工业机器人公司经营管理手册

工业机器人公司

经营管理手册

XXX有限公司

目录

一、产业环境分析..................................................3

二、必要性分析....................................................5

三、项目基本情况..................................................5

四、公司简介......................................................8

公司合并资产负债表主要数据........................................9

公司合并利润表主要数据............................................9

五、决策的原则...................................................10

六、企业经营决策的程序...........................................12

七、决策的特征...................................................17

八、决策的类型...................................................19

九、盈亏平衡分析法...............................................22

十、决策树法.....................................................23

十一、薪酬及薪酬管理的概念......................................24

十二、吸引与留住企业核心人才的薪酬设计方法......................26

十三、人力资源管理的主要内容....................................31

十四、人力资源的特点............................................32

十五、招聘的含义.................................................33

十六、新产品价格定价............................................39

十七、定价的方法.................................................41

十八、公共促销策略...............................................42

十九、促销组合决策...............................................42

二十、企业分销策略...............................................45

二十一、组织机构及人力资源......................................50

劳动定员一览表...................................................50

二十二、SWOT分析说明...........................................51

二十三、发展规划.................................................58

一、产业环境分析

苏州位于长江三角洲中部、江苏省东南部，地处东经119。55，〜

121°20',北纬30°47'〜32°027之间，东傍上海，南接浙江，西

抱太湖，北依长江，总面积8657.32平方公里。全市地势低平，境内

河流纵横，湖泊众多，太湖水面绝大部分在苏州境内，河流、湖泊、

滩涂面积占全市土地面积的36.6虬是著名的江南水乡。苏州属亚热带

季风海洋性气候，2019年平均气温17.5℃,降水量1216.2毫米。四

季分明，气候温和，雨量充沛，土地肥沃，物产丰富，自然条件优越。

主要种植水稻、麦子、油菜、林果等。低洼塘田较多，出产莲藕、荚

实、美白等水生作物。特产有鸭血糯、白蒜、柑橘、枇杷、板栗、梅

子、桂花、碧螺春茶等。长江刀鱼、阳澄湖大闸蟹和太湖白鱼、银鱼、

白虾等为著名水产品。

当前，新一轮科技革命和产业变革加速演进，新一代信息技术、

生物技术、新能源、新材料等与机器人技术深度融合，机器人产业迎

来升级换代、跨越发展的窗口期。

随着后疫情时代的到来，中国工业经济展现出了应对复杂严峻局

面的强大韧性和活力，工业机器人行业表现逆势上扬。根据国家统计

局最新发布的数据显示，2021年我国规模以上企业工业机器人产量为

36.30万套,同比增长44.9虬

《“十四五”机器人产业发展规划》指出，我国已经连续8年成

为全球最大的工业机器人消费国。根据IFR数据显示，2020年我国工

业机器人销售规模达到422.5亿元，同比增长18.9虬2021年底，工

信部、国家发改委、科技部等15部门联合印发了《“十四五”机器人

产业发展规划》，推动我国机器人产业在“十四五”时期迈向中高端

水平。

《规划》明确提出，力争到2025年，我国成为全球机器人技术创

新策源地、高端制造集聚地和集成应用新高地，机器人产业营业收入

年均增长超过20%,制造业机器人密度实现翻番。预计到2025年我国

工业机器人销售规模将达到1051亿元左右。

从机械结构看，据MIR统计，2020年垂直多关节机器人在中国市

场中的销量在各机型中依然位居首位，全年销售总销量的63%；SCARA

机器人全年销售占比为30%；另外，协作机器人与Delta机器人销售占

比分别为4%与3%o

综合来看，近年来，在国家政策的支持下，我国工业机器人密度

不断提高，产量和销售额逐年增长。未来，随着工业机器人国产化进

程加速，工业机器人行业发展空间巨大。

二、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

三、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约60.00

亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划12个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资30203.30万元，其中：建设投资23170.57

万元，占项目总投资的76.72%；建设期利息279.15万元，占项目总投

资的0.92%；流动资金6753.58万元，占项目总投资的22.36机

（六）资金筹措

项目总投资30203.30万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计

划自筹资金（资本金）18809.61万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11393.69万

o

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：58200.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：48988.51万元。

3、项目达产年净利润（NP）：6720.07万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：14.92%O

5、全部投资回收期（Pt）：6.44年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：25888.08万元（产值）。

（八）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m740000.00约60.00亩

1.1总建筑面积m767798.08容积率1.69

1.2基底面积m，24000.00建筑系数60.00%

1.3投资深度万元/亩364.46

2总投资万元30203.30

2.1建设投资万元23170.57

2.1.1工程费用万元19941.14

2.1.2工程建设其他费用万元2742.45

2.1.3预备费万元486.98

2.2建设期利息万元279.15

2.3流动资金万元6753.58

3资金筹措万元30203.30

3.1自筹资金万元18809.61

3.2银行贷款万元11393.69

4营业收入万元58200.00正常运营年份

5总成本费用万元48988.51MN

6利润总额万元8960.09MN

7净利润万元6720.07WIf

8所得税万元2240.02IIM

9增值税万元2094.97IIII

10税金及附加万元251.40IIIV

11纳税总额万元4586.39ItIf

12工业增加值万元15931.9811W

13盈亏平衡点万元25888.08产值

14回收期年6.44含建设期12个月

15财务内部收益率14.92%所得税后

16财务净现值万元3734.05所得税后

四、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX有限公司

2、法定代表人：方xx

3、注册资本：780万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2011-12-17

7、营业期限：20HT2T7至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”

