曹渊勇员工评估、招聘与任用

员工评估、招聘与任用日程概论什么是招聘与选拔?为什么招聘与选拔重要?招聘和选拔流程经理的角色最常见的选拔方法-面试准备进行结束面谈技巧演练其他选拔方法常见问题概论什么是招聘与选拔?为什么招聘与选拔重要?招聘流程选拔流程经理的角色1.什么是招聘与选拔招聘选拔筛选简历劳动合同用人申请收到简历2.为什么招聘与选拔重要意义失败的成本招聘/选拔的意义Hiringthebestpeopleandthenmakesurethetrulyeffectivepeoplegetpromotedasfastandasfaraspossible.That’smymostimportantthingsinGE.我在GE最重要的工作是，招募到最好的人，并确保真正好的员工能够尽快地晋升到尽可能高的位置。 -JackWelch

从企业管理角度将,有三种资源,人力资源,经济资源,信息资源.人力资源可以变成其他两个资源,但是其他两个资源要变成人力资源是不可能的.海信定的第一战略就是人才战略. 周厚健失败的有形成本失败的无形成本3.招聘流程提出申请换人加人工作分析其他招聘方式吸引应聘者审阅/更新有工作说明书？内部填充？内部广告选拔申请部门批准

已批准？同意录用条件？工作说明书定岗-职位说明书基本信息目的职责/衡量标准内外关系任职资格(金融产品)研发经理

最低要求 理想要求

MINIMUMREQUIREMENT IDEALREQUIREMENTEducation

教育程度 本科 Experience

经验 二年互联网内容或二年以上传统媒体经验 二年互联网相关内容或二年以上相关传统媒体经验SpecificKnowledge

特别知识 深入的电脑/互联网知识,英语四级或相当水 英语六级或相当水准 准,中文全面娴熟,XX行业知识丰富Skill

技能 沟通,市场分析,计划,人员管理 创新Behavior行为 责任心,严谨,合作XX频道主管定编绝对指标法销售额/利润工作量相对指标法历史数据市场数据内部招聘程序内部招聘张贴报名/填表人力资源部审核面谈两个部门协商,原部门只能提出“多留一个月”内部招聘张贴向主管申请报名/填表人力资源部审核面谈两个部门协商,原部门决定外部招聘渠道内部推荐微软公司在吸引人才方面数一数二，公司副总裁说：“招募能力是微软第一核心能力。”为寻找人才，微软公司非常重视内部推荐，即使在新兴市场也是如此，公司招聘的人员中，大约有备无40%是通过现任员工推荐而来的。

如何鼓励内部推荐4.选拔流程简历筛选通知OFFER体检致歉候选人？背景调查?致歉劳动合同致歉

符合标准？面谈?填表测试致歉致歉5.经理的责任日程概论什么是招聘与选拔?为什么招聘与选拔重要?招聘和选拔流程经理的角色最常见的选拔方法-面试准备进行结束面谈技巧演练其他选拔方法常见问题面试准备进行结束面谈技巧演练1.准备

胜任能力和工作动力分析

选拔原则公平-给予符合资格应聘者平等候选机会相同标准相同方法相同人员准确-预测应聘者表现合理-获应聘者及公司同事认同选拔准备胜任能力的确定哪些胜任能力?哪些更重要?工作动力匹配的确定哪些是本职位所能提供的?胜任能力的类型知识技能/能力态度数学知识表达能力关心学生知识题Q1：请你分别划划OSI的七层网络结构图，和TCP/IP的五层结构图？Q2：请你详细的解释一下IP协议的定义，在哪个层上面，主要有什么作用？TCP与UDP呢？Q3：请问交换机和路由器分别的实现原理是什么？分别在哪个层次上面实现的？Q4:请问C++的类和C里面的struct有什么区别？Q5:请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用？Q6:全局变量和局部变量有什么区别？实怎么实现的？操作系统和编译器是怎么知道的？Q7:一些寄存器的题目，主要是寻址和内存管理等一些知识。Q8:8086是多少尉的系统？在数据总线上是怎么实现的？胜任能力的结构名称定义行为指标坚韧性未完成目标或者目标没有变更前，决不轻易放弃。

