罗兰贝格－XX：组织架构与管理体系中期报告

RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码A. 协信集团战略评估分析 4A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业开展战略 A2. 外部市场的开展为协信集团战略实施提供了广阔的空间A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点B. 协信集团组织结构现状分析 37B1. 为了适应开展，协信集团应进行全面的组织结构调整 B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性开展C. 协信集团组织结构设计的根本思路和原那么 61C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析C2. 建立高效、精干、标准、分工明确的组织运作体系RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码D. 法人管理结构和管理原那么建议 88E. 部门和职能设置建议 96E1. 总部的部门和职能设置E2. 房地产体系的部门和职能设置E3. 商业物业体系的部门和职能设置E4. 人力资源体系设计根本思路和建议F. 实施建议 151G. 下一步行动方案 160RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xA.协信集团战略评估分析

RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。外部市场的开展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的时机，建议协信审慎开展汽车经营业务协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：

-选择最适合企业扩张和开展的业务开展模式

-筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利开展

-目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施

-目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的开展概括RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xA1.协信集团制定了具有挑战性的企业开展战略 RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团的长期战略开展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业长期战略开展目标成为一个优质的资产结构合理的企业集团具有庞大的规模成为中国具有重要经济影响力的企业具有良好的社会公益形象的上市公司最受员工热爱的企业RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略开展目标房地产体系短期战略发展目标房地产体系未来的管理和运作模式应该作哪些改进？房地产体系应该重点培养哪些能力？房地产体系的业务发展目标是什么？市场体系短期战略发展目标市场体系未来在内部管理和组织结构方面应该进行哪些改进？重点营造什么样的核心竞争能力？业务发展目标是什么？协信集团短期战略发展目标重点培养哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的战略指标？内部管理的重点和核心所在是什么？追求什么样的企业发展指标？RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期

开展战略〔2001至2002年〕定性目标定量目标总资产到达20亿元年销售额到达7亿元总资产税后利润率到达18%拥有一家上市公司RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务开展战略目标定性目标定量目标建立高效的内部管理系统建立一个稳定的高素质的员工队伍在重庆地区树立一流房屋开发商的地位培养“天骄〞高尚住宅小区的品牌形象形成良性的现金流循环初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力建立房地产体系的外部支撑系统〔外部关系、物业管理等〕RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x市场体系的短期业务开展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心定性目标定量目标争取年度租赁收入到达5000万元〔？〕。现有物业出租率98%其它形式的销售额到达1亿元，税后利润率到达10%在细分市场拥有3家连锁店RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xA2.外部市场分析RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x重庆市房地产开发市场逐步标准，促进了重庆市房地产开发产业的健康开展重庆市房地产开发市场特征重庆房地产开发市场特征2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产开发商必争之地市场规模市场细分政府引导RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x资料来源：协信，罗兰•贝格分析320.70370.90498.20562.90700.0*270.9795969798992000+20%p.a.*：重庆市城市建设综合开发办预测RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更快，平均增长率为27%67.597.3140.0132.0120.519971998199920002001*+20%*:重庆市城市建设综合开发办预测资料来源：1999年中国房地年鉴28.344.174.062.052.319971998199920002001*+27%RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加剧烈住宅开发市场开展趋势重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了根本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的开展，特别是使普通收入居民购置中高档住宅成为可能重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等重庆市住宅开发市场细分[万平方米]豪宅454500中高档住宅普通商品房安居资料来源：罗兰•贝格访谈RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x重庆市的搬迁安置将全部采用货币安置，这将导致开发商的大量现金流出国家近期将上调利率，抑制通货，房地产受到的抑制将首当其冲重庆房地产市场RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x重庆市政府对房地产行业的开展保持非常积极的态度…...建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康开展，

加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长重庆市建设事业

第十个五年方案开展纲要房地产开发经营管理法规和章程进一步完善，房地产开发市场标准有序房地产开发新开工面积达4500万平方米，房屋竣工面积达3000万平方米，城市人均居住面积14平方米“十五〞期间的奋斗目标RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x……,同时制定非常有挑战性的开展目标，显示出对房地产行业快速开展的较为乐观的预期房地产开发新开工面积到达900万平方米2001年重庆市房地产开发主要经济指标房地产业增加值53亿元竣工房屋面积到达

