、经营战略及市场营销战略

公司战略一联盟

经营战略一投资

市场营销战略一市场细分决策

三个层次战略的各要素之间应相互协调或者相互一致。营销人员经常为公司层次

与经营层次的战略提供输入信息，并在这两种战略制定中起着重要作用。

1.7.2市场机会分析

检测与分析组织外部环境因素带来的机遇与威胁

1.7.2.1环境与竞争者分析

PEST分析（人口统计、经济、技术、政治/法律与社会/文化），特别是目前竞争

者与潜在竞争者的活动与能力

1.7.2.2行业动态与战略变化

竞争环境与市场环境的变化。一个行业与一种产品处于寿命周期不一致阶段时竞

争与消费形式的变化。

1.7.2.3顾客分析

顾客与组织购买过程：需要与欲求？寻求的产品利益？选择标准？何处购买？对

价格、促销及服务方针的反应？动机及行为？心理及社会因素？

1.7.2.4市场营销研究与市场测量

研究收集、分析市场信息，测量市场潜力及预测某一市场可能达到的销售量的技

术与方法。

1.7.2.5市场细分、目标市场选择及定位决策

个人偏好、特点及社会环境不一致，不一致需要、不一致利益、不一致的信息来

源、不一致的采购渠道。

用测量的尺度与分析技术来识别与确定市场细分，有吸引力与机遇的细分市场

（公司优势与劣势），提供有区别的产品与服务。

1.7.3制定战略营销计划

某一产品-市场的战略营销计划：

（1）针对目标市场设立具体目标（如销售量、市场分额与利润目标）

（2）确定一种总体营销战略，以吸引顾客并在目标市场上获得竞争优

势

（3）对实施战略的战术性营销计划的每个要素作出决策

1.7.3.1营销目标与战略的全面说明

经营层次的竞争战略

1.7.3.2营销计划的内容

营销计划中的“可控”要素/变量是产品（包含产品线的宽度、质量水平与顾客

服务），价格，促销（广告、销售促进与人员推销）与分销。这四个要素（4Ps）

通常被称之营销组合。

营销组合是管理者在目标市场上用来实施营销战略与实现企业目标的可控营销

变量的组合。

示例1-8营销组合四要素的决策内容

目标市场

价格

•样本价格

•折扣

•折让

•信用条件

•支付期

•租金/租约

i.7.4根据不一致情况制定战略营销计划

产品生命周期：新产品引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。

1.7.5营销计划的实施与操纵

企业有效实施战略的能力：资源、组织结构、系统的协调与操纵、企业人员的能

力与经验、企业文化特征。

战略营销计划的评价与操纵过程

1.8与市场营销管理有关的最新进展

（1）市场与竞争更加全球化；（2）经济中服务的比重上升，同时服务在保持顾

客满意与忠诚方面的重要性也在上升；（3）新的信息与沟通技术沟通进展；（4）

跨职能与跨公司的关系对改进协作的重要性正在增加，且战略营销计划的效率也

在提高。

1.8.1全球化

本地化（基础设施、文化、法律体系与喜好方面的差异）圣路易州的冷冻袋装面

包卷制造商贝罗斯基公司重新构造产品以适合日本顾客的偏好。肯特基。

1.8.2服务的重要性不断增加

服务能够定义为不能触摸的且并不实际拥有任何东西的活动，或者者是一部分人

为另一部分人提供的利益。占美国经济的三分之二。

辅助性服务。DePot公司在2000多家供应商中赢得MIT的许多订货，就是由于

该公司提供计算机订购、及时直接交货这种高质量的服务。

1.8.3信息技术

数据库技术一全面地收集与分析潜在顾客需要、偏好与购买习惯的信息一个

性化产品目录一发现新产品与服务。年销售20亿美元的邮寄零售商芬格哈特

公司储存了5000万条实际顾客与500条潜在顾客的信息（包含个人特点、过去

