华为内部控制手册范文

第一局部导言

一、本手册编制说明

深圳市华为技术〔以下简称“本公司〃〕成立于一九八八年，现有员工5000多人，

其中85%以上员工拥有大学学历，60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。公司

目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系

列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控

工程、集成电路等。

为适应本公司高速开展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPII

(ManufacturingResourcePlanning)的管理模式和IS0900质量管理与质量保证体系。

随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以

保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执

行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度〔以下简称“本制度〃〕的制定也就

成为了必然C

1.制定内部会计控制制度的原理

为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。

1-1组织适宜性原理

组织适宜性原理：假设一个组织构造的设计越是明确、完整和完善，所设计的

控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离方案的偏

差。

控制反映组织构造的类型。组织构造是对组织内各个成员担任什么职务的一种

规定，也是明确执行方案和纠正偏差职责的依据。

1-2控制关键点原理

控制关键点原理：为了进展有效的控制，需要特别注意在根据各种方案来衡量

工作成效时有关键意义的因素〔关键点〕。

我们要求一个主管人员将注意力集中于方案执行中的一些主要影响因素上，而

不应随时注意方案执行情况的每•个细节。因为控制住了关键点，也就控制住了全

局。

1-3例外原理

例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力

集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。

例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情

况上。

1-4控制趋势原理

控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现

状本身。

控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多种复杂因素综合作用的结

果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。

趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。不能当趋势可以明

显的描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时再进展控制，关键在于从现

状中提醒倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进展控制。

1-5反映方案要求原理

反映方案:要求原理：控制是实现方聚的保证，控制的目的之一是为了实现方斐，

方案越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的方案，则控制工

作也就越有效。

每一项方案和每一种工作都各有其特点，对于其控制标准确实定，控制关键点

和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的方法等，都必须

根据不同方案的特殊要求和具体情况来确定。

2.内部会计控制制度类型的选择

内部会计控制制度分为以卜.不同类型:

2-1反响控制

反响控制是指根据某项工作的实际业绩与标准进展比较，确定偏差，分析造成

偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而到达控制的目的。

反响控制系统的工作原理如以下列图所示：

揄入

输出

本制度中，预算控制、责任会计就是一个反响控制系统。

2-2前馈控制

前馈控制是指在某项工作进展之前，计量和预测那些可以影响工作馈效的各种

因素，并定期与标准进展比较，在不利因素对工作的馈效产生影响之前采取纠正措

施，从而到达控制的目的。

前馈控制系统的工作原理如以下列图所示

输入

输出

2-3防护性控制

防护性控制系统的工作原理如以下列图所示:

