品质意识培训3

品质意识培训品质管理，始于教育，终于教育．

讲授内容

第一章：品质的定义第二章：品质的重要性第三章：品质本钱第四章：品质意识理念

第一章何谓品质？何谓品质〔质量〕?

我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看视简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。

先请大家答复几个问题：

1.我们进行消费〔比方说：买电视〕的时候首先考虑的是什么？

2.谈谈选择产品或效劳的标准有那些，既产品好坏的标准？

3.就你的认识，简单制定一下你自己所生产的产品品质标准？质量，本钱，交期，效劳，平安……性能优越，美观，使用方便，效劳周到，售后效劳好，用起来放心……品质定义：

当一位消费者在在买一件产品的时候，他要对各方面权衡〔货比三家〕

1)产品的质量怎么样？

2)它的价格是否公平？

3)供货商的效劳是否优良？

4)这个产品使用起来是否平安？

5〕交期？

看看那些厂家的产品更能满足自己的需求。

因此我们说每个顾客购置产品都是由一定的期望〔要求，需求〕所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的效劳

如果商品在使用中到达了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有到达这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。

因此，从消费者角度来考虑，我们可以将品质简单的定义为产品〔效劳〕能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的品质！20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准〞就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平品质定义改变随着经济的开展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着：20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性〞。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度〞。从“符合性〞到“适用性〞，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置符合性质量

适用性质量20世纪80年代，质量管理进入到全面质量管理〔TotalQualityManagement)阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度〞。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，表达“以顾客为关注焦点〞的原那么品质定义改变20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是表达顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源本钱，减少过失和缺陷；三是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。满意性质量卓越质量质量定义的误区

1.合格品就是高质量的产品

〔标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求〕

2.质量是越高越好

〔必须考虑到经济性，在满足客户要求的根底上以最低的本钱造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的产品，好的质量！〕

3.出了厂的产品就是质量好的产品

〔产品质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的，不是自己说的〕质量与顾客

质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念

客户是上帝，是衣食父母，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户，

在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。

张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的〞

谈起顾客，我们首先想起的是为效劳和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一局部，通常称之为外部顾客〔批发，零售商〕。

其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家无视了。我们的下一道工序就是我们的市場，下一道工序是客户!

品质的汉字解释依中国字“品质〞二字的结构

“品〞为三口，意即众，为多数人的意义。

“质〞系由斤加贝，贝为古代钱币，一斤斤的钱，意即斤斤计较、非常重视。品质大家来共同参与，一点点一丝不苟地逐步改善。第二章品质的重要性品质可以兴国品质可以兴厂公元前221年〔秦王政二十六年〕，

秦灭六国，一统天下。秦灭六国的答案秦陵兵马佣与兵马佣一起挖掘

出来的青铜兵器

秦灭六国的答案----

品质优良的兵器功不可没日本----质量兴国

曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“MadeinJapan(日本制造)〞标记当时成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa'’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国制造)〞标记。

在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。

日本----质量兴国

1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢送戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。〞所以，当他答复“日本企业应该如何向美国企业学习管理〞时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。〞当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低本钱，而勿需加大投入。〞1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖〞，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会〞，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司“在地上翻滚挣扎〞。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖〞时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!〞美国重新发现戴明1980年6月24日，美国播送公司向全国播出电视纪录片——?日本行，我们为什么不能??1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造〞成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。聚集了大量日本企业第一手资料的?日本行，我们为什么不能??一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹〞后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。

现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。?日本行，为什么我们不能??播出后的次日，戴明地下室里铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔公司等首席执行官们的紧急求救。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血〞戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动〞。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方效劳机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。爱立信的衰败----质量之祸

百年历史的爱立信与NOKIA，MOTORALA并称世界移动市场但1998起，3年里市场占有率从18%到5%，在中国市场市场占有率从1/3到2%，从领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星，飞利普之后其后业绩一路下滑，面临破产，最后被SONY收购，成立索爱，但从此不在有往日辉煌人们纳闷许多企业在中国这个飞速开展的市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何在？调查结果为爱立信的质量和效劳不好导致了爱立信的衰败2001在中国市场都说爱立信如何如何不好。当时，他的“T28〞存在质量问题。这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“T28〞质量问题，但是爱立信却不成认他们的存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的效劳质量也很差。比方传出“用户的说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要花700元更换，而用户在个体维修部修了一下只化了25元就修好了〞质量和效劳的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他整个自己。企业的衰败----质量之祸第三章品质本钱案例：一次，日本西铁城钟表商为了在澳大利亚翻开市场，提高手表的知名度，广告某月某日将在某广场空投手表，谁捡到归谁。到了那天，日本钟表商雇用了一架直升飞机，将千余只手表空投下来。当幸运者发现自己拣到的手表居然完好无损时，都快乐地奔波相告。于是，西铁城钟表销路翻开。日本的许多产品就是这样，依靠过硬的质量跨出国门，在国际竞争中连连取胜。〞质量----利润之源

