市场营销课代理模式转型：营销变革与加强合作

代理模式转型：营销变革与加强合作

目前，很多制药都开始谋划下一年度怎么运作。我们说过，全国

大约4700多家制药企业，大约600多家制药企业有自营队伍，

而4000多家制药企业基本是多年采取模式，是没有控销队伍的。

有自营队伍的制药企业都面临营销的困局。

那么，没有自营队伍的制药企业，营销怎么转型？这就要分为

两类企业！

一类是观望等死型制药企业。很多制药企业由于一致性评价等,

未来数量会急剧萎缩，很多制药企业萌生逐步退出的念头，现在

是能干一天是一天，没有未来发展的意图，等到实在干不了了就

关门大吉。

另一类制药企业，老板和层希望企业越做越大，未来成为知名

的或者特色发展企业。这类企业助这次政策变革对自己的体系和

营销体系进行变革，逐步构建的，摆脱代金的惯性，构建新的营

销格局。

笔者第三方平台麦斯康莱创始人史立臣认为，以代理模式为主

的第二类制药转型需要考虑以下建议：

①对营销体系进行变革，以应对未来的巨变。

②加强和区域内的合作，通过合作方式构建新的营销态势。

③细分，大框架划分、医院和基层，分别采取不同的。

④重构框架，变被动为主动，以合适的模式、较小的切入。

⑤慎重使用控销模式。

⑥构建全国平台，形成新的布局。

上述六个方面可能还不全面，但基本可以帮助模式为主的制药

形成新的、较好的营销格局。这个营销格局需要长时间、耐心的

构建，不能一蹴而就。

代理模式为主的制药要对营销体系进行变革，以应对未来的行

业巨变。以代理模式为主的制药企业，原来的营销体系都很简单:

体系为主，市场、或者为辅。因为原有的代理模式下，有招商体

系就可以了，其余的完全依靠业运作，自身几乎没有营销功能。

新的征程形势下，这种有些简易的营销体系不再适用了，根据

市场和形势进行调整。

首先，要强化招商体系。原有的招商体系都非常简单，对的和

支持很弱。新形势下，因为将发生大的变化，大量原有的可能消

失或者无力支撑新的营销业绩，所以招商体系必须从原来的向招

商管理。

原来的招商基本上是一省或者一市一，下一步招商需要划分医

院招商管理、招商管理和基层招商管理三大块业务，而这种模式

划分需要更细的功能。

未来的商业企业可能仅是一个，不再像以前一样承担全部功能。

那么，一个地区可能有专门负责的配送商业，可能有专门负责的,

甚至可能有专门负责开发医院的商业或者商业企业。所以，细化

招商功能是模式为主的制药企业前期非常重要的，细化招商就是

要从市场层级和区段进行不同的商业模式匹配，以达到完成的。

其次，未来单纯的体系强化是不能做大企业的，还需要强化。

很多以代理模式为主的制药企业基本不重视市场部门，但是未来

想做大、做大企业，就必须强化市场部门。

未来的市场部门需要对医院、OTC和基层三个不同的产品进行详

尽的策划，因为的可能无法完成功能，这就要求制药企业对重点

产品提供完备的、可行的市场运作方案下面的合作企业（配送、

第三方、其他合作企业）具体落地执行就可以了。这样有利于做

大产品规模，更有利于市场健康有序的发展。

同时，市场部门对和进行详尽的策划并利用全部进行。未来市

场的功能和会逐步放大，是最主要的利器。

市场功能还包括研究、招标、竞品研究、支持、临床学术支持

等，这些功能都需要通过强化市场部门来获得。

对以代理模式为主的制药来说，强化招商和基本就可以满足未

来发展的需要。当然，想逐步建立队伍的制药企业可以通过先强

化上述两个方面逐步组建，毕竟有自营队伍是未来做大做强企业

的前置条件。

加强和区域内的合作，通过合作方式构建新的营销态势。未来

的医药商业一定会向专业化方面发展，也就是说，不同的类型负

责不同的业务模块，基本上可以分为市场、和三大块业务。

对于市场层面的功能，新的政策形势下会有大量的第三方服务

组织出现。

第三方服务组织可能是纯粹的第三方建立的，也可能是以前的

商业企业而成的，还可能是制药企业和合作构建的。但是这些第

二方服务企业优劣差别较大，有的是商业企业转型过来的，本身

没有专业，也没有。这些转型过来的第三方服务企业会有各种，

其专业能力和能力是什么程度还不能说清，制药企业自己鉴别。

不管哪一种形式，都具有一定的承接医药行业变革后功能的能

力。所以，选择合适的第三方服务，将成为制药转型的一个重要

方面。

第三方服务企业可以在