700万平方米2001年主要经济指标RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x重庆市将加速构造兴旺的商贸流通体系，并以商贸流通的开展促进和推动一、二产业的开展社会消费品零售总额[亿元]商贸效劳业增加值[亿元]资料来源：?重庆市商贸流通开展“十五〞方案和2021年规划思路?+10.5%+8.8%RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速开展未来十五年重庆市商贸经营业态零售业的发展方向购物中心超级市场便民连锁店货仓式销售方式批发业的开展方向建立配送中心培育大型批发市场代理效劳重点是开展现代连锁经营和货仓式销售建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品的代理商和众多零售店的供给效劳商未来的商贸经营业态体系以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批发市场为骨干，众多城乡集贸市场为根底，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析1999年重庆市成交额上亿元消费品市场分析资料来源：1999年重庆年鉴Backup农副产品服装五金家电电脑软件装饰材料合计：28家合计：172亿元农副产品服装五金家电：3%电脑软件：1%装饰材料：1%RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议协信尽早退出隆鑫机动车交易市场重庆汽车交易市场经营状况与趋势协信机动车交易市场市场形成隆鑫集团出资兴建并经营工商局兴建转让给协信集团经营市场规律自然形成经营状况大部分摊位空置摊位全部出租汽车一条街经营品种轿车、小客车、摩托车及配件卡车/农用车轿车、摩托车及配件经营特点兴建起比较现代化的建筑物，汽车展示均在室内，在重庆是最高档次的汽车交易市场，工商局、车管所场内一条龙服务汽车展示为露天，市场相对简陋，但价格便宜，吸引了大量卡车农用车的经营单位，工商局、车管所场内一条龙服务各经营单位各自为战，无统一管理，街内无工商局和车管所设点办公未来3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来5~6年，汽车交易的有形市场将不再存在各自经营，无统一管理RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给协信一定的时机重庆车市现状分析轿车卡车/农用车年销量重庆市场主要经营品牌利润率市场集中度1万辆4万辆桑塔纳捷达富康别克长安汽车<1%3%2%1.5%<1%品牌分散5%：市场集中程度轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高卡车/农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x外部市场的开展为协信集团的主营业务开展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的前景不甚乐观描述商业物业经营面积年增长率在37%，协信集团商业物业资产回报率为8%，从图中反映：商业物业商场可以支持协信集团战略开展房地产的销售面积年增长率为15%，协信集团的资产回报率为15%左右，从图中反映：房地产开发市场可以支持协信集团的战略开展由于重庆市汽车贸易增长缓慢，建议协信慎重开展协信业务组合分析：表示协信业务大小资产回报率市场增长率10%20%0%25%50%机动车交易1500万房地产1.6亿元商业物业6万平方米RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xA3.协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点

RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团要成功地实施制定的短期开展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点战略实施的管理难点业务运作模式资金筹集和分配组织结构人力资源体系房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？如何解决现在组织结构中限制协信集团未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？如何突破目前协信人力资源体系中存在的瓶颈？建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x目前国内房地产企业的开展策略根本上可以分为工程串联式运作和工程并

联式运作两种思路工程串联式运作一段时间内公司主要精力集中在一个工程上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一工程开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的工程工程并联式运作描述公司同时开发和运作多个房地产工程各个工程处于不同的区域市场各个工程的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单，整个公司一般以工程公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单〔单一工程〕特点除了常规的公司组织结构，同时各个工程都成为独立的工程公司或者工程部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的工程董事会各个工程组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个工程的开展重庆龙湖例子北京万通中宏天RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团决定采用工程并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织

结构提出了较高的要求。单工程运作多工程运作管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)

发展速度相对较慢一次性风险集中

滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低,在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理协信集团需要建立适应多工程操作的组织结构体系RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团高层认为协信集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的开展正8900万-正28440万RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x确定现金分配和使用的原那么，对确保各项业务的顺利开展非常重要(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)重点保证天骄年华工程的资金供给，以实现新的现金收入和利润来源重点保证天骄俊园的资金供给，以实现该楼盘的后续销售，提供稳定的现金流保证对时代天骄合理的资金供给，以尽快实现该楼盘的尾盘销售，增加利润收入其它？RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x管理模式领导人淹没在日常的经营决事物中,身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反响的能力例外管理现象较为严重组织结构尚未建立起标准的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合组织架构中的局部功能尚不完善组织缺乏有效的内部竞争机制业务流程一些重要的决策,方案,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和标准化程度低协信集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现*资料来源协信公司，罗兰•贝格分析存在问题具体表现RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x构建符合战略开展目标和市场竞争环境的组织结构是实现协信战略目标的前提构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,业务方案,财务监控体系合理的集分权