的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定戌败”为质量方针；以

“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发

展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额10932.438745.918199.32

负债总额3949.413159.532962.06

股东权益合计6983.025586.425237.27

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入23947.5519158.0417960.66

营业利润4403.623522.903302.72

利润总额4088.793271.033066.59

净利润3066.592391.942207.94

归属于母公司所有

3066.592391.942207.94

者的净利润

五、决策的原则

企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多,

既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理

的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民

主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、

决策的反馈原则。

1、决策目标明确性原则

没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。

因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而

决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时

既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。

2、决策的民主原则

决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充

分发挥专家和智囊的作用，调动各方面的积极性和主动性，使决策建

立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可

以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；

另一方面又为今后决策的实施提供了保证。

3、决策的可行性原则

再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要

求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社

会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预

测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，

还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。

4、决策的满意性原则

西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限

理性，所以，没有最优的决策，只有令人满意的决策。决策的“满意”

原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策

者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”

行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时

期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：①决策者对相关的

一切信息能全部掌握；②决策者对未来的外部环境和内部条件的变化

能准确预测；③决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；

④决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，

无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此

决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜

的。

5、决策的系统性原则性

现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要

使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象

看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目

的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”

的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目

标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的

相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过

程中的动态平衡。

6、决策的反馈原则

反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一

切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化,

决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实施中可能会偏离预

定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应

的调整和修正，使决策趋于合理。

六、企业经营决策的程序

既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历

的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择

方案、方案实施与反馈。

1、识别问题

决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一

定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者

必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或

缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么

病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的

找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做

下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险。

2、确定目标

发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取

决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标

准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标,

决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就

会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有

的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：①在满足需要的前提下,

尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，

可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。②将

目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上。③

目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协

调。确定的目标应符合以下要求：①全面详尽而有重点；②明确具体,

尽可能量化；③易于分解，责任落实；④先进合理，积极可靠，留有

余地；⑤各类目标可以相互制约，并协调一致；⑥具有时效性。

3、收集资料

21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商机。信息是决策的客观

依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；

决策失误依然是信息不充分、不完备。所以，在做决策时，首先应该

系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、

越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地产商

要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总

体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信

息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘

有经济价值。对收集资料的要求：①广泛性。即凡与目标有关的信息

资料，无论直接或间接，都要尽可能收集。②科学性。即对收集来的

资料必须采取科学的方法进行加工整理。③客观性。即情报资料必须

客观地记载对象、时间、地点和数量等。④连续性。即要求情报资料

能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯。对于信息

的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依

靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、

“数据库”等的作用。

4、拟定备选方案

根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可

行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：①实现的可能性。

即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。

②相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。③整体详尽性。即

尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；④方案可比性。即每一

方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定

量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个

具体步骤：①分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事

物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；②将内部条件和

外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种

估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；③将这些目标方案

同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。管理者必须

努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，

在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。

备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验可能是决策者自己

或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二

是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的

再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力，创造具有十

分重要的地位和作用。

5、选择方案

每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一

个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，

应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证

主要有：①价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和

带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神,

投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡,

得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展

的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。②

可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预

计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇

达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策

整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影

响也需要进行可行性分析。③应变论证，就是指估计原有决策条件发

生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就

是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向

努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，

不致造成损失或尽量减少损失。

6、方案实施与反馈

决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程

不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的

实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程

中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和

变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者

重新设计方案、重新做出决策，通过“决策一执行一决策一再执行”

的过程，多次反复并不断进行补充完善，最终达到企业的经营目标。

以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条

地予以理解和对待。在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交

叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇。另外，对决策过程各阶

段的划分也还存在其他的划分方法。比如，复旦大学的药明杰教授把

决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行

活动。

七、决策的特征

决策并非主观武断或盲目选择，科学的决策应当在科学、严谨、

认真、实事求是的分析基础上，掌握事物变化的规律，从而做出合理、

可行、有价值的判断。科学的决策具有以下几个方面的特征：

1、目标性

这是组织的出发点和终结点。任何一个组织都有目标，因为目标

是行动的指南针，是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础

上确立要达到的结果和目的，这是决策的前提。目标的确立是决策的

首要环节。

2、可行性

决策是为了付诸实施，只能纸上谈兵的决策是毫无意义的，决策

的可行性是指：首先决策之前应有相关的资料、数据，而且最好要完

整、及时的信息；其次决策能够解决一定的问题，实现预定的目标；

最后决策应富有弹性，留有余地，以保证目标实现的最大可行性。

3、满意性

决策必须根据既定的目标，运用科学的方法和手段，在评价各种

备选方案的基础上，选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择

的方案必须是多个，这样才有比较，最后在比较的基础上，要选择一

个满意的、合理的方案，决策才有意义。

4、过程性

决策不是一刹那的行为，而是一个过程。可以从两个方面去考虑:

