工程内控管理手册

第13章工程项目

13.1工程项目管理综述

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

一、业务目标

加强公司工程管理，贯彻国家法律法规及上级部门相关要求，落实公司的工程项目建设

管理方针，保障项目建设工作顺利开展。

二、业务风险

立项、招投标、施工、投产使用及工程验收评价工作不到位，导致安全、质量事故以及

整体项目投资方向的偏移。

三、合用范围

合用丁•在新兴铸管（新疆）资源发展有限公司管辖范围内包括煤矿井巷工程在内的所有

工程建设项目。

四、定义

无

五、部门职责与岗位权限

1.部门职责

投资管理部是公司工程项目主管部门，有权对子公司工程建设项目立项、招投标、工程

建设、投产运行及验收评价进行监督、检查、考核、评价

2.岗位权限

负责项目招投标工作的参加、检查，项目建设的现场检查、项目进度的跟踪，以及年月

季工程项目施工计划的催促落实。

六、管理控制程序

1.工程项目建设进度计划的编制

1.1各子公司根据本单位上年度工程项目建设实际情况和本单位总体规划制定本年度工

程项目建设计划及保障措施，报公司投资管理部统计、审核。

1.2投资管理部审核各子公司工程项目建设计划，根据公司年度工程项目总体规划进行

平衡、审核，汇总形成公司年度项目建设管理目标，报主管领导审核，经总经理审杳通过后

实施。

2.工程管理保障体系

2.1建立健全工程管理组织机构，明确工程建设管理责任，使各级责任人明确自己的责

缶。

2.2为实现公司总体规划管理目标，公司及各子公司主管领导应提供人力资源、财力资

源、物力资源、技术资源，以形成组织保障、思想保障、制度呆障及经济保障。

3.工程管理目标的实施

3.1各级目标责任者充分发挥主观能动性和创造性，实行自我控制和自我管理，切实落

实各项保障措施，通过上级的控制与协调，促使安全目标实现.

3.2投资管理部通过对计划执行情况的监督、检查和评价，发现目标偏差，采取措施纠

正偏差：发现湖弱环节，进行沟通调节，保障目标的顺利实施.