采购与支付情况等）。亚马逊网上书店。

与顾客的沟通与交易。向单个顾客或者小的细分市场传播促销信息与产品信息；

提高订购与交货服务的速度与效率。3M公司与宝洁公司与凯洛格公司与沃尔玛

公司形成联盟，开发自动化预存储系统

1.8.4跨职能与跨公司的关系

公司之间长期的关系与联盟；公司内部各职能部门之间更有效的协作机制。

1.9总结

市场营销的目的是促进产品与服务的交换。

每个具有剩余产品的组织与个人都参与市场营销活动。服务与非营利组织也不例

外。

需要、欲求一最终顾客与组织都通过交换活动寻求产品与服务。

任何在获得、使用或者消费时能满足顾客需要、提供利益的东西被定义为产品（实

体物品、服务、地点、组织、人、活动与理念）。产品实际提供的预期利益决定

顾客满意度。

产品实体、信息与资金在空间与时间上的流淌f营销职能（运输、储存、购买、

销售、营销沟通、营销研究、金融与顾客服务）f分销渠道f顾客支付费用f提

高交换效率与职能效率f顾客从交换中获得时间、地点与拥有效用。

市场营销管理是为制造与保持与目标市场的有益交换，对产品、服务与理念的构

思、定价、促销与分销进行分析、计划、实施、协调与操纵的过程：

1.追踪与评价外部环境中由市场、竞争、社会、经济与政治/法律形成的潜在威

胁与机会。

2.协助制定公司层次与经营层次的战略。

3.为给定产品-市场制定营销目标与战略营销计划一包含全面说明产品、价格、

促销与分销这些可控因素，并使之与公司层次与经营层次的战略相一致。

4.实施、监督与操纵战略营销计划，在未能完成预定目标时对营销计划做出调

整。

第二章市场营销的战略作用

学习目标：

令进展良好的公司战略的五个构成部分。

。在公司层次与经营单位层次的战略决策。

令市场营销在战略制定与实施过程中的作用。

令营销在将来所扮演的角色。

2.1康柏公司转变经营战略

2.1.1客户需求的变化与竞争对手的行为导致了战略的转变

戴尔公司一电脑邮购业务；服务与技术支持

新技术与各类应用软件的高速进展

康柏不断在技术研发上投入巨大资金，同时仅通过专业计算机经销商来分销产

品，对消费者的问题与投诉的关注甚微，与IBM的价格齐平。

2.1.2新的领导人与竞争战略

埃克卡德•普菲佛（EckardPfeiffer）制定了具体的实施方案：

1.年收入连续增长20%-25%,到2000年总资产400亿，仅次于IBM与富士通。

2.20世纪末21世纪初，各部门最高的资产收益率就是企业的业绩。个人计算

机部门通过盖特威（Gateway2000Inc.）要提高21%的资产收益率，网络业务收

益率务必比3Com高出18%«

一系列改革：（1）良好用户界面；（2）质优价廉；（3）开发新的产品与服务；（4）

外部采购联盟。

技术、产品、成本导向一价格、市场导向

2.1.3新的战略营销计划

低价位，产品遍调整，广告，分销渠道，客户服务，销售支持系统。

2.1.4结果

公司的销售额翻了三倍多，大约从1991年的40亿美元增长到1995年的近150

亿美元。

2.2公司战略、经营战略与市场营销战略一不一致组织层次所面对的不一致问

题

消费者需求与竞争对手行为

2.2.1战略的定义

战略时表示当前的计划目标、资源配置，组织、市场、竞争者，与其它环境因素

之间相互作用的一种基本模式。（1）它要完成什么；（2）它针对哪个行业与产品

-市场；（3）为习惯环境的机会与威胁并在竞争中占据优势，每个产品-市场应配

备什么资源，开展什么活动。

2.2.2战略的构成

（1）范围。战略领域的宽度一所处行业、产品线与已经进入或者计划进入

的细分市场的数量与类型

（2）总目标与具体目标。产量增长、利润或者投资回报率。

