ERP发展方向大型网上研讨会实录

/ERP开展方向大型网上研讨会实录

时间：2003年7月3日（周四）下午3：30—5：30

主办：中国软件行业协会财务及企业管理软件分会

承办：支点网()

主持人：许建钢（中国软件行业协会财务及企业管理软件分会理事长）黄伟利

演讲嘉宾：郑雨林（用友软件公司产品总监）

严雪林（SAP中国区渠道经理）

胡海根（浪潮通软副总裁）

李建东（神州数码北方区副总经理）

李伯鸣（杭州新中大软件公司产品总监）

演讲文档下载

许建钢：

各位网友,各位关心我们ERP开展的朋友们,中国软件行业协会财务及企业管理分会组织的ERP开展方向研讨会,今天呢我们采用的了Internet的先进技术来举办,在各地的朋友来共同参加我们的研讨会,我是这次研讨会的主持人许建钢,我是中国软件行业协会财务及企业管理分会的理事长,主持这次会议的还有黄伟利小姐,大家有什么问题可以通过黄伟利小姐来沟通,下面开始嘉宾发言,今天有五位我们协会会员公司派出的代表，首先我们请SAP公司的严雪林先生发言，严先生的演讲题目是“敏捷商务、成长应用〞，有请严先生。

SAP中国区渠道经理严雪林

严雪林：

谢谢两位主持人，各位网友首先我代表SAP向主办方中国软件行业协会财务及企业管理分会以及本次活动的承办方支点网，感谢他们给我们提供这样一个好的时机来交流。中国中小企业信息化工作的情况。今天我首先会代表SAP在接下来的15分钟时间里，给大家讲讲SAP在中小企业信息化领域的一些工作和心得。今天我要演讲的主题是“敏捷商务、成长应用〞，为什么要讲这个题目呢？去年大概4月份开始SAP在全球最终拿出一个新的战略，就是要全面进军中小企业领域，在亚太地区中国是SAP最重点投入的一个国家，关于中企业信息化，无论是媒体、用户还是厂商，在这几年中都推出了新的见解和方法，SAP一直保持低调、稳重、务实的作风，没有在媒体讲太多的概念或务虚的工作，今天我要讲的题目是中小企业的信息化到底需要什么。我们认为在中小企业领域客户对ERP系统的需求归纳为四方面，首先是一个最好的系统，其次它是一个全功能的系统，第三它是一个最正确实践的系统，第四它还是一个买得起的系统。这四点，有着非常丰富的内涵，是SAP在全球中小企业领域中进行了充分的调研和积累后，我们拿出的一些观点和方法。

首先我们来看看什么是最好的系统，我们认为最好的系统首先是一个能够集成系统战略的系统，我们知道每个企业的CEO都希望自己领导着非常高效、对市场反映非常敏捷的企业，只有这样，企业才能在剧烈的市场竞争中保持一个优势的竞争地位，而怎样才能在执行战略使永远高效、灵活呢？从传统的角度来看，我们都知道，每个企业下面都有市场、销售、效劳等诸多部门，把这么庞大的在日常运营中没有太多联系的部门整合在一起，对任何个人和企业来说都是非常困难的工作。而在实际执行层面，我们经常看到的不是这些部门之间的互相合作，而是互相指责以及内部这样那样的政治斗争，一个单子丢掉了，销售人员可能说是我们售前的支持不够，或者我们市场部门事先在这个行业里没有进行更多的拓展。市场可能说是你们销售人员市场能力太弱，本来这个客户要选我们，但是你们给做丢了。市场部门说这也不怪我们，是我们的市场总监不给我们钱做工作，财务部门可能说，这跟我们没关系，如果我们产品好了，为什么要做那么多的市场工作呢？总而言之，每个部门都有诸多的理由讲这个单子丢了或是这个领域做得不成功，不是本部门的问题，而是别的部门的问题。所以对于一个优秀的企业特别是中小企业敏捷、快速的竞争环境中，我们每一个企业的CEO要达成自己一个美好的想法，即让自己的企业永远保持高效和对市场的应对，都必须有一个坚实的策略支持平台和系统，在这样一个平台和系统上，无论是市场部门还是销售部门或是财务、人力资源部门，企业的各个部门都能有效地联成一体，这样企业的战略才能得以正常的运行，并在运行过程中可以进行一系列的评估、反应、调整，真正地达成一个优秀的企业领导人所想要做成的事。而SAP一直在为企业提供这样的平台。