组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定业务流程高效率强调速度减少无增值环节RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x管理模式组织结构业务流程设计关键的业务流程体系再造高效的业务流程体系通过对现有组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升协信集团的核心竞争力,实现阶段性战略目标重新设计总部与事业部的组织架构,强化薄弱的功能,设计集团的法人治理结构界定明确的部门任务,责任设计总部与事业部之间,事业部内部的管控体系界定总部与事业部之间明确的管控体系〔包括职责界定，主要决策，监督流程，及绩效考评方法〕RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x优秀人才匮乏重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期开展尚未形成阶梯式的人才储藏队伍，易形成“职位真空〞人员流动频繁离职人员平均效劳年限仅为1年*离职人员平均年龄为31岁*营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重企业凝聚力差缺乏公平有序的人才内部竞争环境资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人开展空间协信公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的开展*资料来源协信公司，罗兰•贝格分析存在问题具体表现RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的根本保证建立一支强有力的经营管理精英梯队吸引大批优秀人才参加 -树立并宣传企业良

好形象 -有方案地广泛开展

社会招聘(名牌大

学，人才招聘会，

委托猎头公司等) 塑造企业成功文化，以鼓励并保存优秀骨干员工 -营造企业内部公平

民主的气氛，提高员工的信心与责任感 -创造富有活力的内部优胜劣汰的

竞争机制，激发员

工的主观能动性在完善的人员长期开展方案下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍 -“量体裁衣式〞的终身职业培训(入职培训，在岗培训，深造等) -培养“经理候选人〞

阶梯队伍RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x绩效考评体系建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩清楚的制度建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策根底将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业开展紧密联系考评或考核的结果将作为人员晋升的根本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制薪酬体系调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有鼓励性的上升梯度确定合理的固定工资与变开工资的比例结构改善现有福利机制，加强非资本性鼓励因素，增强企业凝聚力人员评价和选拔体系优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的根本标准充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与开掘具有管理潜质的优秀人才重新设计协信公司内部鼓励体系，使之更制度化、标准化，以适应业务迅速开展的需要RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xB.协信集团组织结构现状分析RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团目前组织结构方面主要的问题反响在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反响在薪酬体系、考评和选拔、员工开展等三个方面协信目前组织结构方面的问题主要反响在两个方面：组织体系本身和人。

组织结构：-目前协信的组织结构还缺乏一些根本的和重要的功能，同时也没有标准的法人治理结构

-目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。

人：-协信需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责

任厌恶型、权力导向型的行为风格。

-协信目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更标准化和

职业化协信目前人力资源管理体系还很薄弱：

-薪酬体系不完善，薪酬结构不合理

-没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义

-没有员工长期开展方案，员工的长期开展无法和企业的开展紧密联系在一起。概括RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xB1.为了适应开展，协信集团应进行全面的组织结构调整RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x在企业的快速开展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战法人治理结构开展组

织人功人

力

资

源职管与构能架能界定理风格根本的功能管理模式人力资源的质量人力资源的数量员工行为导向部门职责

权限界定岗位描述与任职标准各个业务

层次的责权

界定管理风格管理方法RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的开展轨迹和较高的开展速度协信集团1994~2000年主营业务收入[亿]概括领导人敏锐的时机捕捉能力快速决策和快速执行能力良好的社会公共资源关系快速接受新的理念和较强的实际运用能力重庆房地产行业处于快速开展的阶段+62%p.a.*预期RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x然而，协信集团组织结构的开展未能与业务规模的开展保持同步现有组织结构的特点业务开展对组织的要求尚未建立标准的法人治理结构缺乏明确的职责界定，权责利不匹配已经形成职能专业化分公的体系，但许多功能〔如战略、财务等〕较为薄弱分权化程度较低标准的法人治理结构明确对等的部门责任、权力、利益体系专业化增强，强化的战略、财务等功能合理的集分权RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向标准化的方向过渡权威型的领导风格更多为控制型的管理方法人力资源质量和数量缺乏，高素质管理经营人才溃乏个人、家长式，鼓励忠诚员工权力导向型的行为方式员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式员工被动的思维方式人的因素告知型、参谋型的领导风格授权型或财务目标型管理方法职业经理人群体和满足岗任职标准的员工队伍控制型委派和团队合作员工业务导向，目标导向的行为方式员工主动的，客户导向的思维方式非人际交流，标准化系统标准化的组织结构体系RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x由于不具备标准的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低目前的治理结构标准的法人治理结构集团总部的法人治理结构集团的董事会尚在筹建之中，董事会的职责全由总经理承担总经理由公司所有者担任总经理参与对房地产事业部的操作管理总部及事业部的职能部门直接对集团总经理负责审批决议集团的战略规划、经营计