（3）资源配置。资源获得与分配。

（4）确定竞争优势。

（5）协同作用。企业的各项经营业务、各个产品-市场及各项职能能够互相

补充、互相支持。它使各项有关经营业务的总体完成情况好于各项经

营业务单独完成情况之与：即总体好于单项之与。

2.2.3战略的层次

多数大规模、多品种生产的组织都有三个层次的战略一公司级战略、经营级战

略与职能战略。在小规模、单一产品生产的企业中，公司级与经营级战略常常合

并。

示例2」公司战略、经营战略与营销战略的要紧内容

战略内容公司战略经营战略营销战略

范围令公司战略一“我们应令经营的范围令目标市场的确

从事什么经营？”令产品线深度与定

令公司的进展战略广度令品牌方针

复合多元化（扩展至“在这项经营令产品-市场开

不有关的经营领域）或者这个行业发计划

纵向一体化中我们应针对令生产线扩展与

合并及放弃方针什么产品-市产品调整计划

场？”

令经营进展战略

集中多元化

（向现有市场

提供新产品或

者为现有产品

开拓新市场）

总目标与具令公司各项经营的总令公司级目标的令公司级与经营

体目标体目标制约级目标的制约

收入增长令经营单位各个令特定产品-市

获利能力产品-市场的场销售增长市

投资回报率目标之与场的目标

单位市场分额的收新产品或者市销售额

益场增长市场分额

对其它股东的奉献获利能力边际奉献

投资回报率顾客满意度

现金流

竞争优势

资源配置令在企业的各项经营令在经营单位的令在针对某产品

业务中分配各个产品-市-市场的营销

。在各项经营共有的场分配计划中各营销

职能中分配（如企业令在经营单位的组合要素间分

的研究开发、管理信各个职能部门酉己

息系统）间分配

竞争优势来令要紧通过公司资金令要紧通过竞争＜要紧通过有效

源或者人力资源优势；战略；经营单的产品定位；

研究开发优势；组织位的能力优势在营销组合要

结构作用素上优势或者

令优势协同作用协同的优势

协作来源令企业内各项经营共令一个行业的各＜在各个产品-

享资源、技术或者职个产品-市场市场中共享营

能共享销资源

有利的资源

（包含企业形

象）或者职能

能力

2.2.4公司战略

协调多个经营单位的活动，把各个部门或者各项经营实体区分开。

要紧问题：我们目前从事什么经营业务？我们应该从事什么经营业务？为实现企

业目标应该如何在各项经营业务中分配资源？

财务、资金、人力资源、组织结构、工作过程设计、经营业务协调。

人力、研究开发、财务、生产技术、分销渠道、销售力量的协同作用。

2.2.5经营战略

行业竞争

竞争优势与目标市场需求

我们要在多少个细分市场、什么细分市场上进行竞争？用什么样的产品与营销计

划满足这些目标市场的需求？

2.2.6营销战略

全面说明某个产品或者产品线的目标市场。

2.3公司战略决策

四个有关决策：组织的范围与宗旨，公司的总体目标与具体目标，未来进展战略

及公司资源配置战略。

2.3.1公司范围一定义组织宗旨与战略目标

定义明确的宗旨一员工共享方向性的指导与成功的感受，之客户、投资者与鼓

动对公司产生一种积极向上的感受。

我们从事的经营是什么？我们的顾客是谁？我们能为这些顾客提供那些价值？

我们未来应从事什么经营？

百事公司几年前的宗旨是“经营家庭与餐饮业的优质食品与饮料”。收购费莱多-

雷、必胜客比萨饼与塔克贝尔，并放弃与企业要紧目标不一致的经营业务

2.3.1.1影响公司宗旨的影响

组织的宗旨一内部特点、资源与能力，外部环境的机会与威胁。

百事公司几年前关闭了威尔森运动产品与北美货物运输两家子公司。

2.3.1.2定义公司宗旨的准则

列维特：潘森特罗公司宗旨“铁路运输经营”~“满足顾客的运输需求”