首先组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。只有当这一系

列决策已经制定、相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为决策

已经形成；其次是这一系列决策中的每项决策都是从识别问题、确定

目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案以及方案实施与反馈，而

且多次反复才构成了科学决策的过程。

5、动态性、

决策不仅是一个过程，而且是一个不断发展变化的动态过程。从

识别问题到最后的方案实施，在这一过程中，不断变化的东西太多，

比如组织外部环境的突变、内部资源的短缺、负责实施的人曲解了决

策等，这些变化需要决策者不断修正、完善决策。

八、决策的类型

依据不同的标准，决策可以分成许多类型，了解各种不同类型的

特点，有助于管理者合理决策。

1、按决策的重要程度可分：经营决策、管理决策和业务决策

经营决策又称企业战略决策，对企业而言是最重大、至关重要的

决策，比如确定或改变企业的经营方向和经营目标，新产品开发，企

业上市，兼并企业，合资经营，扩展生产能力等。它具有全局性、长

期性和战略性，影响时间长、范围广的特点。决策的重点在于解决组

织与外部环境问题，注重组织整体绩效的提高。一般是高层管理者做

出。

管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标

服务，比如机构重组、人事调整、资金筹措与使用等，它具有局部性、

中期性与战术性，影响时间较短和范围较小的特点。决策的重点是对

组织内部资源进行有效地组织和利用，以提高管理效能。一般是中层

管理者做出。

业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点。业务决策是企业

为了解决日常工作和业务活动中的问题而作出的决策，比如库存控制、

食堂饭菜的品种、职工洗澡时间等。它属单纯执行性决策，决策的重

点在于对日常作业进行有效地组织，以提高作业效率。一般是基层管

理者做出，

2、按决策问题所处的条件可分：确定性决策、风险性决策和不确

定性决策

确定性决策是指决策者确知环境条件，每一种备选方案只会产生

一种确定无疑的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择。

风险性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现几种

状态，对可能出现的状态数目与概率可以预先估计，在不同的状态下,

每一种备选方案可能会产生几种不同的结果，因此不管哪种方案都有

风险。

不确定性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现的

几种状态的数目与概率无从估计，对每一种备选方案可能产生的后果

也难以估计，这种备选方案的不确定性来自于环境的不稳定性。决策

者只能依靠自己的经验、直觉和估计作出决策。

3、按决策是否具有重复性划分：程序化决策和非程序化决策

程序化决策是指对经常出现的例行公事所做的决策，也称常规决

策，主要处理常规性、重复性的问题，比如常用物资的采购、“三包”