被控过程——经济业

务的处理和记录过程

信息输入信息按规定要求

控制措施

控制措施

控制措施

防护性控制与前二种控制不同。前两种控制都是在被控制过程外附加一个调节器，

用来计量扰动信息或反响信息，以帮助形成控制信号，产生控制作用。防护性控制••般

是在过程内部设置约束机制，以防止过失的发生。要在事先对可能产生的过失原因进展

缜密的分析，找出导致过失的种种根源，设计出相应的防止这些过失的控制措施，然后

将控制措施融合到日常业务活动的处理程序之去，使之成为程序的组成局部。

本制度是以防护性控制类型为主，与反响控制、前馈控制相结合的互补构造。

3.内部会计控制制度基本内容

3-1组织机构控制

组织机构控制是指对公司组织机构设置的合理性和有效性进展控制。

本制度所采用的主要方法是：

•采用合理的组织方案和组织构造形式。组织方案是划分组织成员间的权力、

责任，以明确公司各职能部门的职权和责任。组织构造是对组织内的层次、

部门和职权进展合理的划分，并以文字和图表等形式予以确定。

•建设公司组织管理系统图。公司组织管理系统图反映公司内部各部门之间垂

直领导和横向协,作关系。也反映公司内部各系统、部、科所处地位及相互关

系，使之各司其职，各负其责。

3-2授权批准控制

授权批准控制是指公司各级人员必须获得授权和批准，才能执行有关经济业

务。

这一控制措施，把各类经济业务在其发生之际就加以控制，使公司各级人员

按其所授的权限办事，在其位，谋其政。

授权有“一般授权〃和“特定授权〃两种。一般授权是指授予处理正常经济

业务的权力。特定授权是指授予处理特定经济业务的权力。

3-3职务别离控制

职务别离控制是把“不相容的职务〃分别由几个人掌管，以此相互牵制。

“不相容职务"指某几种如由同一人担任，发生了过失或舞弊可由本人掩盖的

相互有关的职务（如销货与收取货款、仓库保管与明细帐记录等）。

3-4目标方案控制

目标方案控制是对财务、本钱等目标方案的执行情况进展的控制。

财务目标方案包括目标销售额、目标利润、流动资金周转方案天数等；本钱目

标方案包括原材料消耗定额、工时定额、产品目标本钱、制造费用及管理费用预算

等。目标方案控制就是要对生产经营的每一环节加以控制，做到层层把关，及时提

醒实际与目标方案的差异及其原因，进展反响控制。

3-5信息质量控制

信息质量控制是采用一定的方法来保证所反映的公司经济活动信息的全面性、

及时性、公允性和可靠性。

公司的会计信息系统是最重要的文件记录体系，信息质量控制的主要内容之一

就是建设健全会计信息系统。

3-6财产安全控制

财产安全控制指为确保财产的安全、完整而采取的控制措施。

包括：

发生经济业务要艮J时入帐

•财产物资实行“永续盘存制〃，以便在帐上随时反映财产物资的收、发、结存

情况

•定期进展财产清查，发生财产物资盘盈盘亏要查明原因，并按规定进展处理

•对财产物资进展科学管理

•财务与会计档案要妥善保管并编造清册，定期清查。

3-7业务程序控制

业务程序控制是把公司中与财务会计有关的重复出现的经济业务，按客观要求

以文字和流程图的方式规定处理程序，使业务处理标准化、标准化。

3-8内部审计控制

内部审计控制是指内部审计部门或人员对公司经济活动行使经济监视职能。

内部审计是内部会计控制制度的特殊组成局部，它是对内部会计控制制度的设

计和实施进展再控制。通过内部审计评价公司内部会计控制制度的各个控制环节、控

制点设置、人员分工、职责划分是否合理，各项控制措施是否能实现其经营目标，并

提出改进建议，进一步完善内部会计控制制度。

三、华为公司基本法

第一章公司的宗旨

一、核心价值现

追求

第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰辛追求，

使我们成为世界级领先企业。

员工

第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。尊重知识、尊重人格、遵重个性，

坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内

在要求。

技术

第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和

创造性地开展自己的核心技术和产品系列，用我们立越的技术和产品自立于世界通信列

强之林。

精神

第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家希神、创新精神、敬业

精神和团结合作精神是我们企业文化的精华。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献

者定当得到合理的回报。

利益

第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和

合作者满意。

社会责任

第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的开展为所在社区作出奉献。为伟大祖国

的繁荣兴盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的全福而不懈努力。

二、基本目标

顾客

第七条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾

客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的贽誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优

势。

人力资本

第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各

具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作

技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经历，是公司财务资本和其他资源

增值的根基。

核心技术

第九条我们的目标是在开放的根基上独立自主地开展具有世界领先水平的通信和信息技术支

撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠

有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和

高附加值的新产品，

利润

第十条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目

标，而不单纯追求利泗的最大化。

三、公司的成长

成长领域

第十一条只有当我们看准了时机和有了新的设想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的奉

献时，才进入新的相关领域。

公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场

地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术开展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，