3.3投资管理部以关键点控制的方法，采取点上抽查与面上检查相结合、适时抽查与定

期检查相结合的方式，对子公司工程日建设过程进行监督管理,随时了解工程进度、质量、

安全等方面的情况，协调解决实施过程中浮现的矛盾和问题，并及时向主管领导报告目标完

成情况。

4.工程项目管理评价工作

4.1白评：子公司按照要求做好每日的进度表，认真组织开展本单位月度工程项目调度会，

对本月的项目开展情况进行分析总结，并于每月28口前将本单位工程建设项目月进度报至

公司投资管理部，公司投资管理部时各子公司上报的月度工程发展情况进行分析汇总，及时

上报至公司项目主管副总

4.2季度评价：公司投资部牵头，风险审计部和财务部配合每半年对各子公司项目建设情

况进行总体的分析、评价、总结，着重加强子公司招投标工作开展情况、项目施工的过程监

督、物资采购以及项目的验收投产和资金支付情况的监督、检查、评价工作，并投资管理部

编写项目开展分析报告，报至公司总经理。

4.3年度评价：每年12H31日前，各子公司对本单位年度工程项目开展情况进行综合的

统计、分析、评价，并编写项目开展情况总结报告，报至公司投资部。次年1月份由公司计

部牵头，投资部、财务部配合对各子公司工程及物资采购招投标情况、合同执行情

况以及工程进度款支付情况进行检查，由风险审计部出检查报告，报公司总经理。

4.4考核：工程建设管理考核依据工程管理各单项管理制度中的考核细则执行。对子公司

年度总体项目规划完成情况的考核依据公司年度计划规定的考核执行，由公司总经理最后审

批执行。

七、关键控制点

1.工程管理总体规划目标的执行。

2.项目立项。

3.招投标工作。

4.物资采购工作。

5.项目建设过程HSE、质量管理。

6.项目资金管控

7.项目投产运行及验收评价,

八、相关文件和记录

1.企业内部控制基本规范

2.工程管理制度

3.工程质量管理制度

4.工程建设HSE管理制度

5.招投标管理制度

6.物资采购管理制度

九、流程图

工程管理综合流程

工程管理流程工程资管理内容

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13.2工程项目立项流程

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

一、业务目标

1.保证投资意向符合国家产业政策和企业发展战略，确保项目建议编制合规、完整，项目

投资估算和进度安排协调；

2.确保工程项目进行可行性研究，保证可行性研究的深度达到质量标准和实际要求，为项

目决策提供充分、可靠的依据，保证立项材料的科学合理性：

3.保证工程项目规范评审，合理设置决策权限、保证决策程序规范，保证立项决策的正确

性，减少决策损失，提供投资效益。

二、业务风睑

1.投资意向与国家产业政策和企业发展战略脱节；

2.项甘建议书内容不合规、不完整，项H性质、用途含糊，拟建规模、标准小明确：

3.缺乏可行性研窕，或者可行性研究流于形式；

4.可行性研究的深度达不到质量标准和实际要求；

5.项目评审流于形式；

6.权限配置不合理，或者决策程序不规范。

三、合用范围

本流程合用于新兴铸管（新疆）资源发展有限公司根据国家相关规定和公司自身发展规

划需要立项的所有新建、改建、扩建工程项目。

四、定义

项目建议书：是企业（项目建设单位）根据工程投资意向、综合考虑产业政策、发展战

略、经营计划等提出的建设某•项目的建议文件，是对拟建项目提出的总体框架性设想。

五、部门职责与岗位权限

1.部门职责

1.1设计单位：组织编写项目建议书和可行性研究报告，编制工程项目立项资料。

1.2子公司经理层：审核项目建议书和可行性研究报告，组织项目审批会。

1.3投资管理部：对项目建议书和可行性研究报告审核并最终报经理层决策审批。

2.岗位权限表

投资部工程管理人员负责根据公司项目总体规划审核子公司项目立项建议书的审核，

结合公司项目建设实际对项目立项进行平衡、调整，最终报经理层审批后执行。

六、管理控制程序

1.编制项目建议书

1.1千公司经理层及相关牛产事业部根据公司自身发展需要,充分考虑当前行业环境及

企业自身营运环境、资金规划等方面问题后提出工程建设立项意向并交由设计院进行项目分

析并编写项目建议书。

1.2设计单位负责对项目建议书进行初步审核。

1.3子公司对项目建议书进行初步审核，主要审核项目工艺性进行等专业内容。

1.4公司投资部负责各子公司项目立项项目建议书的核对和初步审核，主要要是根据公

司年度项目投资计划和预算审核项目建设内容和时间安排的合理性。审核后报公司项目主管

副忌。

1.5公司项目主管副总负责根据公司发展战略对子公司立项项目建议书进行最终的审

核，之后经总经理决策、审批后执行。

2.可行性研究

2.1项目建议书通过审批后由子公司主管领导通知设计院进行可行性研究并编制项目可

行性研究报告，内容应包括项目概算。

2.2设计院将可研报告提交给于公司公司土管领导，土管领导对项目可行性研究报告进

行审核，主耍审核项目概算。

2.3了公司主管领导将项目可行性研究报告报了•公司经理层进行评审；进成本费用的项目

最终由公司进行审批：重大工程项目需要报股分公司经理层审北。

七、关键控制点

1.编制项目建议书

2.可行性研究

3.项目评审与决策

八、相关文件和记录

1.《企业内部控制基本规范》

2.《工程管理制度》

3.《招投标管理办法》

5.项目立项建议书（子公司）

6.可行性研究报告（子公司）

7.工程概算资料（子公司）

九、流程图（见工程管理综合管理流程和子公司项目立项目管理流程）