产品质量问题的处理、何时报销管理人员的差旅费等。这些问题反复

或按照一定的频率出现，其特点和规律性易于掌握，因而通常可将这

类问题的决策程序固定下来，制定成规章或标准来加以解决。每当这

些问题出现就可以按规定来决策，不必每次重新做决策。

非程序化决策是指那些非例行的、没有先例可依据的新问题所做

的决策，也称非常规决策。比如新产品的开发、市场开拓、企业规模

扩大等°对这些问题的决策要考虑企业内外部环境的变化，无法用常

规的办法来处理。对这类决策，决策者往往没有固定的模式、规则和

处理经验可循，完全靠决策者的洞察力、判断力、知识和信念来解决。

4、按决策的主体分：个体决策和集体决策

个体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来

完成，不需要其他人参与。个体决策具有果断性、责任明确、效率高

的优点；但同时具有效果差、相关人员接受度不高的缺点。

集体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由两个人以

上的群体来完成，哪怕其中只有一个环节是群体完成，也可称为集体

决策。集体决策具有决策质量高、所选方案接受度高的优点；但同时

具有决策成本高、效率低的缺点。

无论是何种决策都有其优缺点，不能简单地说某种决策一定优于

另外一种决策，只能是在不同的情景下更适合用某种决策。

九、盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。它根据产品的销售量、成

本和利润三者之间的关系，建立数学模型，分析企业的盈利或亏损状

况，从而评价选择方案，这种方法是企业经营决策的有效工具。

该方法的基本做法是，把企业的生产成本分为固定成本和变动成

本两部分，观察业务量（业务量通常是指产量、销售量或销售额）与

单位变动成本的差额，假如前者大于后者，便存在“边际贡献”，当

总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时候，每增加一

个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。

固定成本是指在一定相关范围内，不随业务量变化而变化的那部

分成本。比如，固定资产折旧、厂房、设备、企业管理经费、车间经

费、计时形式的工人工资等。

变动成本是指成本总额与业务量的变化成正比变动的成本，即当

企业的业务量增加时，总成本随之增加。比如原材料、计件形式的生

产工人工资等。

进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点，并进行分析。

利用金额（收入或成本）与业务量（销售量或产量）的坐标系，可绘

出盈亏平衡图，盈亏平衡点越低，方案盈利的机会就越大，方案的风

险就越小，反之，风险就大。

通过盈亏平衡分析可知：一是可以判断企业目前的销售量对企业

盈利或亏损的影响；二是可以确定企业的经营安全率。经营安全率是

反映企业经营状况的一个指标。

要提高经营安全率，企业可采取相应的措施。比如，扩大适销产

品的销量，降低单位产品变动成本，提高设备、厂房利用率等。

了解并掌握一定的决策方法有助于管理者做出合理的决策，但是,

在什么情境下适用于哪种决策方法需要管理者自己判断。

十、决策树法

决策树法利用概率论的原理，用图形表达决策问题。用决策点代

表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案

可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计

算比较，为决策者提供决策的依据。决策树由五个要素构成：决策点、

分枝、方案节点、结果节点和剪枝。

具体实施的步骤如下：

(1)拟定各种备选方案，画出决策树；

(2)推测不同自然状态下的概率及损益值，并标在相应的概率分

枝上、结果节点上；

(3)计算益损期望值；

(4)比较各方案的期望值，进行比较选择，凡是期望值小的方案

一律剪掉。

决策树法的优点是用图形反映决策过程，直观形象，而且逻辑思

潞清晰，比较适宜复杂的多级风险型决策问题。

十一、薪酬及薪酬管理的概念

1、薪酬的概念

现阶段，我国企业薪酬管理中存在的首要问题就是对薪酬的概念

界定含混不清。一方面，人们往往把薪酬等同于工资，这使得本可以

成为激励因子的部分薪酬项目，游离于管理者的视线之外；另一方面,

人们对于薪酬构成要素的理解歧义，也造成了实际工作中的管理难题。

从薪酬的来源一般分为内在薪酬和外在薪酬。

内在薪酬，是员工从企业生产劳动和职务过程本身所获得的利益。

这种薪酬，往往被人们排除在薪酬框架之外。但是从激励的角度来看,

内在薪酬、特别是直接内在薪酬是比外在薪酬更为重要的薪酬变量和

激励因子。内在直接薪酬，是指富有意义的职务性质带来的好处。内

在间接薪酬，主要是指优越便利的职务条件带来的好处。

外在薪酬，是指员工从生产劳动和职务之外所获得的货币或非货

币性报酬。这是人们通常所关注的薪酬类型，在激励中所起的作用就

是所谓的“物质刺激”。根据是否以货币发放，分为外在直接薪酬和

外在间接薪酬。

2、薪酬管理的概念

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定

他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构

成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过

程，企业还要持续不断地制订薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理

问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予