划、重大经营决策审议集团及事业部的重大人事决定审批决议集团管理机构和管理制度审计监督集团公司的运行状况总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总部职能部门直接向集团总经理负责董事会总经理职能部门集团总经理管理幅度太大更多依赖个人的决策行为降低了决策的质量和数量管理人员被动的、责任厌恶的思维模式决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x为了到达协信的战略目标，现有组织架构中的一些根本功能有待补充和加强类别功能战略规划总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能商业事业部的行业研究、市场形态和模式创新功能财务营销筹划房地产事业部的营销筹划功能(物业管理的效劳筹划功能)商业事业部的营销筹划功能其它销售合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性〞“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重〞“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交〞“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着〞“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备根本职能很长时间无法得以提高〞“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低〞问卷调查及访谈中的代表性说法由于职能界定不清引发的问题上级部门无法依据下级部门的职责合理授权上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据与绩效考评挂钩的薪酬鼓励体系长期无法建立积级性不高，士气低落企业向心力弱员工责任厌恶、权力导向的思维方式人员流动性过高部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定

-人浮于事

-机构臃肿(因人设岗)

-工作重点不明确

-根本的职能无法加强部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：

-重复作业

-配合不力

-工作脱节

-效率低下

-部门本位主义加剧纵向横向RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例对今后协信集团组织结构所具有特征的期望值(总计人数：101人)(总计人数：101人)22%36%42%职能界定

不清晰无效问卷职能界定

清晰高效制度严谨层次清晰反响灵活功能完善低本钱问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有35%的时间不能有效工作资料来源：罗兰•贝格集中访谈及问卷调查RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业局部权管理的要求初创期简单的职能型组织结构成长期事业部制组织结构权威型管理风格和控制型管理方法符合初创期单一产品或效劳的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反响能力决策对日常经营指导性强在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力过度依赖领导人个人的决策和经营能力不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式企业的开展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反响能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向开展核心功能财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权重要功能总部功能+总部组织机构的管理RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x法人治理结构标准化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是协信集团组织变革的重点方向未来协信的组织特征目前协信的组织状况法人治理结构不完善职能界定不清晰局部根本职能薄弱局部业务流程设计不合理人力资源质量和数量不容乐观123标准的法人治理结构合理的组织架构和集分权清晰完整的部门职权界定岗职描述精简的人员结构严谨的监控体系标准合理的业务流程客户导向的业务流程优胜劣汰的人力资源体系与绩效挂钩的薪酬鼓励体系组织结构调整业务流程优化人力资源管理体系设立RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xB2.协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性开展RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信目前在人力资源管理中“人治〞大于“法治〞，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速开展的需要薄弱的

人力资源管理体系工资及报酬体系不完善缺乏合理的人员考评与选拔体系缺乏系统的员工长期开展方案RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个根本原那么现行的工资报酬体系不科学、不完善缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，仅凭上级领导的主观判断为依据决定人员任免，很容易造成不公平、不公正重要职能岗位〔如筹划、设计〕薪资定位缺乏市场竞争力，难以吸引外部优秀人才参加“依人定岗定薪〞的工资结构相对混乱，使得员工的业绩无从比较，无从考核，也就无法形成内部良性竞争机制岗位设置与工资体系之间缺乏紧密的对应关系，员工无法对自身未来的职业开展方向有一个明确的定位迟迟未与员工签订合法的劳动合同，使员工产生不信任感，由此容易造成工作中的短期效应行为公平性竞争性鼓励性合法性奖惩制度不完善，缺乏必要的监督机制，最后往往流于形式，难以起到应有的鼓励作用工资体系及职能岗位的设置未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到晋升的路RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x尽管协信集团不同级别员工的平均年收入处于重庆的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的鼓励作用协信集团员工平均年收入结构比较*存在的问题*按2000年1月~10月平均收入计算，不包含年终奖励资料来源：协信，罗兰