13.3工程设计管理流程

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

-业务目标

1.保证设计单位资质符合要求，初步设计方案经过多方案比选；

2.确保设计人员对相关资料理解透彻，初步设计没有较大疏漏，有足够的设计深度：

3.工程概算要符合规范符合实际：

4.保证工程设计与后续施工有效衔接。

二、业务风险

1.设计单位不符合项目资质要求；

2.初步设计未进行多方案比选：

3.设计人员对相关资料研究不透彻，初步设计浮现较大疏漏：

4.设计深度不足：

5.概预算严重脱离实际：

6.工程设计与后续施工未有效衔接或者过早衔接。

三、合用范围

本流程合用于新兴铸管（新疆）资源发展有限公司管辖范围内所有新建、改建、扩建工

程项目。

四、定义

初步设计：是把拟建工科的建设的技术方案和经济指标叨确下来，同时确定工艺流程、

总图布置、工程总造价和主要技术经济指标。

施工图设计：是指通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工建造

的依据。

设计概算：在投资估算的控制下由设计单位根据初步设计的图纸及说明，利用国家或者

地区发布的概克指标、概和定额或者综合指标预算定额、设备材料预算价格等资料，

运用科学的方法计算和确定建造安装工程全部建设费用的经济文件。

施工图预算：是在施工图设计完成后、工程开工前，根据已批准的施工图纸、现行的预

算定额、费用定额和所在地区人工、材料、设备与机械台班等资源价格，按照规定的计

算程序确定工程造价的技术经济文件

五、部门职责与岗位权限

1.部门职责

1.1设计单位（内部/外部）：工程项目的初步设计以及施工图的设计，包括安全、节能

减排、消防等的初步设计。

1.2项目设计评审人员：对项目的初步设计进行评审。

1.3子公司经理层：对项目初步设计进行审批。

2.岗位权限表（无）

六、管理控制程序

1.自行设计

1.1项目立项审批通过后，子公司主管领导根据工程施工项目难度的大小，确定由本公

司设计院还是外委设计公司进行工程项目设计。

1.2项目建议书审批通过后，设计院安排专项设计小组按照国标和行业标准进行项目的

初步设计和设计概算。

1.3设计院完成设计初稿后，交由公司设计评审会（业主代表、设计代表、主管领导、

相关部门组成）审批，重大项目设计必须报公司，由公司项目主管领导和部门参加审核。设

计院应进行技术交底，介绍设计意图和技术要求，及时沟通问逆，修改不符合实际和有错误

的图纸，会议应形成书面记要。

1.4初步设计审批后，设计院把建设项目分解为若干单项工程、把单项工程分解为若干

单位工程、甚至到更小的单元工程进行详细设计，形成施工图纸。

1.6施工图设计完成后，设计院进行施工图审查。审查后将图纸交给子公司工程部并记

录。

1.5子公司财务部审核预算处依据施工图、国家制定的定额标准及其他相关文件，测算

出各个工程单位所需的建造费用编制工程预算文件。

2.委托设计

2.1子公司主管领导根据工程施工项目难度的大小，确定由本公司设计院还是外围公司

进行工程项目设计。

2.2项目建议Hi审批通过后，设计院按照公司《招投标管理管理办法》确定设计单位，

签订工程设计合同，明确设计单位的权利和义务，向设计单位提供开展设计院需的资料。

2.3设计单位完成设计初稿后，交由公司设计评审会（业主代表、设计代表、主管领导、

相关部门组成）审批，重大项目设计必须报公司，由公司项目主管领导和部门参加审核。设

计单位应进行技术交底，介绍设计意图和技术要求，及时沟通问题，修改不符合实际和有错

误的图纸，会议应形成书面记要。

2.4初步设计审批后，设计单位把建设项目分解为若干单项工程、把单项工程分解为若

干单位工程、甚至到更小的单元工程进行详细设计，形成施工图纸。

2.5施工图设计完成后，设计院进行施工图审查。审查后将图纸交给子公司工程部并记

录。

2.6计划财务部审核预算处依据施工图纸.、国家制定的定额标准及其他相关文件，测算

出各个工程单位所需的建造费用编制工程预算文件。

七、关键控制点

1.初步设计评审

2.施工图审查

八、相关文件和记录

1.《企业内部控制基本规范》

2.《工程管理制度》

3.《招投标管理办法》

4.工程项目设计合同（子公司）

5.工程设计初稿（了公司）

6.施工图纸（子公司）

7.工程概算资料（子公司）

8.工程预算资料（子公司）

9.评审报告（子公司）

九、流程图（无）

13.4工程物资采购与施工单位招选流程

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

一、业务目标

1.建立符合国家规范和公司制度的工程招标管理流程，保证工程项目的完整招标，避免投

标资格条件因人而设、相关人员泄露标底和招标人与投标人串通：

2.保证招标过程公开、透明，确保投标人的资质条件符合制度要求。

3.确保评标委员会成员具有专业水平，避免评标委员会与投标人串通做弊。

二、业务风险

1.招标人肢解建设项目，或者逃避公开招标：

2.投标资格条件因人而设；

3.相关人员违法违纪泄露标底：

4.招标人与投标人串通投标.存在舞弊行为；

5.投标人的资质条件不符合要求或者挂靠、国用他人名义投标。

6.开标不公开、不透明，伤害投标人利益：

7.评标委员会成员缺乏专业水平，或者建设单位向评标委员会施加影响：

8.评标委员会成员与投标人串通做弊。

9.双方不得另行订立背离招标文件实质性内容的其他协议。