获取巨额利润对每一个渴望生存和开展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的根底，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低本钱；

通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被无视。

对于很多公司来说，因质量问题而造成的本钱是非常可观的，这种本钱不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的本钱，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的本钱，因质量的失败他们不得不消耗大量的时间，如重新方案、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的本钱很高。这就是我们所说的质量本钱。

一般地说，质量本钱约相当于销售额的10％到30％，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

利润=销售额-〔质量本钱+制造本钱+管理本钱〕

所以降低质量本钱就能获得巨额利润，质量--利润之源！

另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润

盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？

车：1/3；电视机：2/3；鞋：一倍；一级“检查〞占1/4二级“控制〞占36%四级“完美〞13%三级“预防〞占1/4从“控制〞向“预防〞开展企业品质管理的四个层次第一级：质量检查——通过检查保证质量——几乎没有质量意识及专门知识质量保证的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能与其他功能别离，几乎独立负责产品质量。工艺/效劳和设计质量甚至都未经检测，研究开发工作同生产几乎完全脱节。次品率4800PPM，废品率超过5％，返工率超过3％。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷在接受调查的企业中约有1/4处于次品出现后再剔除第二级：质量保证——提高工艺稳定性

——工人开始参与

质量目标主要通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化实现。开始检测工艺过程的稳定性，但Cpk通常小于1.33，低于质量要求的最低限度。效劳质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。次品率900PPM，废品率3.1％，返工率2.7％。处于这一质量级别的比例最高〔为36％〕

产品设计和生产工艺相互影响，产品出现面向客户的特征。竞争力强劲的产品比例很高，超过25％。

Cpk通常大于1.67以上，极为稳定。产品实现零次品率也是司空见惯的事。与供给商密切合作。次品率300PPM，废品率1.5％，返工率1.7％。大约有1/4的企业处于这一层次第三级：预防次品——开发阶段工艺能力以及可否生产——供给商一体化第四级：完美无缺

——面向直接客户，产品质量优越

——企业文化重组每一员工都在寻求提高质量的途径。始终如一地面向客户并最大限度地优化从供给商到客户这一流程中所有重要程序。产品的35％都优于竞争要求。次品率低于100ppm，废品率返工率都低于0.8％。生产过程极为稳定，Cpk通常为2。只有约13％的企业处于这一层次

根据长期研究的结果显示

优质企业与低质企业相比，两者次品比例相差20倍。根据一项加权质量标准，三至四级优质企业在全部公司中约占前40％的比例，且与其位于质量等级最下方的竞争者相比，销售利润和增长率都大大超过后者。优质企业和欠佳企业都显示，质量直接关系到利润和销售额的增长。所谓的质量本钱指的是与质量有关的一切本钱的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的本钱，及为了预防这些浪费发生所花的钱。

质量本钱=预防本钱〔5-15%〕

+鉴定本钱〔10-20%〕

+内部损失本钱〔25-35%〕

+外部损失本钱〔20-35%〕

质量本钱1

预防本钱〔5-15%〕

预防本钱是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用。

1〕质量方案/质量体系建立方面费用。2〕设计评审费用。

3〕供给商评价费用。4〕质量审核费。5〕为了掌握顾客的需求所开展的调查费用。6〕质量培训费。

7〕质量改进措施费。

8〕过程控制费用。

2

鉴定本钱〔10-20%〕

鉴定本钱是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用〞一般包括以下各项。

1〕进货检验费。2〕工序检验费。3〕成品检验费。4〕试验设备维修费。5〕试验材料及劳务费。3

内部损失本钱〔25-35%〕

内部损失本钱是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项。

1〕废品损失。指因产品〔包括外购、外协产品物资〕无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。

2〕返工损失。指为修复不良品而发生的本钱费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作本钱。

3〕复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。

4〕停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。

5〕产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。

6〕质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。

7〕质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成的损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。4