该公司既没有对航空运输的迅速增长与长途汽车运输效率的提高等运输技术的

重大变化作出反应，也没有对顾客愿意威高速、便利的航空运输支付较高费用的

心理作出反应。

波林顿北方铁路公司的宗旨：为低价值、低密度产品（如煤炭、粮食）的大规模

生产商提供长途运输服务。

示例2-2有效的企业宗旨叙述的特点

广泛具体

职能从事运输经营为低价值、低密度产品的

（以顾客需要为基础）大规模生产商提供运输

服务

实体

利用铁路进行煤炭的长

（以现有产品或者技术从事铁路经营

途运输

为基础）

资料来源：ReprintedwithpermissionfromC.W.HoferandD.Schendel,Strategy

Formulation:AnalyticalConcepts,p.43.Copyright©1978byWestPublishing

Company.Allrightsreserved.

2.3.1.3社会价值与道德规范

伯登与3M公司的年终报告包含“社会责任”内容。60%的美国公司

处理与客户、供应商与雇员的关系时试图遵循的伦理准则，与对待一些社会问题

的行为准则（如对慈善事业的奉献与环境保护方面的责任）。

合法的却不道德的：夸大与虚假的广告诉求，“我们的产品远远超过某种品牌”。

很多法律与规定往往是在某种行为已经成为事实并造成负面影响之后才形成，而

道德规范试图去预见与避免社会问题。

2.3.1.4道德规范的价值

客户、供货商、经销商、采购经理：是只考虑个人利益还是遵守公司的道德标准？

是只图生意成交还是按规定参与竞争？

礼物、回扣

不一致的环境对经济的要求与道德标准不一致。

公司道德规范涉及：公司基本指导方针、购买、私人拥有信息、工作场所安全、

环境责任、市场营销、知识产权、雇员记录的保密性、产品安全、雇员隐私、毒

品问题、技术创新、爱滋病。

与对经营活动的道德问题的关心相比，大多数欧美公司更关心其购买行为的道德

标准。从公司的地域上来比较，美国的公司更关心私人拥有的信息，加拿大公司

则更注重对环境责任的规定，而欧洲公司经常制定有关工厂安全的标准。

2.3.1.5战略的意图或者远见：一种关于公司宗旨的看法

尽管特定的经营宗旨能够反映目前的市场形势与公司的优势与弱势，但它们相关

于情况的变化也可能显得过于保守。

公司能够将对战略意图或者对个人动机的陈述作为公司基本范围与重点。

在制定公司战略时要增加工人的参与程度并激发他们的制造力，务必为员工留出

足够的进展空间。

将战略意图与传统的宗旨结合起来：一是激发雇员的责任感，二是使雇员朝着明

确的产品-市场目标努力。

把战略意图分解到短期经营目标中，根据市场的变化、竞争环境的变化与公司自

身实力与资源的变化，来集中精力制造公司的业绩。

2.3.2公司目标

正式的目标为决策提供了准则，为企业各经营单位与全体人员指明了具体的工作

方向，也为工作业绩的评价提供了标准。

每个目标包含四方面内容：

令要完成的内容或者追求的结果

令评价的内容及指标

令要达到的目标水平或者难度水平

令完成目标的时间要求

示例2-5公司目标、经营单位与营销目标的完成标准及测量

业绩标准且能的测量指标

增长销售额

单位产品销售额

在销售额中百分比的变化

竞争优势市场分额

品牌意识

品牌偏好

创新新产品销售额

过去5年投放市场的产品的销售额

使用新工艺后成本降低的百分比

获利能力利润

销售利润率

边际奉献

投资回报率

净资产回报率

权益回报率

资源利用生产能力利用率

固定资产占销售额的百分书