其次它还是一个提供最正确效率的系统，我们对效率的理解首先有一个总体的拥有本钱，我们是希望这个本钱越低总体最正确效率就越高。其次，在正反应这一面，我们有三个角度衡量，一是适应性、而是可用性、三是可扩展性，适应性是不仅适应目前的情况，对未来出现的情况有预反映、预设置，关于可用性是无论是CEO还是普通员工都可以从中找到相应的应用流程。至于第三可扩展性是各个部门都可以很好地应用。SAP的M是从个性化的应用、Internet方面很好地诠释了上述三个特征。同时还是一个可实现投资回报的系统。我们讲投资回报不仅仅是从传统意义上理解，我上了这个财务系统，以后可以监控非正常的在流动，并可以实现电子化的操作。SAP对此的理解有很多的步骤，从第一步的减少手工作业，到实施电子流程控制，随着方案能力的提高，生产能力也会有所，提高，退货返销率的下降，客户的满意度也会逐渐增加，乃至最后全球供给链形成一个完美的衔接，产能和企业的企业形象都得到一个很好的表达，这样的系统我们才认为是一个可以实现投资回报的系统。举例来说，联想从九十年代成功实施SAP的产品后，总劳动生产率提高7％，每年各项总计率由使用SAP之前的20％降到9％，最后这应当是一个可成长的系统，就是说企业不仅仅可以在这样的平台上运营现行的业务，根据SAP参谋很丰富的行业经验以及产品在各个领域的最正确业务实践，我们这样一个系统应当是可以面对未来的业务流程和业务需求的，这是一个非常可以延伸和扩展的系统，而不是今天买一个财务模、明天买一个CRM模块，明后天还要做这样那样的升级。

SAP目前在整个的应用方面分为三个层次，最低端我们称之为BussinessAll－in－One、中端是SAPBusinessOne，高端是MySAP商务套件，从三个不同的层面满足企业不同的成长需求。

第二我解释一下什么是全功能的系统，所谓全功能的系统不仅仅提供一些局部的功能，比方财务、人力资源管理、还应当是涵盖了企业从上游的供给到下游的客户管理，到企业产品生命线、供给商各个层次的管理。其次应当是一个面向行业应用的系统，所谓面向行业我们指的并不是今天我去成功地实施了或者把产品卖到了一个制药企业里，明天我就可以在媒体上说，这个公司已经成功地面向了医疗行业，SAP对此的理解是不同的，我们讲面向行业的应用不仅仅是满足业务流程和需求，还应该把它一些跟通用产品不同的很有特征的东西，提供在我们的解决方案和产品中。其次它应当还是一个平安、高效和开放的系统，SAP在ERP领域三十多年的经验可以非常有信心地向我们的客户承诺、我们的系统啊平安、稳定、高效和开放四方面都是没有问题的。

第三，我们来看看什么是最正确实践系统。最正确实践系统首先我们的理解应该是致力于构建现代管理的系统，这几十年以来SAP一直在跟踪世界最流行、最先进的管理理念，以保证自己的产品随时跟这些管理理念相吻合、从而可以跟上世界经济管理的节拍。SAP在中国已成立了一个全球研发部门，这个研发部门很战略的一个作用，即是跟踪世界上最新的管理理念，并决定在何时以及是否要把这些新的管理思路和想法集成到我们的解决方案里，最终将其作为客户应用的样板。从管理的开展深度来讲，最初级的是一个以事务为导向的管理，而现在随着现代管理理论的开展，更深一步的管理理论是向流程运营方面的管理，即更注重流程的建立。随着竞争加剧，全球化的推进，企业从流程竞争已延伸到整个战略角度的竞争。一个CEO要保持自己的公司长久保持不败之地，就要以战略为本，而这正是SAP一直考虑的问题。其次还应该是总结了各行业信息化的系统。以汽车行业为例，我们在汽车领域的战略，不仅有精益制造，还要满足制造商、厂商各方面的需求，这样才是总结了行业信息化的需求，而不是成功实施了一、二个样板客户就说我们在这个行业里有经验。

有了成功的经验，我们下一步的工作就是把经验产品化。产品化的步骤是根据行业最正确业务流程的最新的参照以及实施方法论的开展，在一个通用的商用平台的基础上，SAP会把国家级的通用配制，行业级通用配制先做到系统里，之后还要做行业本身特殊的配制，比方医药行业的GNP已很好地集成在我们的ALLINONE，之后在根据用户本身进行配制，只有这些工作都完成后，我们才能说这个系统是集成了这个行业几十年经验的一个很成功的系统。