贝格分析工资结构以固定工资为主(部门正职完全为固定工资)，与员工的工作表现和业绩脱钩年终奖励由总经理直接操作，一方面奖励原那么和标准缺乏透明度，另一方面也很难准确反映每个员工的真实表现没有形成清晰的工资结构工资结构与职务岗位不匹配，造成上下区间严重重叠工资结构横向分档与纵向分级幅度不够，形成员工收入比助理多，助理收入比经理高的怪现象，一定程度上抑制了上升的空间工资增减随意性强，无明确的规定及标准的考核程序以现有的薪金水平来吸引正在高素质人才难度较大普通员工部门副职部门正职RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x现行的薪酬体系是基于协信业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的不断开展，它已越来越不适应未来环境的要求了协信目前的薪酬体系协信将来的薪酬体系形成背景/设置目的建立一部分关系资源网，满足业务开展的公关需要组织结构和人员素质为适应业务的迅速发展而作不断调整确保和维持员工的基本生活需要激发员工的工作积极性，提高员工素质建立公平、合理的报酬分配制度，促进组织发展维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境圆满处理人际关系，求得管理者与被管理者之间的相互信任体现方式全部反映在固定收入上，由于没有完善的工资等级制度和考评制度的支持，无法实现客观规范的奖惩措施根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小员工处于被动的、附属的地位，工作缺乏积极性、主动性和创造性，易形成“短期行为〞效应，人人都在为“今天〞而活着以人为中心、理性化的团队管理，

充分表达员工的活动主体地位RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信现行的业绩考评与薪金收入之间没有建立有效的联系，因而不能起到鼓励员工发挥主观能动性的作用内部员工的评价“对员工实行考评计分制，并与薪金直接挂钩，这种行为主要加强员工的工作力度及效劳质量，也能同实际管理相互配合，是比较合理的结合方针〞“干好干坏一个样，全凭自觉〞“现在没有实施业绩考评，也未与薪金待遇挂钩，主要是没有做到责权利统一考虑〞“考评分形式虽然与薪金待遇挂钩，但只是一种形式，并未真正认真落实〞“目前公司对业绩考核只落实到操作层，对部门的考核还未到位，…〞“一个没有鼓励体系的公司绝不会成为一个有活力的集体〞“(现有业绩考评)不公平，对职工起不到鼓励作用〞内部调查结果统计资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰•贝格访谈*：从问卷来源分析，选择此项的大多是天骄物业或营销中心的员工部门内有一定形式的考评，在某种程度上反映到工资收入上*有一定形式的考评，但与工资收入并不挂钩没有任何形式的考评，也无从与工资收入挂钩不清楚是否存在考评，是否与工资收入挂钩未作答复[问卷调查结果统计：98份有效问卷][内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计]RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上级领导的主观判断标准做法协信目前的做法考核方法通过职务分析确定客观的考核标准，并通过制定职能资格标准及考核标准将组织对成员的要求公开地表示和规定下来，使之具有总体性和全局性的特点将考核活动公开化，进行上下级直接对话，并将能力开发与发展的要求和内容引入考核体系之中引入自我评价机制，帮助员工发现自身差距，弥补自身不足人员考评采用非透明形式，随意性较大，考核标准不明确单一的自上而下的单向考评，将业绩考核与能力考评混在一起，凭上级的主观印象来评判优劣考核结果及时反馈考核结果，发扬优秀，纠正和弥补不足与薪金收入不直接挂钩无及时的信息反馈，对结果未做档案化跟踪管理考核时间定期对员工能力、工作绩效、工作态度作出评价，并对员工未来行为表现作出预测，形成一个定期化、制度化的连续的管理过程年终考评考核质量保证考核过程中所有信息具有稳定性和一致性，评价具有准确性无监督机制来审核、控制人员考评的准确性和完整性可行性制定测评方案时根据测评目标合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析根据不同测评目的来设计测评工具，根据不同部门、不同岗位的特点和要求来设计测评方案在下属集团或分公司范围内对不同业务性质相应采用了对年度收支计划完成情况或年度计划指标完成情况的考核，但尚未形成统一完整的系统性考核指标RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x由于缺乏详尽的业绩考评与人员能力评估的信息为人员选拔提供科学的可靠的依据，导致一定程度上抑制了优秀人才进一步拓展其个人开展空间员工对个人开展空间的满意程度(98份样本)员工选择参加协信的主要原因(98份样本)资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰•贝格访谈个人开展空间良好的公众形象及管理层令人信服的经营能力选择的主业开展前景良好收入高工作环境良好绝大多数员工因为期望协信能提供一个个人开展的良好舞台而选择参加协信，但大多数员工又不同程度地感到实际情况与想象中不符，形成一种强烈的失落感根本满意一般不满意未作答复员工对协信提供的个人开展空间的评价及建议“企业内部没有一套完善的个人晋升机制和竞争制度，使有抱负和有意为协信更好效劳的员工有一定的局限性，找不到适宜的路径来展示自身的潜力，从而埋没了一些人才〞“请领导给我们一个开展空间，属于自己发挥能力的场所的部门〞“营造一个轻松的工作气氛，同时对工作应下放更充分的自主决策权〞“工作环境(人文环境)较复杂，不象一个讲效率的民营企业，倒象一个内耗严重的国营单位，关键是职责不清，结构不明所致“〞自己对自己的工作岗位应有充分的自主决策权，不应受人牵制…...“RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的根本参照标准爱立信公司完善的绩效评价系统摩托罗拉公司独特的绩效评价系统资料来源：罗兰•贝格访谈案例建立前提大多数员工为报酬而努力工作，除非可以获得更高的报偿他们才会关心绩效评价绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属开展均负有责任操作流程评价内容结果与成绩(目标、应负责任、关键结果领域)：