行为指标知道目标的严肃性预料到目标完成的难度不断努力,坚持到底借助各种方法,达到目的坚韧性

1

能不能告诉我这样一个实际发生的故事:追踪一个客户,难度很大,非常辛苦,而且最后成功了？2

你有没有这样的经历:一个生意马上就要成功了,突然遇到了意想不到的困难?(如果有)请你分享一个例子。后来你是如何处理的?3

所有人都有挫折的时候,我有,可能你也有.可不可以描述一个你丢掉一个客户或合同的事例?(如果有)下回再碰到同样的情况,你会怎么做？工作动力匹配工作动力是指工作的性质及责任、机构的运作模式及价值观、工作地点,环境及气氛是否能给予员工个人满足感。即工作本身与个人满足感的配合。工作动力匹配工作能提供的工作不能提供的应聘者不喜欢的应聘者喜欢的工作动力的配合你为何要应聘本职位？对以前的工作,最喜欢的两点是什么?最不喜欢的两点是什么?相对而言,你对本职位不太喜欢的是哪些方面?如果你现在大学刚毕业,所有的工种都可以选择,排在前三位的是哪些?你未来3-5年个人的职业生涯规划如何？为了满足客户的要求,这份工作无法保证正常的作息制度,对此,你所能承受的情况大概是什么样的?你对我公司及其工作有哪些了解？你是通过什么途径了解的?哪些胜任能力和工作动力更重要选择决定者宣布程序阅读定义或头脑风暴“重要性”第一轮打分讨论,澄清“重要性”第二轮打分2.进行

面谈的五个技巧

面谈技巧STAR提问跟进提问做笔记与应聘者建立良好气氛控制面谈过程如何问出胜任能力S/TARSTARSituation/Task

应聘者面对的情况或任务Action 应聘者采取的行动Result 应聘者的行动所带来的结果什么是行为候选人在过去的具体的所作所为(FACTUALEVIDENCE)为什么行为重要研究显示人们过去的行为是对将来的行为的最准确的预测问题？能不能问理论性的问题？问题？对大学生怎么办？Describeaninstancewhereyousetyoursightsonahigh/demandinggoalandsawitthoughcompletion.Describeasituationwhereyouhadseekoutrelevantinformation,definekeyissues,anddecideonwhichstepstotaketogetthedesiredresults.Describeaninstancewhereyoumadeeffectiveuseoffactstosecuretheagreementofothers.Giveanexampleofhowyouworkedeffectivelywithpeopletoaccomplishanimportantresult.冲突处理技巧和同事发生冲突是不可避免的.你有没有这方面的经验?请你举一个具体的例子.STARSituation/Task

应聘者面对的情况或任务Action 应聘者采取的行动Result 应聘者的行动所带来的结果我的同事抢了我的客户(底下的合资企业)我告诉了老板老板说以后遇到这种事必须经过他同意,但这件事因为事先没有规定,他也无法挽回STARSituation/Task

应聘者面对的情况或任务Action 应聘者采取的行动Result 应聘者的行动所带来的结果我的同事抢了我的客户(底下的合资企业)我告诉她尽管公司的规定还不那末细,但这样一来对谁都不好……她把客户还给了我假行为事例

含糊的叙述我在技术方面的水平在公司是公认的我们小组为公司省了100万主观的叙述我认为关心员工是经理的必备素质我相信经过短暂的适应,我会很快为公司作出贡献的理论的叙述如果我遇到这种情况,我会毫不犹豫地决策的我会先写出计划,征求大家的意见,再开始行动不完整行为事例

只谈情况和行动,没有结果准备资料任务特别急,我想了很多办法,比如加班,雇佣临时工,非常紧张,我到现在都忘不了只谈情况和结果,没有行动在其他客户纷纷退货的时候,我的客户还在进货面谈技巧STAR提问跟进提问做笔记与应聘者建立良好气氛控制面谈过程跟进提问面谈者 应聘者 面谈者