对企业所有者的奉献单位市场分额的收益

价格收益比

对消费者的奉献相关于竞争者的价格

产品质量

顾客满意度

对企业员工的奉献工资率、福利

人力资源开发、提升

就业稳固、人员流淌

对社会的奉献对慈善机构或者社区机构的奉献及就

业增长

2.3.2.1多重目标

强调保持与进展与客户的关系，以客户为中心的目标一如客户满意度、持续度与

忠诚度等。

追求长期增长需要投资，这很可能减少短期内的利润与投资回报率。

管理者能够通过建立优先顺序协调相互冲突的目标；或者将冲突目标中的一个定

为约束条件或者关键目标，这样企业就能够在投资回报率的约束下追求最大增

长。

2.3.3公司进展战略

一个企业能够从两个方向寻求未来的进展：一是扩展其现有的经营与活动；二是

通过企业内部进展或者是兼并其它企业实现多角化经营。

示例2-6企业增长战略方案

现有产品新产品

现有市场市场渗透战略产品开发战略

令增加市场分额令产品改进

令增加产品用途令产品线扩展

增加使用频率令为同一市场开发新产

增加使用数量品

新用途

市场开发战略多元化战略

令扩展现有产品的市场令纵向一体化

区域扩展向前一体化

选择新的目标市场向后一体化

新市场令从事有关经营的多元

化

（同心多元化）

令从事不有关经营的多

元化（复合多元化）

2.3.3.1通过增加现有产品市场份额来扩展（博物馆重复参观、夸克•欧茨Quaker

Oats配方）

2.3.3.2通过为现有客户开发新产品来实现增长（阿姆&海墨系列产品）

23.3.3通过销售现有产品给新的地区或者国家来扩展（通用电气公司的增长战

略）

23.3.4多元化

纵向一体化：向前一体化（下游）（制造商收购批发商或者零售店），向后一体化

（上游）。

有关多元化（或者同心多元化）是指企业内部形成或者由外部获得一个经营单位，

其产品或者服务与现有经营不一致，但是能够通过共享生产设施、品牌名称、研

究开发能力或者营销及分销能力促进企业内部的协同作用。

非有关多元化（复合多元化）的产生是以资金而不是以经营为基础。非有关多元

化由两种在产品、顾客、生产设施或者技术方面完全不一致的经营构成。

斯普林特通信公司取消便携电话业务，希尔顿饭店卖掉赌场经营。

23.3.5通过组织的关系与网络变化

日本的凯莱通（Keiritsu）公司，韩国的查艾波（Chaebol）公司，康柏公司-安德森

（Anderson）顾问公司。

2.3.4公司资源配置

多元化经营

两种分析方法：资产组合模式与价值基础计划。

2.3.5资产组合模式

战略经营单位：投资机会、竞争实力与上市后的吸引力。

2.3.5.1波士顿咨询集团（BCG）市场增长率-市场份额矩阵

业务量分析模型，60年代后期开发，分析投资于不一致经营单位对企业未来收

益与资金流的影响。

市场增长率是对一个行业的成熟程度与吸引力的衡量。处在迅速增长行业中的经

营是未来进展与获利的由吸引力的投资机会。年10%的市场增长率是快速增长与

缓慢增长的分界线。这条分界线能够根据企业目标与市场机会而变化。

相对市场份额是对企业在行业中竞争实力的衡量。它是用企业的绝对市场份额

(金额或者数量单位)除以行业领导者的市场份额来表示。圆圈的大小表示每个

经营单位的销售额占公司全部销售额的比例。

示例2-8市场增长率-相对市场份额矩阵

资料来源：AdaptedfromBaryHedley,“StrategyandtheBusinessPortfolio^^,Long

RangePlanning,10(February19977).