而且它还是一个具备了明显的投资目标的系统，所谓明确的投资目标，我们有很多的衡量准则，这些准则都是一些很明显的参数，可以很好衡量。我们把客户满意度表达的标准至少分为两方面，一是订单的执行效率，第二是订单的处理效率。在第一局部分为三个层次，首先是及时交付，我们这里会有一个及时交付订单率来衡量我们客户满意度订单执行效率及时交付这一栏有没有做好。只有当这些参数和指标在预期的效果里得到了表达，我们才能够说，这个系统是给客户带来了明确的投资汇报率。最后我们来看看什么是一个买得起的系统。所有买得起的系统，就是在客户的购置流程来讲，中国中小企业客户由于对自己的需求、战略不是很清晰，通常会陷入一个怪圈，这个怪圈就是我们讲的屡次性低投入的怪圈。就是一个部门挖掘出一个需求，就打到老板那儿，老板觉得有道理，财务方面有这样的需求，今天就上吧。明天很容易产生了信息孤岛，促使维护本钱的提高，又导致下一次的购置。屡次的购置循环下来，我们发现采购上所出的资金，有可能比一次性到位，买一个真正的系统花的钱要高，这里不仅仅是浪费新的采购和增加的钱，浪费的还是企业在正常运作过程中所审视的时机本钱。道理很简单，今天你买一个很破的卡车，明天补一个轮子，后天再换方向盘，再后天换一下发动机，这样一次次购置，不仅价格没有降下来，而且运货的效率也降低了，还不如花多点钱，买一个好车，让车有一个好好的运行，这才是企业投资真正的效率。

对用户的购置本钱应该是一个整体拥有本钱以及带来的时机本钱的增加，而不是一、两次购置的本钱。客户的采购部门往往把目光放在一次性的采购本钱，这样的采购模式也是信息孤岛出现的原因，在SAP会尽力降低客户的整体拥有恩本钱，从四方面进行本钱的下降，就是我们所讲的把实施效劳产品化，把系统管理套件化，技术支持层次化，需要跟大家讲的是，SAP效劳第一层次的支持是由我们的代理商进行的，SAP会有一个强大的支持部门，去提供我们的支持，最后是业务流程的标准化。通过这样一些措施，我们已成功地使客户的整体拥有本钱下降50％以下。以前客户一提到SAP总觉得是可望不可及的产品，买不起，而今天我们通过这种方式把产品本钱下降很多，所以我们可以骄傲地说，这不仅是最好的产品，而且是可以买得起的产品。

SAP今天已可以成功地为各种企业提供方案，对小型企业有BusinessONE，一天即可安装，对中型企业我们有ALLINONE这个产品，我们已把实施的天数降在120天以内。在大型企业领域，我们有SAP的MySAPALLINONE商务套件。目前SAP在大力拓展我们的合作伙伴，像美达、神州数码、长成、东软已参加到SAP中小企业阵营里来，同时我也希望各位对SAP中小企业战略感兴趣的网友可以去访问SAP的网址。主持人：谢谢SAP严总的精彩演讲，刚刚我们网上提供的只是严总的发言提纲，你可以登录支点网下载演讲的PDF文档，接下来发言的是浪潮通软的副总裁胡海根先生，浪潮通软多年来一直强调“分行ERP〞，有请胡总进一步阐述。

浪潮通软副总裁胡海根

胡海根：广阔网友大家好，我是浪潮通软的的胡海根，我今天演讲的主题是“以客户导向为核心〞

前一段时间媒体对ERP出现了种种不同的看法，浪潮结合我们对ERP的理解和做法，在今天下午和大家进行一些交流。我们整个ERP厂商做得软件再好也是要效劳我们的客户，所以今天我的题目是以客户为导向ERP。今天从三方面跟大家交流，第一是ERP的应用现状和需求。第二是企业实施ERP我们建议的几个原则。第三下一步ERP的开展方向。我国整体ERP市场的开展还是比较快的，现在各级政府在积极推动，包括经贸委科技部都在出政策推动ERP的开展，企业需求也比较旺盛，很多企业提出了ERP要求，各种招标活动也比较多，客户的认识也在大幅度提高。很多客户也从自身的角度看到了ERP的必要性，各个厂商也采取了各式各样的措施，提出各种解决方案和想法，全面跟进，社会上高校、咨询公司、培训机构等等都在积极地推动ERP开展，为ERP开展营造了一个很好的气氛。但由于我国多年市场经济基础（薄弱），当前整个ERP市场秩序相对是比较乱的。比方在一些招标过程中，一些厂商报的价格在同一个工程中很混乱，有几十万，有几百万的。另外我们的客户认识水平也不是很平衡，一些用户将ERP这样的系统已用得比较好了，包括在全球一体化的过程中，ERP给很多企业带来了好的收益，但在实施过程中由于种种原因，ERP的推行过程也出现了种种问题。从总体水平来看，我国ERP开展水平还处于初级阶段，在初级阶段的情况下，信息化进程如何搞？企业搞信息化和ERP到底为什么？怎么搞？还应该从信息化的出发点来看。企业为什么要实施ERP？更多的是与企业自身的开展和压力越来越大，企业不仅要搞工业化，同时受到了很多的挑战。在产品方面不仅要搞好质量，还要对产品的研发进行细分，尽量缩短研发周期。在市场上关注客户的需求，共同开展，在价格上进行细分市场定价。包括市场的促销手段，包括对市场的研究，都需要很多信息化的需求。比方现在很多产品都打出“加量不加价〞的口号，都需要企业对内部进行调整，企业内部受到各方面的压力也是很大的，企业必须实实在在地抓好市场，取得各种信息，在内部从物流、生产、研发等各方面推动信息手段，降低自己的本钱，面向市场进行快速效劳，才能适应市场和社会的开展，只有这样才能取得相应好的收益。同时随着当前形势的开展，企业需要实施ERP，现在政府包括国资委系统加大了对企业的监管力度，要求企业有一个很好的信息系统。很多投资者在投资时要对企业的各种情况进行分析控制，好多投资者也要求企业在信息化进行工作，我们要参加全球的供给链，如果要想在市场上取得更多的优势，在市场方面也要求企业做好内部的信息化。特别WTO的来临，使企业信息化的紧迫性越来越强。根据当前的形式，企业必须要把自己的信息化实施好，必须要上ERP。