外部损失本钱〔25-35%〕

外部损失本钱是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失本钱的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项。

1〕索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。

2〕退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。

3〕保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理效劳的一切费用。

4〕降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。

5〕诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。

6〕返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。

7〕其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。质量本钱与我们每个人都有关，认识质量本钱就要求我们有本钱意识：第一次就把事情做对最经济歌德曾在他的诗歌中讲过这样一个故事：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现了一块破烂的马蹄铁，耶稣让彼得把它捡起来。彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣没说什么，就自己捡起了马蹄铁，用它从铁匠那里换来3文钱，然后又用这钱买了18颗樱桃。两人继续前行，经过的全是茫茫的荒野。彼得渴坏了，耶稣于是就有意让藏于袖中的樱桃掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃掉。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了18次腰。最后耶稣对彼得说：“当初你弯一次腰，就不会有后来没完没了地弯腰了。〞请简单谈谈听过这个故事后，结合生活和工作，举一个类似的例子？质量，本钱，效劳，交期的关系

质量提高本钱降低客户满意度增加交期准时企业利润增加工作质量文摘：现代职场中，很多企业的员工凡事都得过且过，工作总是不到位，在他们的工作中经常会出现这样的现象：——5％的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事生非=破坏性地做；——10％的人正在等待做什么=不想做；——15％的人正在为增加库存而工作=“蛮做〞、“盲做〞、“胡做〞；——10％的人没有对公司做出奉献=在做，但是负效劳动；——20％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会正确有效地做；——只有40％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，工作不到位。案例：有一次，希望集团总裁刘永行访问韩国，被安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给了他很深的刺激，回国后好几个晚上都难以入眠。这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，却只有66名雇员。一个只有几十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，日生产能力只有几百吨的企业，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业平均标准，但250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，人均日生产能力仅有韩国工厂的六分之一。两家工厂的效率为什么有如此大的差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国外乡工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的，设备比原厂还先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层根本上都是韩国人。恰好，刘永行遇到了那位曾在内蒙负责的韩国厂长。怀着极大的好奇心，刘永行特意请教这位厂长：“为什么同样的设备、同样的管理，设在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？〞那位厂长答复很含蓄：“也许是中国人工作不到位吧。〞而正是这么一句轻描淡写的话，却让刘永行回国后彻夜难眠。他知道，当着一群中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分客气了。在这句看似平淡的话背后，一定藏有许多难言之隐，一定有许多不为人知的管理问题。仔细想一想，与韩国人相比，中国人工作的态度无疑存在很大的差距。韩国人做事总是手脚不停，只要自己手头的工作做完了，就一定安排别的事做。他们是一专多能，如果他们觉得自己的岗位比较空闲，就会做一些其他的事情，以节省人力。而在中国大局部企业中，那么存在许多把自己的工作做得差不多就够了的想法，所以我们的效率就低了。

质量管理，以人为本

质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、服務的质量，这就是以人为本的质量管理方法。

正确的客户观念

1.“用户是企业的衣食父母〞

2.“只有用户满意，企业才能生存〞

3.“市场竞争是赢得用户的竞争〞

4.“以自己的永远不满意到达用户完全满意〞

5.我的下一道工序就是我的客戶!每一個人都對自己的品質、對客戶負責第三章品质意识理念树立正确的品质理念理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，“态度决定一切，思想决定行动〞品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，那么品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用思想决定行动

企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:

绝大多数是管理者和工人的

思想意识决定了生产作业的状况。

1.如果你接受事情总会出过失，

那么问题就一定会不断出现。

2.如果你认为你的产品从本质上生产本钱就低不了，认为这是常有的情况，

那么事情定会如你所想。

3.如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，

那么这也会一样如你所愿。不好的品质理念

8.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了9.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事10.品质不会增加产量11.产量第一，质量第二12.发生这样的事情是很正常的13.差不多就行了以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，那么品质怎能做好哪？破除旧的观念！！！1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好一加“波音747〞共有450万个零件，要2万多家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。而“阿波罗〞登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%〔3.4PPM〕也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好2003.2.1美国“哥仑比亚〞航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚〞航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，防止航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%过失葬送了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的珍贵的7条生命。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好