完整的行为事例

跟进,以取得另一个行为事例提问行为事例 不完整行为事例

跟进,以取得一个行为事例

假行为事例

跟进,以取得一个真正的行为事例面谈技巧STAR提问跟进提问做笔记与应聘者建立良好气氛控制面谈过程做笔记做笔记好处按照面谈指南获取信息记住信息做笔记技巧与应聘者打招呼关键词英文符号+-=><面谈技巧STAR提问跟进提问做笔记与应聘者建立良好气氛控制面谈过程建立良好气氛守时安静,舒适的环境主动握手面带微笑开场白较慢做笔记时适当目光接触句尾重复善意回应打断前说“对不起”提负面问题或敏感问题前适当铺垫做好后勤工作善意回应这种事情真地不太容易处理可以想象当时的压力能达到这种结果非常令人高兴问题？要不要营造活跃的气氛？要不要对候选人进行肯定？面谈技巧STAR提问跟进提问做笔记与应聘者建立良好气氛控制面谈过程控制面谈过程(开场白)提出面谈过程及总体时间(开始)告诉提问方法“我问的问题都比较具体,希望你尽量给出具体的例子”(面谈中)当应聘者按要求回答了“谢谢你,这就是我想要的资料.如果你继续举出具体的例子,我们就可以顺利完成面谈”当应聘者未按要求回答及时打断.“对不起,我的问题是……”当对应聘者的回答不确定“你刚才说的是……”“看我的理解对不对……”面谈时间面谈流程准备开场白审阅背景资料胜任能力问题工作动力匹配问题面谈流程介绍职位和机构回答应聘者的问题结束语

评分录用建议3.结束

资料的整合和决策

评分标准5----极可接受(远超出职位要求)4----很可以接受(超出职位要求)3----可接受(符合职位要求)不代表一般2----不可接受(未达到职位要求)1----极不可接受(远不及职位要求)N----没有机会观察或评核W----没有足够资料支持判断能力(如2W,3W)沟通技能评分有效 中性 无效+0-

语言技巧—适当的文法与词汇

组织能力—清楚扼要

表达能力—速度、音量、姿态、眼神

聆听技巧影响力/印象评分有效 中性 无效+0-

用自信的声调说话

保持专注

用开放友善的态度回应问题

衣着得体合格标准问题？集体面试要注意什么？

面谈者胜任能力

面谈者A面谈者B面谈者C小组得分坚韧性3333主动性4444说服力3343工作动力的配合3444沟通能力2243影响力/印象3333日程概论什么是招聘与选拔?为什么招聘与选拔重要?招聘和选拔流程经理的角色最常见的选拔方法-面试准备进行结束面谈技巧演练其他选拔方法常见问题其他选拔方法笔试能力测验，个性测验小组讨论模拟测试/实习创意测试个案演讲评估中心测验