以完善。

十二、吸引与留住企业核心人才的薪酬设计方法

在管理学界存在着这样一种说法：企业百分之八十的利润是有企

业百分之二十的员工创造的，这一理论就是著名的二八原理。那百分

之二十的人就是企业的核心员工。核心员工是指能够帮助企业实现公

司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高

管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。主要包括

企业高层管理者、具有专业技能的研发骨干等知识创新者、高级技术

工人、关键的销售人员和业务人员等。

薪酬是留住核心人才的关键因素，一般来说，企业都会给予核心

员工较高的薪酬，在外部具有较强的竞争性，内部拉开差距。较高的

薪酬当然可以留住核心员工，但是也会造成企业用人成本的增加，缩

小企业的盈利空间。根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或

做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还

会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所得报酬是

否公平。因此留住核心人才的关键还在于设置合理的薪酬制度，建立

起激励型薪酬体系。

核心员工有多种类型，他们彼此之间的差异很大。这种差异不仅

表现在其所从事工作本身的要求以及职位特征上，也体现在工作成果

的可衡量性、绩效表现的可评价性、对企业的重要性、对企业的贡献

等，因此对于不同的核心人才应当制定不同的薪酬制度。

1、企业高层管理者薪酬设计

一般来说，对于高层管理人员大多采用的都是年薪制，主要是按

照其以往的表现，以年为单位支付固定的薪水。实际是一种固定的工

资，它将高级管理人员业绩的非直接性和长期性考虑进去。发放固定

的薪水，提供比较稳定的环境和保障以有利于他们的工作。在西方发

达国家有广泛的应用，近年来传入我国，在许多大中型企业试用后效

果不错。我国烟草行业中这种制度的应用也十分广泛，结合我国烟草

行业的实际，取得了良好的效果。企业高层管理人员总体薪酬中，基

本薪酬所占的比重相对比较小（约为30%）,短期奖金（40%）和长期

奖金（25%）所占的比重往往非常大。

高层管理人员的薪酬通常是由以董事会主席为首的薪酬委员会确

定的。主要是依据上一年度的企业总体经营业绩和同行业中同类人员

的薪酬状况。年终短期奖金在高层管理人员中也起着非常重要的作用,

长期奖金的比重越来越大。目前比较流行的是员工持股计划，员工持

股计划简单来说，就是根据职位、能力、所负责任等因素的差别，企

业中的员工持本企业股份的一种长期的激励计划。这样就可以使员工

自身的利益与公司的利益结合起来，在员工为企业取得利润的同时也

能提高自己的收益，大大激发了员工的积极性。同时，福利和服务在

高层管理人员的薪酬收入中的作用也不可忽略。比如，良好的办公环

境、免费体检、“五险（养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险、

工伤保险）”、带薪休假、养老金计划等。随着企业管理制度的发展,

高层管理人员的薪酬制度也在发生着巨大的变化，其发展趋势一般是

使薪酬更加开放有更多的选择，很多企业推出了福利包计划，使管理

人员能够自由选择适合自己的福利。

2、核心技术人员薪酬设计

核心技术人员的薪酬结构一般为基本薪酬与加薪十奖金十福利与

服务。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与

技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度，而

不是他们所从事的具体工作岗位的重要性，因此其基本薪酬在其薪酬

结构中占有很大比重。专业技术人员的加薪也是由其专业技术水平的

提高相关的。一般来说，其所掌握的知识经验都会随着其工作年限的

增加而增长，因此专业技术人员薪酬随着工作年限的延长而增长。

奖金在专业技术人员薪酬结构中所占的比重并不是很大，专业技

术人员所掌握的知识本身就具有很高的价值，其基本薪酬很高，奖金

所占的比重很小。一般来说，专业技术人员的都是在新产品推出和重

大技术改进的情况下才会发放。

对于专业技术人员来说，最看重的福利往往是有接受教育和培训

的机会，通过培训提高技术人员的价值，从而可以获得更高的薪酬。

自由的工作时间对于他们也较有吸引力。自由的工作时间在一些外资

企业中有着很好的运用取得了很好的激励作用。

专业技术人员的薪酬水平的一般是由通过对外部市场的薪酬调查

来确定的，专业技术人员对薪酬的敏感性较高。因此，专业技术人员

的薪酬的必须有较强的外部竞争性。

3、关键的销售人员和业务人员薪酬设计

作为企业的销售人员工作时间和方式都比较灵活，工作的成果评

价较为简单，但是销售人员的工作风险和工作挑战性也很大。常常会

受到很多方面的影响，因此评价销售人员的工作业绩是不能只看其销

售额和业务的增长状况，应该综合考虑影响其工作的各个方面因素。

目前市场上存在的销售人员的薪酬方案一般有四种：

①纯佣金制：销售人员没有基本薪酬，其全部收入是根据销售额

或利润按一定比率提取。这种做法的优点是薪酬直接与员工的绩效相

挂钩，有很好的激励作生，且计算起来也比较方便。但是它的缺点也

很明显，在这种薪酬制度下，员工的收入不稳定，从而导致员工的不

安全感，离职率会提高。

②基本薪酬加佣金制：这种薪酬制度是指销售人员会有一部分薪

酬是基本工资，同时也会有一部分佣金。这种薪酬制度解决了纯佣金

制员收入不稳定而带来的不安全感，同时其激励作用也很强。

③基本薪酬加奖金制：是指销售人员是由基本薪酬和超过或达到

一定的绩效目标之后才会取得的收入组成的。这种绩效目标可能包括:

销售额、新客户的开拓、货款回收率等。

④基本薪酬加佣金加奖金制：这种薪酬制度将佣金制和奖金制结

合在一起，这样的薪酬制度对于员工来说其激励作用是最大的，它使

员工不仅仅只关注销售额的增长，也使员工更加关注其他方面的业绩,

比如，新市场的开拓、客户投诉率、货款回收等。这样更有利于企业

的进一步成长。

同时需要关注的是，销售人员的薪酬结构还会受到企业发展阶段

和企业发展战略的影响。最后需要说明的是，薪酬对于企业留住核心

员工有着极其重要的作月，是企业留住核心人才最关键的因素。但是,

影响员工流动的原因有很多，企业在关注薪酬的同时还需要关注人力

资源管理的其他方面，与人力资源管理其他的各项职能密切配合才能

引导员工为实现企业的战略目标服务，产生良好的效果。

十三、人力资源管理的主要内容

1、工作分析与设计

为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确

定各职务说明书与员工素质要求，并结合组织、员工及工作的要求，

为员工设计激励性的工作。工作分析是收集、分析和整理关于工作信

息的一个系统性程序。工作分析的信息被用来规划和协调几乎所有的

人力资源活动。

2、员工的招聘与录用

根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘与选拔、录用与配

置等工作是人力资源管理的重要活动之一。要完成组织的目标，公司

招聘和吸引申请具体职位的人，可能从内部或从外部招聘候选人。招

聘的目标在于迅速地、合法地和有效地找到公司需要的合适求职者。

在这个过程中，需要采用科学的方法手段对所需要的人员进行评估和

选择。

3、员工培训与开发

员工培训与开发是教导雇员如何完成其目前或未来的有计划的学

习，为将来工作做好准备。培训重在目前的工作技能，而开发则是对

员工未来的工作技能，以及员工职业开发。培训与开发主要目的在于

通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。

4、绩效管理

组织通过绩效管理工作衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传

达给他们。其目的在于激励员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行

为。绩效评价结果可以给管理部门提供有关决策的依据，如：晋级、

降级、解职和提薪等。

5、薪酬管理

薪酬包括工资和福利及奖金等。工资是员工所得的薪水；津贴是

提供给员工的、在工资以外的某种报酬形式；奖金是奖励员工恰当工

作行为与超出劳动定额以外的工作结果。

十四、人力资源的特点

1、两重性

人力资源同时具有生产性和消费性。

2、再生性

人力资源也存在消耗与磨损问题。生理的磨损与消耗主要靠身体

休息、饮食营养和新人力资源补充来实现再生；心理磨损与消耗主要

靠良好的个人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业制度和优

秀的企业文化，来使其恢复和再生；能力磨损与消耗主要靠个人终生

学习、在职培训和建立学习型组织来使其再生。

3、社会性

作为个体，个人与个人、个人与群体和团队、个人与组织、个人

与企业制度、个人与企业文化等都会有相互作用和相互影响；作为整

体，人力资源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。

4、能动性

这是人力资源区别于其他资源的最根本所在。这种能动性主要表

现在：是人的自我强化，即人通过学习能提高自身的素质和能力；二

是选择职业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力资源主动与

物质结合的过程；三是积极劳动，这是人力资源能动性的主要方面，

也是人力资源发挥潜能决定性因素。

5、时效性

人力资源存在于人的自然生命体之中，人力资源伴随着人的自然

生命体而运动。因此，人力资源的形成、开发和利用都或多或少地会

受人的自然生命规律的限制，因此具有时效性。

十五、招聘的含义

招聘是指用科学的方法，吸引和安置潜在的组织职位空缺的申请

人的过程。

（二）企业员工招聘与录用的程序

员工招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过

程，完善的招聘与选用工作程序是企业人力资源管理的经验总结，也

是企业做好招聘与选用工作的保证。

当企业发展到一定阶段之后，就可能产生员工年龄结构老化、部

分员工因工作需要而调动、少许员工因各种原因而被解雇等职位空缺

问题。这样，人力资源部门的工作就回到了起点，又开始重复上述程

序。所以，企业员工招聘与选用的程序是一项完善的系统工程。

（三）企业员工招聘与录用的方法

企业在员工招聘与录用工作中采取什么样的方法至关重要，不同

的企业可•根据实际情况选择适合自身特点的方法。但是，一般较为常

见的方法有以下几种：

1、笔试

笔试是我国选拔人才最常用的传统考核方法，由于受中国教育制

度的影响，许多应聘者都比较习惯这种考核方式，这样也可以给应聘

者尤其是刚毕业的大中专学生带来一些信心，让他们能在接下来的考

核程序中发挥得更出色。

2、面试

由于笔试只能反映应聘者掌握知识的情况，并且具有一定的偶然

成分，所以它还应该结合面试方法，进一步考核应聘者的能力，这样

可以从多个角度去了解应聘者的信息。

3、心理测验

心理测验是一种在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺

激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出

量的评定。其目的是用以判断应试者的心理品质与能力，从而考察应

试者对招聘职位的适应性和显示应试者的在某些工作上的可能成就。

(四)招聘渠道

1、内部招聘

20世纪50年代，美国有50%的管理职位内部填补，现在已达90%o

(1)优点。

一是外迁的员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高；

二是双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；

三是强化了忠诚度，便于长期决策。

(2)缺点。

一是未提升的人会不满，应做解释工作；

二是有“内定”倾向；

三是从同级产生时易引起工作集体不满；

四是外边新鲜空气不易进来。

2、外部招聘渠道

(1)招聘广告。

选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要在全国性或专业性媒

体上做。优点是速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息.，企

业有操作优势。

(2)职业介绍机构。

何时采取这种方法：

a.根据经验艰难吸引足够量的合格人员；

b.只招少量员工，设计和实施详尽方案得不偿失；

c.急于填补关键岗位；

d.要招现在还在职的员工；

e.缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。

(3)猎头公司。

a.特点：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，

擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但

费用高，是所荐年薪人才的1/41/3。