企业要想实施好ERP应遵循什么样的原则？在这里我简要地介绍几个原则。首先我们认为企业要把信息化搞好，落实是基础。不是为信息化而信息化。要想搞好信息化，企业首先必须了解自己的开展战略和目标，要有什么样的目标和管理模式实现，管理模式有什么要求？怎样规划管理模式的开展，整个流程是否支撑我现在管理模式的开展？在流程的管理上，在整个的管理上还有什么样的瓶颈，解决瓶颈需要提供什么工具？随着企业的开展，企业的IT战略要符合企业的战略，要有相配套的东西。在这种战略下，企业要实现战略究竟分几步走？第一步做什么？第二步做什么？一步步地建立自己的收益，这样信息化才能稳妥地建立收益，要制定目标和里程碑，一定要注重收益。一个专家举过一个例子，比方信息化三年投了1000万，五、六年折旧平均每年要有一、二百万，那么你要看信息化的实施能否给你带来更多的收益，所以一定要以效益为目标，不要过分地追求概念。如果企业信息化仅仅以概念为目标，这对企业是很不利的。我们对企业信息化的建议是务实为基础，以追求效益为目标。

ERP要分行业，企业要搞自己的信息化，一定要密切结合自己的行业，不同的行业差异是很大的，比方汽车和食品行业，整个ERP的特色、管理的重点也是不一样的。即使同样在分销和CRM环节，管理差异也是不一样的，汽车可能更多地关注配件和效劳，食品行业更多地关注异地仓库以及如何调动好物流，保证保质期，这也是务实的一局部。企业信息化一定要结合行业信息化的特色，行业信息化的开展，以及行业信息化上下游间的做法，包括企业自身的管理政策采取相应的措施。

上面我们提到企业搞信息化要以务实为基础，以效益为目标，要求企业结合自己行业特点搞好信息化。从浪潮多年从事企业信息化工作的经验来看，企业信息化要以客户为导向，客户需要什么，客户的开展需要什么，我们就给客户提供什么样的开展软件。从这个角度我们预计一下ERP的开展方向。我们认为将来ERP还是以客户导向为核心，以客户导向需求不是模拟客户的需求，而是看客户当前的需求是什么，未来的需求是什么，从这个角度提供ERP的管理工具。所以我们认为ERP仍然是企业开展必不可少的管理工具，对大多数企业来说，比方好多中小企业，比方好多信息化搞到初级阶段，对很多企业来说一定是不容易的，对大多数企业来说，ERP足以满足当前他们信息化的需要。第二ERP要从协同应用开展按，ERP2正是ERP开展的延伸，对一些大型企业和高端企业，在管理信息化、开展方面已经有了一些很好的基础。这时候就需要在ERP的基础上扩张。一种是公众的扩张，像上游的SCM、CRM、BI等方向开展，另外整合了内部的管理，更多地向上下游协同开展。所以ERP将来一定要向ERP2这个方向开展。