顺应社会开展的大趋势，就能使我们防止大的风险。

成长的牵引

第十二条时机、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。

时机牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的时机。加大这四种

力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就

会加快公司的成长,

成长速度

第十三条我们追求在一定利涧率水平上的成长的最大化。我们必须到达和保持高于行业平均的增

长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强仝业的活力，吸引最优秀的人才，和

实现公司各种经营资源的最正确配置。在也子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘

汰，没有第三条路可走。

成长管理

第十四条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警觉长

期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进展有效的

管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司

更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调开展。

我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长

遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战喀、产品战略和市场战略。

我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储藏和改革，

使公司获得可持续的成长。

四、价值的分配

价值创造

第十五条我们认为，劳动、灿识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

价值分配依据

第十六条价值分配的依据是才能、责任、奉献、工作态度与风险承诺。

价值分配形式

第十七条公司可分配的价值，主要为组织权力和经济利益：其分配形式是时机、职权、工资、奖

金、股权、红利、福利，以及其他人事待遇。

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积奉献得到

表达和报偿：利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司

可持续成长。资本知识化和适应技术与社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索

的目标。

价值分配原则

第十八条我们实行按劳〔包括知识劳动）分配与按资〔包括企业家的管理和风险〕分配相结合的

原则。按劳分配与按资分配要保持合理比例：分配数量要随环境和公司状况的变化而具

有弹性。

按劳分配要充分拉开差距；分配曲线要保持连续和不出现拐点。工资、奖金和福利等通

过组织系统以制度化的方式分配。公司实行员工持股政策。同时，将不断地使最有才能

与责任心的人成为公司的中坚力量，拥有重要的股权。股权的安排，将遵循奉献、责任

与时间的积分。

按劳分配与按济分配的数量和比例,由公司总裁与人力资源圣员会协商决定。

价值分配的合理性

第十九条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入公平竞争的机制，树立共同的价值

现，建设公正客观的价值评价体系以及不断完善价值分配制度，以使价值分配基本合

理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的成就，以及全体员工的士气和对公

司的已属意识。

第二章基本经营政策

经营重心

战略领域

第二十条公司中短期经营方向集中在通信技术与质量上，重点突破、系统领先，改变在低层次市

场上角逐的被动局面，同时开展相关产品。公司只选择资源共享的工程，产品或经营工

程多元化紧紧围绕资源共享展开，不进展其他诱惑力的工程，防止分散有限的力量及有

限的资金。

我们过去的成功说明,只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选

择的宓本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠的向导。我们要严

格控制我们进入的领域。

对小工程，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨t5一定的资源，与内部创业者实行合

股经营。

经营模式

第二十一条我们的经营模式是，抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模

的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反响循环，箝此压倒竞争对手，充分获取“时

机窗〃的超额利涧，并在市场的低本钱竞争开场时，及时地转向新的战略产品或战略市

场。我们将按照这一经营模式的要求建设我们的组织构造和人才队伍，不断提高公司的

整体运作能力。

R&D政策

第二十二条我们的技术开发遵循在开放合作的根基上自主开发的原则。在选择R&D工程时，敢于

打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制混沌状态寻求对未知领域研究

的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

我们要保证按销售颔的10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比率。

战略联盟

第二十三条我们认为，在当今高科技产业中，没有一家独立的公司能够完全控制所有关键技术及技

术因素。因此，公司重视同国内外同行进展对等的技术合作与交换。依靠专有技术吸引

外界新技术，形成新技术产品，充分发挥本公司独特的技术潜力。

公司积极探索在互利根基上的多种外部合作彩式，包括与竞争对手的合作。

研究系统

第二十四条我们要建设互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，印产品和技术开展战略研究系

统,产品中央系统规划与集成研究系统,以及中间试验系统。随若公司的开展,我们还

会在国内外具有人才和资源优势的地区，建设分支研究机构。在相关的科技领域中，不

断的按“窄频带、高振幅"的要求，培养一批R&D带头人，并给予合理配置与使用，

使公司在R&D工程及产品商品化上，保持绝对领先的技术攻关力量。

中间试验

第二十五条我们十分重视新产品、新器件和新工艺6勺品质论证及中间试脸环节。要建设一个装备精

良、测试手段先进、由“宽频带、高振幅〃的优秀二程专家组成的大型试脸中心。并且

在全世界只建设一个这样的中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不

断的品质论证提高产品的可靠性，常年累月地开展参差设计试脸和改进工艺降低产品本

钱，加快技术开发成果的商品化进程。

市场拓展

市场地位

第二十六条市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清芟公司

每一种主导产品的市场份额是多大，应该到达多大。特别是在公司不断地向市场推出新

产品时，市场地位更为重要。没有足够的市场地位，就没有大量生产，就不能获得规模

经济性的好处，而且它还会使公司的整个经营系统失去稳定性和均衡性，从而导致组织

上和管理上的紧张和脆弱。

市场开拓

第二十七条具有很大潜力的新产品市场和新的相关市场的开发，应作为今后一段时期市场营销的重

点,以实现公司中短期的高速增长目标，并使R&D的高投入产生最大的效益。应当认

识到，越是高技术公司，越依赖于市场的扩张力。

我们要逐步进入国际市场，采取以技术换市场的簸喀，开拓国际市场。同时，通过参与

国际竞争，促进公司整体经营水平和队伍素质的全面提升。

营销资源共享

第二十八条市场变化的随机性，市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得

到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场天机。因

此市场部必须采取矩阵式的灵活运作方式，并通过使事先筹划与现场求助相结合，实现

资源的最优配置与共享.