b.注意问题：多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，

常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴

趣。

(4)校园招聘。

这是专业人员、技术人员的主要来源。

选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本

专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师

资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。

注意问题：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时,

新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是

最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍

了经营与管理能力的进步。

常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始；邮寄卡片、纪念

品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；了解跨国公司选人

办法。

学生关注点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长

潜力、招聘人的表现行为特征。

员工推荐与申请人自荐

研究表明：这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始

时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500〜

2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。

(5)其他招聘方法。

电子招聘：范围广、速度快、节约费用。

公事处理法、无领导小组讨论法、即兴发言法、角色扮演法。

(五)录用测试方法

1、能力测试。

包括智力测试、语言能力测试、数量能力测试、推理能力测试。

2、人格与兴趣测试。

常用方法是影射法。

3、工作样本法。

如情景测试、操作能力。

4、测谎器法。

准确率达70%〜90%,广泛用于零售商店、赌场、证券交易所、银

行金融机构、情报机构的人员录用。

(5)笔迹判定法。

根据写字习惯判断是否倾向于忽视细节，行为上前后是否一致，

是否是一个循规蹈矩的人，有否创造力、是否讲究逻辑，是否易与人

相处等。笔迹专家还可分析出其需要、欲望以及伪装程度。有资料表

明，85%的欧洲公司采用此方法。

（六）影响面谈的因素

1、第一印象效应。

有时即使延长面谈时间也无济于事。

2、强调负面材料。

一般而言，对申请人印象易由好变坏，但不易由坏变好。对同样

程度优点、缺点，强调缺点。

3、考官不熟悉工作要求。

经验表明，在选拔标准不明确情况下，往往给予偏高评价。

4、权重错重。

经验表明，考官们往往忽视一些方面，强调另一方面。

5、招聘规模。

6、对比效应。

如前面均是好的，往往给予中等者过低评价。

7、身体语言与性别。

十六、新产品价格定价

1、撇脂定价法

撇脂定价法是指企业在新产品上市时以高价格投放市场。价格远

远高于成本，以尽快收回成本和投入。

这种定价方法主要适用于无类似的替代品；企业独家生产；消费

者为非价格敏感型；用高价格树立高质量的形象；企业无力扩大生产

规模等。

2、渗透定价法

渗透定价法是指新产品上市采取低价投放的策略。有时甚至低于

成本，以扩大市场占有率。

渗透定价的条件：

①市场需求对价格极为敏感，低价会刺激市场需求迅速增长。

②企业的生产成本和经营费用会随着生产经营经验的增加而下降。

③低价不会引起实际和潜在的竞争。

3、满意定价法

满意定价策略是一种介于撇脂定价策略和渗透定价策略之间的价

格策略。其所定的价格比撤脂价格低，而比渗透价格要高，是一种中

间价格°这种定价策略由于能使生产者和顾客都比较满意而得名。有

时它又被称为“君子价格”或“温和价格”。

其优点在于价格稳定，盈利目标可按期实现，但也存在不足，即

比较保守，不适合竞争激烈的市场环境。

十七、定价的方法

1、成本导向法

成本导向法是指企业在定价决策时，主要考虑产品的成本而不考

虑或很少考虑市场需求和竞争等方面的因素。

以成本为中心的定价方法主要有：

（1）成本加成定价法：是指用产品总成本加上一定比例的预期利

润和税金的一种定价方法。

（2）目标定价法：是指根据估计的销售额和销售量来制定价格的

一种方法。

2、需求导向定价法

需求导向定价法是指以市场需求强度为主要依据的定价方法。它

主要包括：

（1）需求差异定价法：是指按照消费者需求强度定价，即使是购

买同一产品的顾客，其需求强度不同，价格也不同。

（2）认知价值定价法：是指消费者对产品价值的认知水平（认知

价值）是企业确定产品价格应考虑的关键因素。

3、竞争导向定价法

（1）随行就市定价法：是指以本行业的平均价格水平作为产品定

价标准的一种方法。

（2）主动竞争定价法：是指以市场为主体，以竞争对手为参照物

的一种定价方法。

（3）密封投标定价法：它主要是适用于工程项目、政府采购等招

标项目中的一种定价方法。

十八、公共促销策略

公共关系是企业通过公关传播和对特殊事件的处理，使自己与公

众保持良好关系的活动。企业的公共关系分为内部公共关系和外部公

共关系Q公共促销的目的在于为企业的营销活动创造一个和谐、亲善、

友好的营销环境，从而间接地促进产品的销售。

①确定公关活动目标。制定公关促销方案，首先要明确公共关系

活动的目标。公关活动的目标应与企业的整体目标相一致，并尽可能

具体，同时要分清主次轻重。

②公关活动对象。在本次促销活动中，确定公共关系的对象，即

本次公关活动中所针对的目标公众。

③公关活动项目。即采用什么方式来进行公关活动，如举行记者

招待会，组织企业纪念活动和庆祝活动，参加社会公益活动等。

④公关活动预算。在制订活动方案时，还要考虑公共关系活动的

费用预算，使其活动效果能够取得最大化。

十九、促销组合决策

促销组合决策，就是决定如何选择和组合应用以上这几种沟通方

式，达到企业有效进行促销的目的。

(1)促销目标。促销目标，是指企业促销活动所要达到的目的。

在不同时期和不同的市场环境下，企业开展的促销活动都有着特定的

促销目标。促销目标不同，促销组合也有差异。

(2)目标市场和产品类型。目标市场的特点是影响促销组合决策

的重要因素之一。目标市场在销售范围大、涉及面多的情况下，应以

广告促销为主，辅以其他沟通方式；目标市场相对集中，销售范围较

小，需求量较大的应以人员沟通为主，辅以其他沟通方式。如果目标

市场消费者文化水准较高、经济收入宽裕，应较多运用广告和公关沟

通为主的促销组合；反之，应多用人员推销和营业推广为主的促销组

合。

产品可以根据不同类型选择不同的促销组合方式，生产资料以人

员推销为主的促销组合，因为生产资料产品技术性较强，购买者数量

较少，但购买数量大且金额较高；生活资料以广告为主的促销组合，

因为生活资料市场购买者人数众多，产品技术性较简单，标准化程度

较高。在生产者市场和消费者市场上，公关促销和营业促销都处于次

要地位。当然，也不能把问题绝对化。一般产品技术性能复杂、价格

较高的产品销售，应以人员推销为主，辅以其他沟通方式的促销组合;