0.993=0.970.999=0.910.9918=0.830.9936=0.70……0.9951=0.60……1%不良的品質水準代表什麼意義？

不要持双重标准

许多人总是认为工作中缺陷是不可能防止的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的污点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，我们会对小孩考试得99分而未得到总分值而高声呵斥，我们会……总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。实际上我们大局部人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。那我们的生活会是怎么样？不要持双重标准许多人总是认为工作中缺陷是不可能防止的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对公共汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，我们会对小孩考试得99分而未得到总分值而高声呵斥，我们会……总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。实际上我们大局部人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。那我们的生活会是怎么样？“Almost(幾乎)〞零缺點當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上?68小故事：懒燕子垒窝

有一勤一懒两只燕子同时垒窝，勤燕子仔细寻找结实的树枝和稻草，精心地布置自己的房子，丝毫没有怠慢垒窝这件事。

而懒燕子那么就近取材，偷工减料，心想只要能容身就行。勤燕子的窝还没有建到一半，懒燕子的新窝就大功告成，住了进去，还时不时地嘲笑勤燕子愚蠢，说：“反正就住一年，要这么认真干嘛！〞勤燕子没有理会它，还是兢兢业业地干着自己的事情。

时隔不久，它们都有了自己的孩子，懒燕子的窝本来就小且不结实，加上被孩子们一折腾，有点摇摇欲坠的感觉。但懒燕子毫不在意还自我抚慰道：“没多久就要走了，坚持一下就过去了。〞

有一天，它和小燕子们都睡熟了，窝突然掉了下来，它万幸没事，可怜它那些无辜的孩子们，因为刚出生不久还不会飞，一只只活活地被摔死了。

现在懒燕子只好伤心地住到勤燕子那里去，看到勤燕子结实的窝和可爱的孩子们，它悲哀地哭了。

讨论：听完这个故事后，说出懒燕子错在哪里，为什么是错的？预防大于治疗—质量重在预防

俗话说：「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往无视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防本钱十倍甚至更多的本钱去围堵那个漏洞！下面的例子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。

小故事检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马后炮〞，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生。而应采取一切措施防止不良发生，事前预防。正确的品质观念5W连问五次为什么？〔5W分析法〕

―一种根本系统解决问题的方法5W连问五次为什么？〔5W分析法〕

―一种根本系统解决问题的方法5W连问五次为什么？〔5W分析法〕

―一种根本系统解决问题的方法1.“连问五次WHY〞并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以防止外表现象,而深入系统根本原因,也可防止其它问题.所以假设能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解练习：请从实际工作和生活中举一个5WHY的例子？思想上的桎梏有一天，美国通用汽车公司的庞帝雅克部门收到一位客户的抱怨信：“这是我为了同一件事第二次写信给你，这确实是一个事实。〞

原来，这位用户家里有一个习惯：每天饭后由全家投票决定吃哪一种口味的冰淇淋。自从新近买了一部庞帝雅克轿车后，只要他每次买的冰淇淋是香草口味，他从店里出来时车子就发不动。但如果买的是其他口味，车子发动就很顺利。

小故事

太奇怪了！这可能吗？公司总经理对这封信心存疑心，但还是派了一位工程师去查看究竟。工程师发现这位车主不像是乱开玩笑的人。当他同车主用完晚餐去买冰淇淋回到车上后，车子果然发不动。试了几次，每次都是这样。而买别的口味的冰淇淋就没有问题。

工程师当然不相信这辆“奇怪〞的车子对香草气味过敏。他又开始记录车主的其他资料，发现这位车主买香草冰淇淋所花的时间比买其他口味的要少些.他又发现，因为香草冰淇淋最畅销，店家为了让顾客每次都能很快拿到，将香草口味特别单独陈列在店面最前端的冰柜里，而将其他口味的冰淇淋放置在离收银台较远的地方。129300☆1：29：300的法那么〔海因利希法那么〕的发生率

在他的背后发生了由于没有作为问题而被漏掉，没有被投诉的29件工程内重大不良。发生了1件重大投诉能够说明的问题是并且在他的背后隐藏了３００个工程内重大不良的重要因素。在这种工程中，大多处于不知何时会产生品质问题的危险状态。有品质不安全状态・行为时，一定会引起投诉。１．不存在没有原因的投诉。２．根据这个原理，除去[有问题要素]后，能够防止投诉。３．只要存在[有问题要素]，同样的投诉会层出不穷。４．并且未知的[有问题要素]有随时发生的可能性。张瑞敏说:我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字:观念革命

转变观念观念改变意识就改变意识改变行为就改变行为改变习惯就改变习惯改变人格就改变人格改变命运就改变100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進步一點點，最终会进步一大步46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)