患者投诉及处理对策的探讨

患者投诉及处理对策的探讨

首都医科大学附属北京天坛医院赵志刚〔100050〕

无论效劳多么完美，都会出现患者的投诉，如何认识投诉、解决投诉各个单位千差万别，其对单位的竞争力影响也大为不同。因此，本文将从谁是我们的患者、患者的需求有哪些、患者何时会投诉、患者的投诉率是多少、投诉的患者想要什么、患者的投诉方式有哪些、投诉处理的原那么、投诉管理和效劳补偿、如何减少患者的投诉等进行分析和探讨，以提高医院的竞争力。一．谁是我们的患者

在谈及患者投诉前，我们首先应明白谁是“患者〞及效劳，所谓患者即所有有需求意向的对象或潜在需求的对象。而对效劳〔service〕的定义和理解那么有所不同.美国康乃尔大学的定义是：S：Smileforeveryone〔微笑待客〕；E：Excellenceineverythingyoudo〔精通业务〕；R：Reachingouttoeverycustomerwithhospitality〔亲切友善〕；V：Viewingeverycustomerasspecial〔重视每位顾客〕；I：Invitingyourcustomertoreturn〔邀请下次光临〕；C：Creatingawarmatmosphere〔创造温馨的环境〕；E：Eyecontactthatshowswecare〔展现对顾者的关心〕。二．患者的需求有哪些

患者不仅关注效劳的结果，而且关心效劳的过程，在效劳过程中对患者感知产生的因素要进行规划和控制，也即为了满足患者的需求，我们必须关注效劳的全过程，如与患者的交流、效劳过失的补救、注重现场气氛〔软/硬环境〕。完美的效劳需要在下面5大层面下功夫[2]即可靠性：有能力准确、可靠地提供所承诺的效劳。保证性：员工的经验、礼貌以及他们传达信任和信心的能力。真实有形：设施、设备、人员及宣传资料的外观。情感投入迅速：提供给患者的关心，个体化的关注。反响愿意帮助患者，并提供快捷效劳。一个卓越的公司〔单位〕应包含卓越的产品、卓越的运作系统和卓越的效劳心态，卓越的产品和运作系统往往可以模仿，但卓越的效劳心态那么难以模仿。三．患者何时会产生投诉

效劳质量的好坏决定效劳成功与否，但效劳质量存在有如下3个特点：效劳质量较难评价；效劳质量是患者的主观评价；效劳质量是患者预期与实际所得的比较。因此，患者感知效劳质量的好坏决定患者的投诉。产生投诉的原因可以归纳为以下5个方面：1.患者期望与管理者对患者期望认识之间的差距；2.管理层对患者期望的认识与效劳质量标准与标准之间的差距；3.效劳质量标准与实际落实之间的差距；4.提供的效劳与对外沟通之间的差距5.患者感知效劳与预期效劳质量之间的差距。四．患者的投诉率是多少

无论效劳多么完美，总会有不如意处，总会出现投诉，但并不是每一个不满意的患者都会投诉。根据调查:在不满的患者中只有4%抱怨；在不抱怨的患者中，有25%相当不满；抱怨的患者比不抱怨的患者更有可能再次光临；如果问题得到解决，抱怨的患者中将有60%会继续光临；如果尽快解决，比例上升到95%；不满意的患者会把他的经历告诉10-20人；抱怨得到解决的患者会向5人讲述他的经历。五．患者表达不满时的方式

前面已经描述，并不是所有不满的患者会投诉，不同的患者会有不同的反响。通常，不满的患者采取2种方式，一种采取行动，行动又分为公开的行动和隐蔽的行动，前者包括：寻求从医院直接获得补偿；诉之法律；向医院或相关部门提出投诉，后者那么包括：停止来该院看病或告知朋友；另一种采取沉默。六．投诉的患者想要什么

七．处理投诉的原那么无论多么努力，错误难以完全防止，特别是在需要大量人力的效劳中。虽然难免犯错，但不满意的患者是可以防止的。关键是发生效劳失败时需要迅速补救。效劳补救与患者满意与忠诚相关。另外通过补救发现效劳失败的根本原因。英国航空公司的调查说明，向效劳部门提出投诉的人每增加1%，公司就会减少40万镑的收入，采用效劳补救的措施，甚至可以将投诉的患者转化为忠诚的患者或拥护者。通常效劳补救的措施包括：建立效劳补救方案;鼓励患者抱怨;搜集信息;纠正导致失败的行为;在效劳补救上投入资源等[3]。效劳补救的步骤通常包括：抱歉、紧急解决问题、移情〔即换位思考，富有同情心〕、象征性赎罪、跟踪。八．如何减少患者的投诉