大型企业对ERP开展提出了不同的要求，大型企业从集团来说，也有流程、控制、决策这一层，但它关注的更多的是战略环节，比方对整个集团人财物的控制、绩效考核、资金结算、调度，预算的控制、监管、投资工程等等。大型集团的开展对ERP提出了新的要求，首先要解决好集团层管控的问题，再根据集团的管理模式与物流等其他管理中心对接，形成一个以集团为中心的多个物流系统。所以特别是大型企业集团的开展，对ERP的也提出了新的要求。现在国内很多大的厂商，包括国家推行的大的案例，很多系统用得不错，但集成性比较差，很多企业的决策还是在很多信息孤岛中。以后ERP从支持企业决策层开展着手。很多企业说我做了很多年信息化，但领导一直看不到信息化的成果，这肯定不是未来的开展方向，所以以后ERP的开展方向一定是面向决策者和领导者。

作为整个浪潮通软在业界一直强调“分行ERP〞，这也是我们通过多年的积累给客户提供的工具，这也是通过多年实践得出这是一个有效的工具，像重庆816用我们行业版的时候就用得非常好。面向集团管理，浪潮通软一直推集团管控模式，给集团带来了很多实在的收益，比方中国石油，通过财务资金、资产的管理，在三、四年过程中，节约了一百多亿财务费用，浪潮通软在大型企业集团也有很多的尝试，也确实证明给企业带来了很多的工具。ERP是浪潮通软在下一步为很多行业客户提供工具的途径。今天就讲这些，谢谢大家多年的支持。主持人：感谢浪潮通软胡总的发言。下面请神州数码北方区副总经理李建东先生演讲。

李建东（神州数码北方区副总经理）

李建东：

非常感谢这次主办单位提供这么一个新颖的形式让我们利用网络这种新兴平台一起交流我们对ERP这个行业的看法，刚刚几位专家讲得非常精采，让我们收益很多。我今天演讲的题目是成功必须专业。其实讲到专业词汇，让我联想到商业上的冒险史，也是一个非常伟大的商业梦想。美国原来想构造一个一星系统，以此构造一个全球的通信网。我们应该成认这个技术和设想是非常先进、超前的，但整个设想在实际运用过程中遇到挫折。致使目前几十个孤独的一星在外太空等待着上帝结束他们的命运。作为一家从事ERP的软件企业，我们一定要兼顾几方面，就是我们提出的产品和技术是否存在技术上的先进性。同时我们也一定要看到我们提出产品的适应性。另外当把产品和解决方案推向市场和用户的时候，我们的做法是否标准，是否从客户角度体验到它内心真正的需求，不断地给其提供满足。因为所有的商业过程都是由需求不断被满足的循环完成的。前面是我们对“成功必须专业〞中“专业〞的理解。

讲到ERP，在座的都是专家，对于ERP的一些根本概念我想不需要强调。在这张PPT里我们要分享的理念是三点，第一ERP是整个企业信息化、整体管理软件架构的一个基础和核心。我们在企业信息化当中所提到的注入供给链管理、注入客户关系管理无一不例外地以ERP作为基础架构来解决它内部运营管理的问题（效率、质量问题）。同时我还想强调，ERP是以软件作为一种管理模式的手段，它更核心的是实现企业内部管理的集成。所以说ERP不仅仅是一种软件更重要的是一种管理。在我们把ERP管理的概念稍微做下回忆后，再回头看看中国目前ERP应用的现状。我们看一下我们的用户现在处于什么样的水准，他需要什么样的方案、效劳，而这些效劳方案正是我们开发商致力追求提供给客户的。当讲到ERP整体的运用工程的时候，非常欣慰地看到，我们在两年前提出中国电子商务开展四阶段正一步步地通过我们的实践证实。当时我们提出在我国这样应用基础落后，与国外先进水平存在较大差距这种综合环境的因素下，我们的电子商务开展必须经历四个阶段，第一阶段是网络基础建设，通过这个平台把我们的软硬件平台真正搭建起来，使我们的运营方案有一个平台。比方我们今天通过网络召开一个几方参加，几百个听众同时参与的活动，也是非常有赖于整个网络基础设施建设，在软硬件平台搭建好后我们要跑一些应用，制造业的应用也很复杂，我们如何着手呢？首先我们认为一个单独的企业首先解决企业内部的问题，所以第二阶段是解决各个单体企业内部信息化的应用问题。当每个企业都把内部信息化的问题解决后，我们下一步再开展企业与企业间的电子商务方案。这也是在整体架构下很多同业提出的问题，比方我们与上游厂商的供给协同，与下游客户间客户关系的管理。实际上通过开展阶段的路径，我们也可以重新印证ERP与其他应用的关系。ERP软件是我们要展开企业智能等诸多应用的核心，当根本的东西没有解决，外部的周边系统无论做得如何高效都是舍本逐末的方法，网络社区、全球电子贸易市场等等，就可以真正进入到电子应用的时代。把我们目前国家企业一应用的现状讲到这里，其实还要回头讲一下目前在企业内部应用时ERP的重点。在中国企业作管理软件应用的时候，前一阶段是以财务软件基础，但经过政府、客户水平不断提高，目前已进入大规模的ERP应用阶段，ERP是集成的企业应用系统，必须在企业的管理区域中，包括生产、财务、分销等等，至少涉及三个以上的方面，这当然是IDC的一个定义。针对这种现状，根据我们的理解，作为一个ERP软件供给商所要追求的专业，我们确立了自己的策略。实际上我们自己的专业策略就是我们自己的三个标准化，透过这三个标准化来接近、实现我们所提出的技术先进性、产品适用性以及效劳标准性等几方面的要求。