一般化的、价格较低的产品，应以广告沟通为主，辅以其他沟通方式

的促销组合。

(3)“推”或“拉”策略。在促销中，企业一般采用“推”策略

或“拉”策略。“推”策略是把中间商作为主要的促销对象，把产品

推进分销渠道，推上最终市场。“拉”策略是把消费者作为促销对象,

引导消费者购买，从而拉动中间商进货。两者不同的促销策略采用的

是不同的促销组合，“推”策略采用的是以人员推销为主的促销组合,

而“拉”策略采用以广告为主的促销组合。企业对两种策略有不同的

偏好，有些偏重“推”策略，有些偏重“拉”策略。

(4)产品的生命周期。在产品生命周期的不同阶段，有不同的促

销目标，因而应采取不同的促销组合策略。在产品投入期，新产品刚

刚打入市场，应采用广告沟通为主的促销策略，重点宣传产品的性质、

功能、服务等，以引起消费者对新产品的注意。在产品成长期，在消

费者已对产品有所了解的基础上，广告宣传应转向以宣传企业产品特

色，树立品牌为主，从而使消费者对企业产品形成偏好。这时应增加

促销费用，并配合人员推销，以扩大销售渠道。当产品进入成熟期，

即产品已全部打入市场，销售从鼎盛转而呈下降趋势。这时广告促销

应和营业推广等方式配套使用以达到更好的促销效果。在产品衰退期

阶段，同行竞争已到了白热化程度，替代产品已出现，消费者的兴趣

已转移，这时企业应该削减原有产品的促销费用，少量采用提示性广

告，对于一些老用户，营业推广方式仍要保持。

二十、企业分销策略

分销渠道是指产品从生产者手中传至消费者手中所经过的各中间

商连接起来形成的通道。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者或

用户，中间环节有各类批发商、零售商、代理商和经纪人。

（一）分销渠道的结构

按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；

间接渠道又分为短渠道与长渠道。

1、直接渠道与间接渠道

①直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给

消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如：大型设备、专用

工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采用直接分销，消费品

中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。

②间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手

中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品中有许多产品诸

如化妆品等采用间接分销类型。

2、长渠道和短渠道

分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括

以下四层：

①零级渠道即由制造商一消费者。

②一级渠道（MRC）即由制造商一零售商一消费者。

③二级渠道即由制造商一批发商一零售商一消费者，多见于消费

品分销。或者是制造商一代理商一零售商一消费者。多见于消费品分

销。

④三级渠道即由制造商一代理商一批发商一零售商一消费者。

3、宽渠道与窄渠道

渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。

企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。

如一般的日用消费品（毛巾、牙刷、开水瓶等），由多家批发商经销,

又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企

业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专

业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。

它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制。

（二）分销渠道的选择

1、影响分销渠道选择的因素

影响分销渠道选择的因素很多。生产企业在选择分销渠道时，必

须对下列几方面的因素进行系统的分析和判断，才能作出合理的选择。

①市场。第一，购买批量大小。购买批量大，多采用直接销售；

购买批量小，除通过自设门市部出售外，多采用间接销售。第二，消

费者的分布。某些商品消费地区分布比较集中，适合直接销售。反之,

适合间接销售。工业品销售中，本地用户产需联系方便，因而适合直

接销售。外地用户较为分散，通过间接销售较为合适。第三，潜在顾

客的数量。若消费者的潜在需求多，市场范围大，需要中间商提供服

务来满足消费者的需求，宜选择间接分销渠道。若潜在需求少，市场

范围小，生产企业可直接销售。第四，消费者的购买习惯。有的消费

者喜欢到企业买商品，有的消费者喜欢到商店买商品。所以，生产企

业应既直接销售，也间接销售，满足不同消费者的需求，也增加了产

品的销售量。

②产品。第一，产品价格。一般来说，产品单价越高，越应注意

减少流通环节，否则会造成销售价格的提高，从而影响销路，这对生

产企业和消费者都不利。而单价较低、市场较广的产品，则通常采用

多环节的间接分销渠道。第二，产品的体积和重量。产品的体积大小

和轻重，直接影响运输和储存等销售费用，过重的或体积大的产品，

应尽可能选择最短的分销渠道。对于那些按运输部门规定的起限（超

高、超宽、超长、超重）的产品，尤应组织直达供应。小而轻且数量

大的产品，则可考虑采取间接分销渠道。第三，产品的技术性。有些

产品具有很高的技术性，或需要经常的技术服务与维修，应以生产企

业直接销售给用户为好，这样，可以保证向用户提供及时良好的销售

技术服务。第四，定制品和标准品。定制品一般由产需双方直接商讨

规格、质量、式样等技术条件，不宜经由中间商销售。标准品具有明

确的质量标准、规格和式样，分销渠道可长可短，有的用户分散，宜

由中间商间接销售；有的则可按样本或产品目录直接销售。第五，新

产品。为尽快地把新产品投入市场，扩大销路，生产企业一般重视组

织自己的推销队伍，直接与消费者见面，推介新产品和收集用户意见。

如能取得中间商的良好合作，也可考虑采用间接销售形式。

③其他因素。第一，生产企业自身的能力。企业本身资金雄厚，

则可自由选择分销渠道，可建立自己的销售网点，采用产销合一的经

营方式，也可以选择间接分销渠道。企业资金薄弱则必须依赖中间商

进行销售和提供服务，只能选择间接分销渠道。