1．真正认识到员工的重要性

没有满意的员工，不可能创造满意的患者。员工和患者满意度之间、患者满意与组织绩效之间均存在正相关。因为员工的效劳行为=公司或单位的门面=效劳的意愿*效劳能力。CarlaPaonerssa说“只有让员工满意,员工才会让顾客满意〞。员工必须受到鼓励，产生满意，他们才会满足患者期望、尊重患者需求、处理患者要求、使患者感到惊喜、对效劳失败进行补救、指导患者，使其也成为效劳提供者。在效劳利润链中[4]，员工、患者、医院存在如下关系：高层管理者的领导能力是利润链成功的根底。内部质量好→员工满意；员工满意→员工忠诚；员工忠诚→生产率提高；员工生产率提高→效劳价值增加；效劳价值增加→患者满意；患者满意→患者忠诚；患者忠诚→医院利润增加和组织成长研究说明，大约80%的员工满意程度由四方面因素引起：管理人员为员工提供的满足患者需求的行动自由；授予他们效劳患者的权利；获得效劳患者所需的知识和能力；为患者提供良好效劳的奖励。2．重视效劳环境对患者满意度的影响[5]对患者而言，效劳环境决定患者的看病决策、期望及对效劳质量的评价。由效劳气氛所产生的行为包括：趋向行为、回避行为、追求刺激者、躲避刺激者、环境刺激的过滤者、环境刺激的漠视者。效劳环境的最优化包括：确定医院的经营场所、确定恰当的效劳气氛定位、明确由效劳气氛所激发的期望行为、明确效劳气氛中能激发期望行为的因素。对北京一些大型三甲医院，拥挤的感觉是需要关注的问题。研究说明，拥挤产生的影响包括短期〔如情感上的反响、减少浏览时间、调整来医院次数、降低与员工的互动〕和长期〔如在就医中越来越缺少信心、对经历表示不满、降低医院形象、调整将来的看病选择〕。降低拥挤感知的策略有：设计合理的流程〔减少瓶颈现象〕、增加效劳人员、转移需求〔即在顶峰期减少需求量，在低谷时刺激需求量〕、利用管理工具〔如建立预约系统、差异定价、加强宣传沟通〕。3．切实重视患者的多种角色，利用患者的才能[6]

患者不仅是效劳的购置者，他还有三种特殊的角色——患者是一种人力资源、患者是领导者、患者是组织的参谋。拥有最好的患者是取得竞争优势的根本条件之一。患者参与度提高，就越有一种“伙伴的〞感觉。在设计和提供效劳时经常有患者参与，由此可以将患者视为合作生产者，我们必须考虑患者在效劳的参与过程中如何实施鼓励。认识到上述问题，对患者的观点会发生变化：不仅仅有患者需求和患者期望，还有患者鼓励和患者能力。患者对效劳质量的奉献包括：患者作为一种资源：提供信息/财富/时间〔管理者作为购置者〕患者作为购置方：检查效劳质量〔管理者作为说服者〕患者作为使用方：评价满意程度/信息反响〔管理者作为变革的催化剂〕患者作为效劳的一局部：效劳效果的连续体〔管理者作为教育家〕患者作为效劳的一局部会影响其他人光临，当患者遇见如下情况时会更明显：相互之间很接近、参加各种活动、必须等待效劳、需要分享时间、空间和效劳、参与以提供舒适性为主的效劳。因此必须加强与患者的沟通及对患者的教育培训。患者是合作生产者，效劳过程中需要患者的投入和配合，因此，与患者充分的沟通是十分重要的。同时，患者希望通过与效劳提供者的沟通了解效劳的进展，提供控制程度。通过对患者的教育培训，让他们了解效劳的流程和所期望的行为，保证效劳的通畅，不影响其他的患者。医院有选择患者的权利，患者需要遵守必要的规程。患者是上帝，但不能破坏或损害他人的利益。4．给患者等待给予管理

包括确定恰当的等待时间、经营管理技巧及感知管理技巧。美国的调查说明：在人的一生中，平均每位美国公民必须花费六个月等红绿灯，八个月翻开垃圾邮件，一年寻找放错地方的物品，两年等某人接，四年做家务，五年排队，六年吃饭，可见患者等待的必然性。因此，我们必须了解患者等待心理[7]，以减少等待造成的不满和投诉。以下即为我们应该了解的患者等待心理。聚精会神时，时间过得更快。〔迪斯尼乐园让员工穿着戏服，在排队的顾客旁边逗乐〕。一只脚踏进门。正在办理中的等候时间要比尚未办理前的等候时间过得快。〔医院的分段等候〕焦虑感会延长心理等候时间。〔等候牙医时的焦虑感要大于等候迪斯尼乐园活动的感觉〕未知信息下的等候时间要长于确定信息时的等候时间。〔迪斯尼乐园总是不停地把队伍的长度告诉患者〕。知道原因的等候时间要快于未知原因时的等候时间。不平等排队下的等候时间要长于公平下的等候时间。〔不同队列比照产生不公平感〕效劳价值越高，患者愿意等候的时间越长。独立等候的时间长于集体等候的时间。结束语：总之，患者的不满和投诉是不可防止的，但如何减少患者的投诉及处理患者的投诉那么是我们可以思考并采取行动的，也是医院未来竞争的核心能力之一，应引起各部门的高度重视。参考文献1.范秀成主编。?客户效劳与管理?讲义。北京：清华大学继续教育学院，2004，38-402．A．Parasuraman,V.A.Zeithaml,L.L.Berry,SERVQUAL：AMultiple-ItimScaleforMeasuringConsumerPerceptionsofServiceQuality.JournalofRetailing,vol.64,no.1,Spring1988,pp.12-403.T.C.Johnston,M.A.Hewa,FixingServiceFailure.IndustrialMarketingManagement,vol.26,1997,pp.467-4774.J.L.Heskett,T.O.Jones,G.W.Loveman,etal,PuttingtheService-ProfitChaintoWork.HarvardBusinessReview,March-April1994,pp.164-1745.MaryJoBither,Servicescapes:TheImpactofPhysicalSurroundingsonCustomersandEmployees.JournalofMarketing,vol.56,April1992,pp.57-716.M.R.Solomn,C.F.Surprenant,J.A.Czepiel,etal,ARoleTheory