10.工程物资采购过程控制不力，材料和设备质次价高，不符合设计标准和合同要求。

三、合用范围

本流程合用于新兴铸管（新疆）资源发展有限公司所有新建、改建、扩建工程的工程物

资采购与施工单位招选业务。

四、定义

工程招标：是指建设单位在立项之后、项目发包之前，依照法定程序，以公开招标或者

邀请招标等方式，鼓励潜在的投标人依据招标文件参预竞争，通过评标择优选定中标

人的i种经济活动。

五、部门职责与岗位权限

1.部门职责

1.1子公司：负责招标文件的编制、初审、组织会审及发放。负责投标单位资质初审以

及牵头组织招标。

1.2风险审计部：参预子公司招标文件的审核，并对整个投'标过程进行监督。

1.3财务部：参预子公司招标文件的审核，并审核工程资金的使用情况、工程结算方式、

付款方式及比例。

1.4公司招标委：负责子公司限额外招标文件审核，招标评审和议标评审以及工程合同

审核。

1.5经理层：招标形式的选择以及工程合同的审批。

2.岗位权限表（无）

六、管理控制程序

1.招标

1.1子公司根据工程项目的实际情况，指定该工程项目的甲方代表。子公司工程部牵头

组织成立招标委员会，招标委员会由纪委代表、业主代表、预算处代表、财务代表、子公司

工程部甲方代表等相关单位代表组成。

1.2子公司工程部甲方代表根据工程项目的具体要求，参照规范的招标文件模板，编制

招标文件草稿并报工程部部长初审。

1.3初审后，由子公司工程部甲方代表将招标文件初审稿发给招标委员会的评委、相关

领导会审。会审后再次修改完善招标文件并公开辟布。

1.4子公司工程部甲方代表对报名的投标单位进行资格初审并报告子公司工程部部长。

1.5子公司工程部甲方代表发放招标文件，组织投标单位踏勘现场，并组织相关单位对

图纸进行答疑。

1.6投标人应当按照招标文件的要求在规定的时间内将投标文件带到开标现场交招标委

员会。

1.7开标前，甲方代表应向招标委员会主要成员、相关分管领导汇报投标基本情况。按

公司《招投标管理暂行规定》确定开标时间和地点并通知投标人。

1.8子公司工程部甲方代表按规定时间组织招标委、审计史和投标单位举行开标。开标

时，投标单位先独立唱标，其他投标单位人员回避。第一轮开标后，招标委统一投标平台，

并当场告知投标单位进行第二次投标（可修改报价、工期、质量、施工人数、承诺等相关内

容），招标委成员根据公司《招投标管理暂行规定》和《评分标准》对投标单位的第二次投

标情况进行综合打分并汇总。

1.9子公司工程部甲方代表将各投标单位的汇总得分和招标呈批件报项目负责人、工程

主管领导定标。

1.10卜.述管理控制程序，子公司审计人员全程监督，公司风险审计部负责参预子公司重

大项目招投标工作，并做好各子公司招投标工作阶段性的监督检查工作。

2.工程物资采购

2.1施工单位提出材料采购计划，子公司工程部甲方代表初审。工程物资供应范围为合

同双方约定的甲供材料。

2.2材料采购计划由子公司工程部部长审核后，由施工单位报送给采购部相关业务负责

人员，采购中心依据采购流程，通过招投标方式进行采购。

2.3设备采购由子公司工程部根据设计院下发的工程设备定货表（图）、生产单位根据生

产要求向采购中心提出采购计划，采购中心按照采购标准流程进行采购。

2.4采购物资运抵仓库后，由施工单位负责自行领用、保管。

七、关键控制点

1.标书编制、审批

3.招标过程管埋

4.定标

5.合同签订

6.物资采购管理

八、相关文件和记录

1.《企业内部控制基本规范》

2.《工程管理制度》

3.《招投标管理办法》

4.施工图纸（了公司存档）

5.招标公告（子公司存档）

6.投标文件（子公司存档）

7.施工单位资质证明相关资料（子公司存档）

8.评分表（子公司存档）

9.中标通知书（子公司存档）

10.合同

九、海图

13.5工程施工过程管理流程

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

一、业务目标

1.确保工程项目建设过程管理规范，保证施工质量、进度和安全：

2.保证项目顺利进行，按照施工进度需要，及时购置材料和设备，确保工程物资符合要求：

3.通过计划、实施、监督、调门和控制，按照预先制定的目标计划，确保工程投资控制在

计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗：

4.确保工程项目变更程序规范，保证工程造价、工期受控在正常范围内。

二、业务风睑

1.盲目赶进度，牺牲质量、费用目标，导致质量低劣，宽用超支：

2.质量、安全监管不到位，存在质量隐患；

3.建设资金使用管理混乱，项目资金不落实：

4.现场控制不当，工程变更频繁。

三、合用范围

本流程合用于新兴铸管（新疆）资源发展有限公司管辖范围内所有施工过程管理所涉及

的土建、设备、电气、管道等施工管理各业务。

四、定义

工程价款结完：是指对超设工程的发包承包合同价款进行约定和依据合同约定进行工程

预付款、工程进度款、工程竣工价款结算的活动。施工合同签订后，建设单位按周期或

者

项口口标拨付工程进度款。实际工作中，工程进度款大部份按月结算。年终或者工程竣

工后进行清算。

签证：施工单位按照图纭施工时现场发生的图纸外工作量，如小量拆除，场地清理、地

基处理等，如需方案变更、设计补充或者更改，则由设计人员发图纸或者变更单。

甲方代表：发包人指定的履行合同的代表，其具体身份和职权由发包人承包人在专用条

款中约定。其职权为：（1）负责安全、质量、工期、现场签证、现场文明施工、承包人

资质审查及参预验收。（2）工程款支付初步确认。（3）现场协调