市场增长率

相对市场份额

资金流淌方向

理想的经营进展方向

2.3.5.2资源配置与战略关联

每个象限代表不一致的战略位置，具有不一致的资源要求。

2.3.5.3市场增长率-市场份额矩阵的局限性

令用市场增长率描述整个行业的吸引力是不恰当的。由于市场增长率并不总是

与利润与资金流直接有关。

令用相对市场份额描述整体竞争实力与做为获利能力的决定因素也是不恰当

的。它基于这样的假设：由规模经济与通过学习及技术改进提高的其它效率

结合起来得出的经验曲线说明，随着相对市场份额得增加，单位成本会继续

降低。但是，市场份额是制定与实施有效的经营与市场战略的结果，而不该

是持久的竞争实力的标志。假如外部的环境发生了变化，或者战略经营单位

改变了他们的战略，市场份额能够戏剧性地变化。

令分析结果关于增长率与份额计算方法的变动过于敏感。可口可乐公司占有全

美软饮料市场24%地份额，但占有整个液体饮料市场地份额不到8%（其它

饮料如咖啡、瓶装水与果汁等）

令在分析每个具体地投资战略时，它为实施最佳的战略提供很少指导。

今这种模式假设所有的经营单位除了现金流之外都是独立存在的。

2.3.5.4选择性的资本组合模式

改进基础资本组合模式：评价行业吸引力与企业竞争地位。加权评估。

示例2-10行业吸引力-经营地位矩阵

行业吸引力

高中

企方

II问

业112

竞

争+

地十中I23

位

233

低

1投资/增长

2选择性投资/维持现有地位

3收获/出让

可用于评价的变

企业竞争地位行业吸引力

规模分销规模获利性

增长技术增长技术复杂性

相对份额市场营销技巧竞争强度政府法规

顾客忠诚度专利

价格水平

边际收益

2.3.6价值基础计划

试图通过对股东的价值评定来解决问题。

三个基本特点：（1）对经济价值进行评价，通过对产生的现金流的检验来提出一

个战略。（2）从一个战略的产生来评价股东的价值，它通过对经营风险调整与投

资成本贴现来预测现金流。（3）在可能的基础上对战略进行评估，由于投资需要

的是一个收益高于成本的战略。

2.3.6.1已贴现的现金流模式

AlfredRappaport与阿尔卡集团

一个战略所制造出德股东价值是它产生德现金流所决定德。

战略决定了未来德现金流淌，这些战略受到六种“价值驱动”德影响：销售增长;