营销队伍建设

第二十九条公司重视培育一支舟素质的销售员加工程师队伍与营销现场管理者队伍：更视发现和培

养战略营销管理人才和国际营销人才。

我们强调培育独特的营销能力，包括把握市场变化的信息妆集和分析能力，覆盖市场的

分销能力，开拓市场的筹划与促销能力，影响市场的推广与推销能力，以及稳固市场的

售后服务能力。通过优秀营销人员的内部流动，到达技术、信息、经历与决窍的广泛传

播与共享，提升营销队伍整体素质。

顾客服务

第三十条建设及时完善的售后服务体系，对于稳固老市场和开拓新市场具有战略意义。顾客的利

益所在，就是我们生存与开展的最基本的利益所在。

我们认识到资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。我们向顾客提供的不仅仅是服务,

而是以公司独特的文化，与顾客之间实现沟通、理解和信任。

我们要以世界级通信企业的服务为基准，建设我们的顾客服务标准和推行标准化服务。

生产方式

开展趋势

第三十一条顺应公司通信产品多元化和顾客需求日趋小批量、短交货期的大趋势，我们必须围绕提

高质量、降低本钱、缩短交货期制定未来的生产战喀，持续不断地改进采购、外协、制

造和分配流程，提高生产系统的整体运作水平。

生产战略

第三十二条我们的生产战略是追踪世界制造业生产战略的最新开展，因地制宜的推行全面质量管

理、准时生产、柔性制造和以人为本的管理等世界级制造方式，推行ISO-9000族和MRP

II等世界通行的管理标准和管理系统，使公司的制造水平和生产管理水平逐步到达世界

级大公司的基准。

四、资源分配

资源配置原则

第三十三条公司坚持“压强原则〃，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手

的强度配逗资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现系统实破。

在资源的分配上，公司尽力做到人、财、物的平衡，努力消除资源合理配置与有效利用

的障碍。公司认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。

公司的方针是使最优秀的人最有权，并使他们拥有必要的资源去实现分配给他们的任

务。

五、财务战略

投资战略

第三十四条我们中短期的投资战略仍坚持产品经营为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司

的技术实力、市场地位和管理能力。产权投资和金融投资以符合公司战略和资源分配优

先次序为原则。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

我们在三、五彳内婆从产品经营转向资本经营，完成这种转变取决于我们的技术实力、

营销实力、管理实力和时机。我们现在不作资本经营，正是为了将来在更大规模上展开

资本经营。从现在起，就要对技术输出和资本经营作好必要的准备。

筹资战略

第三十五条我们努力使筹资方式和金融服务方式多样化，继续稳妥地推行负债经营。我们认识到，

公司战略规划能不能,实现，取决于我们能否抓住机遇，而能否抓住机遇，在很大程度上

取决于我们能否及时筹集到足够的资金。没有筹资方式和金肱服务方式的多样化和灵活

性，不能大量地调动资源，想迅速开展成为大公司是不可能的。

第三章基本组织政策

基本组织规定

组织建设方针

第三十六条公司组织的建设和健全，必须最有利于实现我们的使命和目标，必须确保我们作正爆的

事和正确地做事。公司的组织应当具有下述基本功能：

1.最有利于实现公司的目标和战略。

2.有利于聚集优秀人才和最大限度地发挥他们的潜能。

3.有利于在大范围内提高协作和合作的效率和效果，降低协作本钱。

4.有利于进展有组织的创新。

5.有利于培养公司未来的经理人才，使公司持续成长。

组织构造的建设原则

第三十七条战略决定构造是我们建设公司组织构造的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事

业生长点，应当在组织上有一个明确的落脚点，这些部门是公司组织的基本构成要素。

组织构造的演变不应当是一种自发的过程，其开展具有阶段性。组织构造在一定时捱内

的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的

保证。

职务的设立原则

第三十八条管理职务设立的依据是对活动的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性

工作为依据。职务的范围应设计得足够大，以减少协调和提高任职的挑战性与成就感。

设立职务的权限应集中。

所有职务都要以《联务说明书》的形式，对职务的性质和包含的工作内容，职务的隶属

关系和职权，以及任职资格作出明确规定。

管理者的职责

第三十九条管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负费地开展工作，使公司富有前途，工作

富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合

法性必被下属承受的程度。

组织的扩张

第四十条组织的成长和经营的多元化必然要求向外犷张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓

住机遇和组织能够犷张到什么程度，取决于公司的二部队伍素质和管理控制能力。当依

靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而

致力于组织管理能力的提高。

组织的构造

直线职能制

第四十一条职能专业化原则是建设管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标

的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。