在技术先进性方面，我首先介绍一下我们的产品线，实际上中国企业整个的业态是比较复杂，从规模、企业应用层面都有很多不同。刚刚浪潮的老总也提到了分行业的概念，其实神州数码在ERP产品线上也准备了几种产品，适应不同企业规模和不同复杂度企业的应用。要有能力支撑这么一个丰富的产品线，要有能力把先进的技术不断地融合到我们向市场推出的产品里，后面必须依赖一个先进、标准的研发管理机制。我们整个的产品研发机制是由几局部组成的，我在这里简单给大家介绍一下，其实最核心的是两方面，一方面我们提到ERP是一种管理，我们首先要不断、大量地接触企业的客户，倾听他们的需求，然后把他们的需求反应到我们的产品研发中心。产品研发中心对这些需求进行过滤、分析，再把它作为一个产品研发的起始。实际上只有通过这种不断接触客户，深入客户的应用，不断和客户进行交流，使得我们的研发过程不再是无源之水，而是和中国企业的应用紧密地结合在一起。当然仅仅有对企业的了解，还缺乏以支撑起我们研发出好的产品。后面整个工厂的制造过程，从研发到开发到行销到转移，透过这个过程，透过一系列的工作，透过前端我们对市场需求的不断搜集，产品先进性是我们为未来做准备的基础，所以我们的实验室同时还在做一些很前瞻产品的研发。但我们不会把这些产品过早地、不成熟地推向市场。因为一个企业要在市场中长久地生存必须负责任，只能根据我们今天现实的需求推出适用的产品，而不是把一个概念拿出来，一个不成熟的应用拿出来，如果那样会使我们的整个市场更加混乱，最终受拖累的是整个的市场，当然这个过程中也包括我们自己和客户。

接下来再介绍一下我们标准化的效劳。其实在我们国家，大家都知道，一个具有几千年光芒历史的泱泱大国，不乏理想，比方最早的飞机设计是在中国发现的，但我们在飞机的研发上不知比西方落后多少。所以在做软件的时候，无论推出多少先进的产品，最主要的是把我们的产品带到企业中，通过我们的方案解决企业的问题。解决企业的问题就需要我们的实施和过程，通过我们十几年的积累和大规模的实践，我们总结出了E－实施方法，而且最早使用了CRM系统，把客户的实施状况反映到这个系统中，使我们好的产品可以很好地与企业的应用结合在一起。

最后给大家介绍一下标准化的管理，实际上我们对于标准化管理的理解是根源于我们一脉传承的三要素，我们认为作为一个供给商有好的产品、有标准的产品还是不够的，必须有一个好的企业文化和机制。因为在你自身的运营不断出现波动的时候，不但伤害了自己，也对你效劳的客户带来了损失。因为对于企业来说，ERP的应用不是一朝一夕的事，可能通过几个月的选型，几个月的实施初步应用ERP，但后面还有一系列不断优化的阶段，我们称之为BTI，最终使其进入一个最好的平台，得到一个效率的提高。所以作为供给商自身的管理，自身是否有一个健康的运营机制是一个关键。这也是神州数码在给客户不断提供效劳的过程中，不断要做的事（审视自身、检讨）。当然我们追求先进的理念，包括先进的技术，把适用的理念引入到中国客户这里等等，也得到了客户高度的认可。大家可能对此非常了解，比方东南汽车、双鹤药业，这对实现我们的专业理念，实现我们标准化的策略也给予了更大的信心和支持。最后再次感谢主办单位给我们提供这么一个新颖的时机，让我们与各位一起交流。其他几位厂家专家的演讲也非常精采。当然讲了这么多业界说法也是纷纷纭纭，但我们相信大浪淘沙，市场会对企业做出最终的选择。

主持人：感谢神州数码李先生的发言，下面我们请新中大公司的李伯鸣先生发言，新中大公司在前一段时间提出了URP的概念，前面的三位也讲了很多的概念，关键是我们的概念是否符合实际，是否为用户所接受。下面我们听听心中大李伯鸣先生解释一下URP概念。李伯鸣（杭州新中大软件公司产品总监）