经营利润率；收入税率；流淌资金德投入；战略所必需的固定资本投入与价值增

长期。

战略对产生的超过资本收益率的年限的估计，表现为价值增长持续的时间。这种

估计试图通过另外两种经营来推断，首先，企业的管理者必需估计计划周期的长

度（通常是3-5年）；接下来，务必估计出在战略制定的计划周期结束后，将继

续产生的剩余价值。

2.3.6.2价值基础计划的局限性

2.4经营单位层次的战略决策

一个涉足多种行业、多项经营的企业的各个构成部分称之战略经营单位。

每个SBU的管理者务必就下列问题提出建议：（a）本SBU的目标与范围；（b）

在各个产品-市场与职能部门间如何分配资源；（c）为在产品-市场上建立竞争优

势应实施什么竞争战略。

2.4.1定义战略经营单位

特点：

令用有限的有关技术服务于一个同质市场。

令独一无二的产品-市场，企业内没有其它的SBU用类似的产品与之争夺相同

的顾j容20

令对军系到经营成功所必需的因素，如生产、研究开发、营销与分销有操纵权。

令对自身的获利负有责任。

定义公司范围与宗旨的三个原则也适用于SBU的定义：

1、技术兼容性。

2、目标市场顾客需求或者所寻求的产品利益的相似性。

3、目标市场顾客个人特性或者行为模式的相似性。

实际上是要求企业在技术/操作的兼容性与顾客的同一性之间作出选择。管理者

通常是根据需要相似技术、生产设施与人员能力的产品市场来定义战略经营单位

的。

通用食品公司的清凉维普与吉露牌果冻两种产品的生产技术不一致，但由于都是

作为甜食推销，因此被归入同一SBU。

2.4.2经营单位的目标

企业高层管理的战略与资源配置决策。

将一个SBU的所有目标分解成每个产品-市场的子目标是制定经营级战略的要紧

内容之一,o

2.4.3经营单位的竞争战略

获得竞争优势需要经营单位作出两个选择：

令SBU的竞争领域或者范围是什么？应选择什么目标市场、满足什么顾客需

求?

令在目标市场上，一个经营单位如何将自己与竞争者区分开？它要依靠什么能

力取得特殊的竞争地位？

四种通常战略：（1）在广泛的产品-市场上成本领先；（2）在狭窄的目标市场上

成本领先；（3）在广泛的细分市场上实行差异化；（4）在狭窄的细分市场上实行

差异化。

2.4.3.1战略经营单位对经营战略与管理者的影响

2.4.4经营单位内的资源配置

2.5营销在制定与实施战略中的作用

2.5.1战略制定中影响营销发挥作用的因素

2.5.1.1市场导向管理

市场导向型企业趋向于根据经营哲学，即市场营销概念去进行市场运作。

市场营销概念的运用是达到与保持公司竞争优势的最有效的手段。

被所有部门的员工所关注与在市场环境下所有层次的客户的需求及竞争状况，是

市场导向型企业所表现出来的一个显著特点。

示例2-13市场导向管理方针

1.通过经营制造客户焦点。9.衡量与操纵客户的期望值。

2.听取客户意见。10.建立与客户的关系与信任。

3.定义与培养你的与众不一致的能力。11.把经营定义为服务经营。

4.把市场智能定义为营销。12.牢记持续进展与创新的重要性。

5.目标客户明确。13.经营文化伴随着战略与结构。

6.操纵收益率而不是销售量。14.与合作伙伴与联盟一起成长。

7.是客户重视销售引导。15.消除经营中的官僚作风。

8.使客户认可产品质量。

资料来源：FrederickE.Webster,Jr.,("ExecutingtheNewMarketingConcept^^,

MarketingManagement,3,No.11994,p.10.

许多公司不经常与市场保持紧密联系的原因：

令一个企业的竞争状况能够使企业在短时间内取得成功，而无须对客户的愿望

特别地敏感；

令不一致行业与国家之间地不一致层次地经济进展能够形成不一致的经营哲

学；

。公司可能会受到来自战略惯性地损害一即这种过去的战略成功的自动连

续，即使近来的市场状况正在发生着变化。

2.5.1.2竞争的因素对市场导向的影响

示例2-14生产导向与市场导向组织之间的差别

经营活动或者职能生产导向营销导向

所提供的产品企业推销它能够生产出企业生产能够销售出去

的产品；着重于职能履行产品；着重于顾客需求与

与成本市场机会

产品线窄宽

定价根据生产与分销成本根据所提供的利益

研究技术研究；着重于产品改市场研究；着重于识别新

进与生产成本削减机会与应用新技术满足

顾客需求

包装保护产品；降低成本为顾客便利而设计；是一

种促销工具

信用不可避免的问题；尽量减顾客服务；一种吸引顾客

少坏帐缺失的工具

促销强调产品特性、质量与价强调产品利益及满足顾

格客需求或者解决问题的

能力

推行以客户导向为焦点的全面质量管理（TQM）计划的目标就是改进产品、提

高服务水平与降低生产成本。

2.5.1.3跨越行业与全球市场的不一致进展阶段

2.5.1.4战略的惯性

顾客的需求与竞争者的产品是不断改变的。

2.5.2营销在未来扮演的角色

第三章环境分析

学习目标

♦企业宏观环境的构成（自然、政治/法律、技术、人口、经济、社会文化与竞