一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核绩效要素(态度表现、能力)：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，领导、授权等将以上两方面结果加权后总和，前者占60%，后者占40%评估目的使个人、团队业务和公司目标密切结合提前明确要到达的结果和需要的具体领导行为提高对话质量增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间开展最正确的契合点评估目标战略方向：包括长远的战略和优先考虑的目标业绩：包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略方案、客户关注程度、信息分析能力、人力开展、过程管理等每3个月考核员工的目标执行情况评估结果年终评估(每年1月份)，每季一次个人评估，一年一次部门评估，年底对业务进行总结公司根据评估情况年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工每年集中在2、3月份选拔干部，公司挑选管理精英到总部考察学习，到5、6月份正式任命管理人才RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x培训、加强福利和增加收入是三个协信员工最为关注的鼓励手段描述培训是员工最为关注，也是被认为最有效的一种鼓励手段员工普遍认为完善福利机制(特别是住房和医疗)不仅对稳定员工有重要作用，还能起到提高企业凝聚力的作用多数员工期望收入能与公司形象达成统一，即提高收入水平，以求更符合协信在行业中的地位与声誉相对来讲，组织认同感与授权对员工的鼓励性稍逊于前三项局部员工认为晋升是十分有效的鼓励手段员工认为最有效的鼓励手段(98个样本)资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰•贝格访谈5%14%21%22%24%14%培训加强福利增加收入组织认同感授权晋升RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x由于尚未形成一套系统化的人员长期开展体系，现有的培训并不能满足大多数员工个人开展的愿望，从而起到鼓励效果现有培训情况(98份样本)资料来源：协信，内部问卷调查结果分析，罗兰•贝格访谈1)：包括保安人员 2)：统计人数为28人 3)：统计人数为27人…现有员工结构员工对培训的期望总公司下属分公司员工1)中35%为大专以上学历总公司中层以上人员2)中7%为硕士以上学历，39%为本科学历，50%为大专学历总公司中层以上人员3)平均年龄为40岁〞…特别是中层以上管理人员，公司应拨出局部资金，让他们参加培训，使得每位管理人员都能适应公司开展的需要，各方面素质能够得到全面提高“〞与先进企业沟通太少“〞培训方案只是阶段性的，对员工长期开展前景并不乐观“〞…需要经费〞“对专业知识的培训和人员素质的培训欠缺〞“建议在培训与学习方面定期化，深入化和实际化有员工培训，但不多，只涉及技能培训和极少局部的管理培训所在部门有类似的方案或设想，但还未具体实施没有任何培训未作答复不太清楚是否有培训安排RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xC.协信集团组织结构设计的根本思路和原那么RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xC1.竞争对手和成功企业的组织运行模式分析RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x在近一个月间，罗兰贝格公司工程组成员和协信工作人员对全国十几家房地产公司进行访谈中鸿天房地产开发有限责任公司万通集团万科企业股份银都房地产开发倍特新时代置业新希望集团广东金业集团重庆以外中建科置业南方花园广厦重庆置业开展华宇集团渝海集团*重庆市城市建设综合开发管理办公室重庆本地访谈名单列表*由于工作安派问题，尚未访谈。RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x罗兰•贝格认为一些企业的组织结构体系的优点和经验值得协信集团借鉴龙湖单工程公司的运作模式，有效地躲避风险、稳健开展华宇“流水线〞式房地产开发运作模式，有效地实现职能专业化成都倍特企业内部模拟市场机制的运作模式，将市场压力和风险分解到每个部门身上中鸿天产品创新、标准化管理和内部市场竞争机制万通集团有目标地培养高素质人材，塑造良好的企业文化主要发现RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x万通集团是董事会领导下的工程经理负责制的多工程管理的组织结构万通的组织结构业务开展部工程部预算中心财务部总经理