李伯鸣：大家好！十分感谢分会和支点网能给我提供一个和大家沟通交流的好时机。我今天的演讲主题是“URP终结ERP〞

讲三个方面，一个就是我们联盟体的开展战略，第二就是联盟体的管理模式，即URP和我们新中大URP的解决方案。我们所讲的ERP刚刚各位专家都已经提到，但我们认为ERP现在已经搞了十几年。记得在90年上海一次学会我们已提出如何实施MRP2，当时我们成功提出MRP2实施方针，分布实施、尽快见效，领导要负责，要有适宜的软硬件，还有适宜的方法学，用户要配合，要有各种各样成功的机制。经过了十几年，企业已发生了很大的变化，其中最主要的变化是企业的实施过程发生了变化。以前我们很多企业采用的是纵向集权化的管理模式，即从生产、材料采购、零部件的采购、分销等等所有业务都由企业做。但每个企业都有强的一面，也有薄弱的一面。有的企业可能设计能力非常强，但在制造能力很弱。有的企业可能制造能力很强，有五轴联动的加工中心，但也势必有不擅长的地方，比方分销渠道、模具制造能力，用不善的地方跟别人竞争就丧失了自己的优势。在新形势下，我们讲企业的形势发生变化后，业务上的强强联合以利益共享、经营风险降到最低的新型的企业群体已产生。我们把这样的企业群体称之为经济资源联盟体。现在单个企业已从过去交货、效劳方面满足需要来讲已发生了很大的变化，企业的竞争已上升为联盟体的竞争，企业联盟体竞争的定义是这样的，资源联盟体是以品牌企业为核心的企业群体。这个品牌企业就是“盟主〞，以客户供给商、合作伙伴为企业的群体，最主要的特征就是资源和利益的共享。这和我们原来在九十年代所搞的集团企业有很大的区别。集团企业最主要的是把资金作为纽带，联盟体最主要的不是资金投入而是以利益共享为纽带。特别是中国目前已进入了品牌消费的阶段，品牌已上升为个人品位和产品质量的保证。中国有很多新兴品牌企业大量崛起，品牌企业每年的增长率在50％以上，五年后中国进入世界五百强的品牌企业将涌现，但目前品牌的知名度还不是很高，中国目前的品牌企业与国外相比还是很少，无论在质量还是数量上都很少。所以品牌企业如何保持其核心竞争力是其目前要考虑的主要问题。我们讲以品牌企业为核心的经济资源联盟体目前已形成，他们以利益和资源的共享作为纽带，品牌企业通过（品牌）资源对整个联盟体的业务流程进行重组，通过建立研究建设中心、全球营销中心等等，最终实现品牌企业的全球化。包括资源的全球化、市场全球化和机构全球化。我们讲作为品牌企业我们将首先考虑管理，即怎样管好品牌企业，核心企业与上下游企业存在的互相依存关系。所以我们说只有联盟体整个资源得到优化才能真正提升整个联盟体的资源，才能使这个品牌企业与其他的品牌企业相抗衡。

我们讲中国品牌企业目前的增长速度已经非常快，刚刚讲到可以到达50％以上，目前影响品牌企业快速成长有两大瓶颈，一是在管理层面上，也就是说，它需要一个支持战略化联盟的一个资源策略，第二是在技术层上，必须要有支持业务重组成长的一个柔性化管理的品牌。我们讲，品牌企业到底用什么东西进行管理？这是我们要首要考虑的问题。我们新中大提出URP，下面我来解释一下到底什么是URP。

URP（UnionResourcePlanning）是面向品牌企业为核心的经济资源联盟体的恩商务管理模式，以资源共享和利益共享为基础，URP最主要的目标就是联盟体的资源优化。所以品牌企业要为上下游企业创造管理链是比较困难的。我们看现代经济下联盟体的资源，在八十年代时，我们在解释什么叫MRPII是说MRPII是在原来MRP基础上开展起来的，资源内涵发生了变化，以前物料作为资源，现在人财物都是企业的资源，即一个企业如果把人财物都管理起来，一切都管理起来了但在联盟体的情况下资源已发生变化了，不仅仅是人财物，包括品牌、企业文化、人力资源、效劳、技术、培训等等都是我们的资源。其中还包括客户，客户既是我们品牌企业终端的环节，也是联盟体的成员。在联盟体里管理的核心就是在品牌企业和成员企业间如何输出管理和技术。从而实现和合作伙伴、分支机构、代理商直至最终客户所有资源最大限度的共享和优化。我们讲品牌企业根据联盟体的开展战略，在URP的实施和业务流程整合过程中，将建立起整个联盟体全球化范围的全球营销神经。为了发挥创新的能力，提高竞争的优势所产生的研究设计中心，以及以知识作为主要的价值要素的决策支持中心，以及一个联盟体经营模式和采购协同的生产中心以及物流的配送中心、客户中心，从而以创造性的变革为主的人力资源中心和国际财务中心，这是联盟体实施URP以后最终要建立的八大中心。我们讲在ERP当中，原来我们一直讲ERP数据进行集成，也提到里面有物料清单、资源清单，在联盟体里实施各个企业信息交流和协同的基础是什么？最主要包括六大编码体系，组织编码体系、资源编码体系、客户编码体系、科目编码体系、物料清单、人力资源编码体系，这是联盟体里企业进行信息交流最主要的基础。