公司为主体业务领域按职能专业化原则组织，实行集中管理，形成公司组织构造的主干。

事业部制

第四十二条对象专业化原则是建设新事业部门的基本原则。充于具有相对独立的市场，经营已到

达一定规模，相对独立运作更有利于事业的开展和强化最终成果贲任的产品或业务领

域，一般应按此原则成立事业部。事业部是利涧中心，应在控制有效的原则下，使之具

备开展独立经营所需的必要职能，充分授权，实行分权化管理。推行事业部制应采取积

极稳妥的方针。

矩阵构造

第四十三条当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门穿插运作时，就在组织

上形成了矩阵构造3我们公司的经营性质决定了我们在新产品、新市场和重大工程的开

发上，需要采用矩阵构造的组织运作方式。

为了在矩阵构造下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组

织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：

1.建设有效的高层管理组织。

2.加强方案的统一性和权威性。

3.加强部门间的协调。

4.完善考核体系。

5.培育团队精神。

求助网络

第四十四条我们要在公司的纵向等级构造中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组

织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能制定和实施决策的政令畅

通，又要对逆向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和时

机的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同

的奉献。

组织的层次

第四十五条我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减

少部门的层次，另一方面要减少管理的层次。

三、高层管理组织

高层管理组织

第四十六条高层管理组织的基本构造为两局部，高层决策层与高层管理委员会。

公司的高层管理委员会有：产品与技术战略开展规划委员会，财经管理委员会、人力资

源委员会。

高层管理任务

第四十七条高层决策层负责对公司重大问题进展决策，确定公司未来的使命、战略与目标，确保公

司的生存，推动公司持续成长。

高层管理委员会是高层决策的参谋机构和政策制定机构。负责制定战略规划和基本政

策，以及审批规划和政策的实施方案。高层管理任务应以工程形式予以落实。

高层管理工程

第四十八条高层管理工程立项原则，第一，对企业生存和成功极端重要，并且只有高层管理才能做

的特殊任务，第二，对整体状态改观具有普遍意义，并且高层管理可以作出最后决策的

特殊事情。

高层管理工程完成后，形成具体方案和制度，并入美职能部门的职责。

决策制度

第四十九条我们遵循民主决策，权威管理的原则。

公司总裁是最高决策者，拥有最终决策权。高层重大决策须经高层管理委员会充分讨论，

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。

各部门首长在其职杈庖围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，各部门首

长隶属于各个专业协•调委员会，这些委员会议事而无管事，负有监视权，形成决议后由

各部门首长去执行，以防止在一长制中的片面性。

高层管理者行为准则

第五十条高层管理者应当做到:

1.坚持公司利益高于部门利益和个人利益。

2.为公司的未来和重大经营决策承担个人风险。

3.团结一切可以团结的人。

4.不断学习，

第四章基本人事政策

基本人事准则

基本目的

第五十一条公司的可持续成长，从基本上熊的是组织建设和文化建议。因此，人事管理的基本目

的，是建设一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我鼓励和自

我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

基本准则

第五十二条公司全体员工无论职位上下，在人格上都是平等的。人事管理的基本准则是公正、公

平和公开。

公正

第五十三条共同的价值观是我们对员工工作态度作出公正评价的准则；对每个员工提出明确的挑战

性目标与任务，是我们对员工的工作成果作出公正评价的依据；员工在完本钱职工作中

表现出的能力和潜力，是比学历史重要的评价能力的公正标准.

公平

第五十四条公司推行效益优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺根基上，

展开竞争；并为员工在工作中的竞争和晋升，提供公平的时机与条件。每个员工应依靠

自身的努力与才干，争取公司提供的时机；依靠工作本身和自学提高自身素质与能力；

依靠创造性地完本钱职工作满足自己的成就愿望。我们从基本上否认评价与价值分配

上的短视、攀比与平均主义。

公开

第五十五条我们认为，遵循公开原则是保漳人事政策和人事管理的公正和公平的必要条件。公司重

要政策与制度的制定，均要以公开的方式，充分征求意见与协商。为了提高制度执行上

的透明度，在保守及营秘密与尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的结果和依

据，以确保制度能够得到普遍的遵守，使员工的权利得到制度性保障。公司从基本上

否认无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

人力资源管理体制

第五十六条我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作。我们主张自由雇佣制，