办公室法律部金融部人事行政部工程

董事会工程

董事会工程

董事会工程经理工程经理工程经理营销部工程部财务部预算中心集团总部项目公司执行决策........................总部董事会总经理RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x万通集团总部各部门的根本职能总部董事会总经理业务开展部工程部财务部预算中心金融部人事行政部总经理法律部集团的业务经营提交战略报表并执行工程决策资金人事安排定位筹划营销设计价格定位市场定位工程工程监视工程人员招商财务预算会计出纳工程预算人事支持执行部门上传下达内部信息网络公司内部档案

管理合同法律审计RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x万通集团的运作是由集团的两个执委会进行工程决策与筹划，工程公司的核心人员由集团统一派遣万通的组织结构和特点优势劣势决策时间长管理本钱相对较高RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化创造万通的社会形象，给员工高工资和高福利(员

工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等)充分创造时机，让每个人

表现自己的才能

(研讨会、内部网、论坛)民主化的管理和决策方式鼓励个人职业生涯的

开展和管理活动

(宽容的态度对待辞职人员)多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道万通的企业文化：

尊重个人差异和民主化管理万通集团的企业文化RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x万通集团的成功要素对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x中鸿天房地产是直线职能部的组织结构，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的工程按部就班地完成参与人员及部门房地产开发价值链工程选择与定位投入/资方案产品设计报建建筑施工销售售后服务物业管理总经理业务管理副总经理财务副总经理产品设计副总经理物业公司售后效劳部销售部工程部采购部开发部产品设计部财务部RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x中鸿天房地产在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性中鸿天房地产房地产开发的运作模式工程的选择和定位完全由总经理潘石屹决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个工程的两个不同局部，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制〞，即将销售局部成假设干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散工程在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位工程的筹划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，工程结束后即解散售后效劳部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等优势劣势总经理一人决定工程的选择，风险大需要一批高素质管理人材RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x中鸿天房地产的成功要素潘石屹个人的创造能力和企划能力高素质和团结的管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x成都倍特新时代置业是董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化倍特新时代置业房地产开发运作特点董事会领导下的总经理负责制董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小局部股份工程、方案的选择及筹划主旨由公司董事会决议工程的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、筹划广告公司和销售公司，工程公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费工程公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身工程的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、标准化、人性化〞优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高工程子公司经理只对工程公司董事会负责，市场反响速度快劣势管理本钱相对较高强有力的内部协调能力RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x华宇集团房地产工程开发采用滚动式开发，流水线式操作的模式华宇集团房地产开发运作特点总部职能简单，只作财务控制和工程决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制公司房地产工程实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职工程的审批报建，建设、销售等实行

“流水线〞式操作在工程开发过程中，老板只参与工程选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况根本透明，老板主动与各公司经理沟通优势“流水线〞式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对本钱较低劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守方案时间表，假设某处出现推迟，全盘工作都要进行调整RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x华宇集团的组织结构Backup华宇集团财务中心华宇房地产开发公司华宇房地产销售公司华宇物业管理公司华宇建筑司华宇装饰公司华宇设备公司华宇汽车销售公司资料来源：罗兰

贝格公司访谈RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x龙湖花园完全是以工程公司的模式在运作龙湖花园的组织结构和特点单工程管理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，工程的研究工作在半年到一年公司实行预算方案管理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区筹划外包，风格统一，持续性强公司内部彻底驱除家族背景优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式管理效率高，管理本钱低公司有相对素质较高的管理人员员工向心力强劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xC2.建立高效、精干、标准、分工明确的组织运作体系 RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x设计协信集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结构协信的竞争对手和其它企业的组织体系