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台无领导小组讨论

6-10人1小时无角色内容公司定过程自行安排无领导小组讨论-全面能力

沟通组织分析合作判断无领导小组讨论

优点缺点模拟

1个候选人，1个扮演者30分钟阅读资料扮演评估者询问候选人模拟-人际能力沟通谈判说服领导应变模拟

优点缺点出题难对评价者要求高“扮演者”的影响评价中心

AT&T1956-1960几百名毕业生8年以后提升到中级主管中,80%被预测到了未提升到中级主管中,90%被预测到了评价中心

面谈模拟面谈演讲任务、案例分析文件筐评价中心-任务分析1人30分钟书面列出任务写出处理意见解释原因评价中心-任务分析

判断决策压力评价中心-任务分析

优点效度高操作简单缺点出题难成本高评分困难评价中心-文件筐

1人1小时大量文稿写出处理意见解释原因评价中心-文件筐

信息筛选业务知识战略思维压力决策评价中心-文件筐

优点效度高操作简单缺点出题难成本高行业专家管理专家测验专家评分困难日程概论什么是招聘与选拔?为什么招聘与选拔重要?招聘和选拔流程经理的角色最常见的选拔方法-面试准备进行结束面谈技巧演练其他选拔方法常见问题常见问题简历如何筛选开放式问题和封闭式问题引导性问题候选人不停的说怎么办要不要说公司、职位目前的不利信息候选人有备而来怎么办如何提供电话面试的有效性如何注意候选人的体态语言候选人能力挺强，但自我感觉太好怎么办候选人力争“控制”面谈怎么办“车轮大战”好不好“五分钟决定”如何做背景调查“好人一定要”如何谈工资我太忙，面试可以“外包”吗？审阅简历格式时间段公司角色和职责(组织结构图)喜欢不喜欢的方面离职原因电话面试非常不理想，视频代替面试官营造放松的气氛开场白开玩笑问题少而深 体态语言见面表情动作道别“自我意识”问题你的优点和增长点你的老板如何评价你的?请用三个形容词表达你如果没有获得这份工作,你觉得可能的原因是什么?你觉得自己给人的第一印象和真实的你有什么区别?背景调查

今欲求人，必须审防其行。若知其善，然后用之。设令此人不能济事，只是财力不及，不为大害。误用恶人，假令强干，为害极大。 -唐代魏徵

调查什么工作时间职位名称和责任某些重要事实表现能力离职原因向谁调查前任主管以前公司的HR以前同事大学教授问题？调查前要不要候选人同意？可以向行业内的其他关系(客户等)调查吗？如何提问自我介绍:姓名/公司/职位目的:了解应聘者XXX的一些信息询问对方是否方便确认对方的身份强调保密询问表示感谢谈工资不说目前的工资“你们有自己的规定”工资,奖金……任用试用期转正后普遍的用人方法差异化的用人方法999999试用期

100100100试用期管理在不同的环境（人）不同的水温中（难度）游不同的距离（强度）试用期考核定期“回顾”，及时反馈多渠道收集信息使用公司考核表，全面考核如何“试用”和考核试用期任用试用期转正后普遍的用人方法差异化的用人方法102102102目标设定奖惩管理绩效考核目标执行战略导向普遍的用人方法-绩效管理103103103S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________目标的SMART格式104104104目标管理法

ManagementByObjective(MBO)

关键事件法

CriticalIncidence(CI)绩效考核——考核方法105

差异化用人方法承诺能力Supporting发挥“能力”的优点，低任务，高关系员工为主主管帮助员工（信息，资源，机会等）对员工激励，恢复“承诺”Coaching（可能有一些能力）高任务，高关系主管决策，监督，但要征求员工意见，双向沟通对员工激励，恢复“承诺”Delegating发挥两个优点，低任务，低关系认可职业生涯发展不定期反馈Directing发挥“承诺”的优点，高任务，低关系主管决策，监督，单向沟通，尽快获得“能力”需要确认员工理解时间不宜过长，以免打击员工积极性106“有缺陷”的员工的使用能力强，骄傲，不听话（孔雀）影响-“费心”地影响他的团队意识宽容-不突破底线的行为沟通-和其他团队成员及领导说明情况能力差，态度好（黄牛）认可-良好的行为使用-大量的简单重复工作告诫-对未来的充分估计能力强，清高，不合群（天鹅）尊重-安排“专家”的岗位或任务认可-独特的贡献影响-找到一两个“共同点”107用人的误区晕轮现象牛角现象相似现象108用人的误区“我的人”原则个性化的用人方法，有时非常有效，但与公司政策相抵触员工对主管的忠诚度高于对企业的忠诚度，有时会随着主管而离职主管不愿意分享本部门人才，也戒备其他部门人才“公司的人”原则公司政策执行到位对有个性的人才缺乏有效的方法，避免用能力高的员工“你输我赢”原则既要让马儿跑，又不让马儿吃草“功劳是我的，错误是你的”9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的