有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地

运用在协信集团？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？协信集团的外部市场环境对组织

结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点

才能有效满足市场竞争的需要？协信集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的成功做法关键问题(1)：组织结构RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团的组织结构设计需要系统考虑企业开展战略提出的要求组织设置战略对协信组织设计的要求运作模式管理手段控制手段协信集团未来的业务开展战略将以房地产和商业物业经营两大业务为主，两块业务的相关性较小，这要求两大业务各自建立独立的组织运作体系，并建立独立的控股公司来进行控制为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置房地产体系的组织结构设置需要适应多工程同时运作的模式，以实现资产和市场份额的迅速扩张商业物业经营体系需要强化商业管理创新和行业研究能力，来实现通过模式移植迅速实现扩张对房地产体系的管理需要从操作管理转变到战略管理，来提高运作效率和适应更大的管理幅度对商业物业体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立开展。实现协信集团的战略，需要改变目前的审批制的管理手段，对房地产体系强调预算管理〔包括工程执行方案书〕和预算控制，对商业物业体系的的管理更多强调目标和利润管理，以实现协信最高层精力的有效转移，实现资本运作、开展新的利润增长点等战略设想RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求功能完善完善现在协信还不具备的预算管理、财务分析等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。内部人员对协信集团组织的要求RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x设计协信集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验内部竞争机制：

内部市场机制：

核心人才培养：

标准的治理结构：灵活的控制手段：成功企业的优秀经验RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争房地产体系商业物业体系行业研究能力

只有及时发现新的、有前景的行业并快速进入，才能有效地实现商业管理模式的迅速移植和扩张管理创新能力

对商业管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的效劳获得高的回报和利润客户管理和开发能力

培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的效劳和管理，才能获得持续的竞争优势外部市场对协信组织设计的要求RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x与中国其它的民营企业一样，协信集团如果希望能够顺利进入高速开展期，必须在组织管理流程、管理风格、用人机制以及企业文化方面进行有力的变革初创/积累期高速开展期组织与管理

流程由于历史变革而形成的模糊/交叉的职能划分无层次/缺乏层次的管理流程以具体事件/目标为导向建立清晰明确的职能与结构与职能分工相配套的管理流程以发挥专业化职能作用的导向管理风格模式企业创始人集权和独断的决策风格中层管理者仅仅充当执行者的角色非标准的沟通管理企业创始人负责重大决策和职能协调(边界管理)相应职能决策权相应下放中层管理者扮演经理/管理者的角色方案外协调管理用人机制以关系和/或信任为人员选择标准对人员素质要求低以岗位/职能要求选择人员对人员素质要求高岗位与薪酬相对的体系以业绩为导向的考核模式企业文化家庭式的企业文化低忠诚度“打工心态〞强大的企业凝聚力培养与实现个人价值RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x...为了实现企业的升级换代，协信集团的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求Ya抣lfired!教父/家长教练/导师/协调者成功的职业经理“传声筒〞/简单的执行者中层经理需要进行的角色转换从仅仅等待总经理的指示到主动方案、实施、领导、控制所负责的职能部门的工作并推动公司的开展从一位的“监工〞式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用适宜的管理方法和鼓励手段从简单完本钱职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作不仅考虑完成任务而且考虑最优的本钱支出下完成任务RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性开展来说变得越来越重要了塑造成功的企业文化建立一支强有力的领导队伍-精干的队伍-快速决策能力-在组织内部培养和灌输清晰的

目标，创造一种深入人心的工

作气氛创造“行诺文化〞-言出必行，赢得客户或同

事的信赖跟踪各种驱动因素-测量、监控企业的业绩-推动企业业绩的改善-保护企业资产授权团队-尊重、重视和依赖员工，

培养员工的责任心和信心规划成功路线-确立企业的开展目标和

方案到达目标的方式建立以客户为导向

的“顾客文化〞-了解客户需求、提供一系

列优质产品和效劳满足需

要RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xD.法人治理结构和管理原那么建议 RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x罗兰•贝格建议某集团集团建立标准的法人治理结构概括RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x罗兰•贝格建议未来的某集团集团控股公司总部建立标准的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构董事会的权力RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x董事会的人员组成、资格和责任董事会的组成和资格董事的责任2名外部独立董事：

外部独立董事必须是愿意为某集团的开展作出奉献，

在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足某集团集团权益所有人提出的资格要求3名内部董事：

内部