我们讲URP以联盟体的资源优化为目标，人力资源管理中，要把联盟体各个成员企业的人力资源纳入到联盟体管理中，包括要对联盟体的人力资源进行培训，对他们的职业要进行规划。客户也是如此，要对客户进行优化和资源共享。就是说针对一个客户联盟体要整体面向他效劳，充分挖掘他的潜力，他不仅仅是一个企业的客户，而是联盟体的客户。在资金方面也是如此，要得到最大优化最主要的是共同各方面的资金风险。以前我们搞集团企业特别是国有企业中，我们发现搞一个工程失败一个、亏损一个，最主要的问题是风险很大，所有的事情都要这个企业自己做，如果是联盟体，我们讲在这方面，我们可以通过没有任何资金的投入，利用品牌效益，到达一个双方利益的共享，而且大家可以共同躲避风险。

另外是渠道方面，通过渠道的优化和共享，我们能够监控渠道的状况，实现按需供货，实现分销。在配送管理方面，要真正实现共享和优化，最主要的是配送资源，快速地响应市场的需求。其他还包括效劳方面，刚刚也强调了就是全方位效劳，技术方面可以共享。今后一个企业不可能把产品设计均由自己完成，我们发现在国际上很多企业70％的产品设计都是靠外包，所以我们要协同设计，大规模设计，让客户也参与进来，真正实行协同的设计。

管理资源的共享和优化，输出品牌企业先进标准的管理模式，按实现联盟体的生产资源共享与优化。很多企业通过法人改组后，很多企业以前是很大的集团公司，现在已组成了一个联盟体。在这种情况下，财务要独立核算，但实际上生产上是上下游的关系，如何实行协同生产协同采购也是我们这个联盟体首要考虑的问题。URP最主要的目的是实现资源和利益的共享，这实际上也是国外很多咨询机构一直在关注的问题，在这种情况下URP不仅仅是管理上的模式，而且也是一个具体的管理软件。管理软件跟我们传统意义上讲的ERP有很大的区别。最主要有以下几方面，一是作用的对象。以前我们ERP主要是在一个企业内部而且主要针对制造、分销企业，而现在我们的作用对象是整个的联盟体。二是整个产品的系列方面，ERP是URP中的一局部，但我们讲一个企业在做整体规划的时候，光有ERP是不够的，所以我们讲ERP是URP的一局部。第三，在技术上URP采用了柔性化技术，防止使得功能随着企业的开展扩展变得复杂，可以应用在各种经济行业和领域。

使用URP后可以给客户带来什么样的效益？首先是全球化的产品市场，我们讲现在一个企业尽管在国内做生意，其实已处在一个全球化的市场，所以必须要在全球化的市场中考虑效益，第二要提高产品的品牌以及在国际上的竞争力。第三加固经济联盟体的基础，第四是缩短产品化的周期，70％以上的时间都是在协同设计方面。所以我们讲部署URP以后，可以给企业带来很高的客户占有率的提升。

我们不是说ERP是过时、落后的，我们讲ERP依然在很多企业特别是中小企业中继续存在，但是作为一个时代来讲这个ERP可能已经结束了，URP的时代应该说已经到来了。所以从品牌企业信息化角度讲，URP软件可能会取代ERP软件，成为一个品牌企业信息化的首选产品。

最后我还想讲一下新中大在URP方面的一个解决方案，即我们的互动管理I6系统，I6系统是根据最先进的管理手段提出的，是新中大提出的第一套URP产品，这6个I分别是互联化、互动化、国际化、信息化、智能化、集成化，这也是我们整个企业信息化开展的方向。我们新中大推出的I6，目前最主要的是包括12大套件，包括国际财务、生产制造管理、电子商务、客户关系管理、人力资源管理、工作流管理等等。URP实际上是一个平台化的产品，在这个产品中不仅新中大自己可以推出，我们第三方合作伙伴也可以补充到产品中满足客户要求。最后我们品牌企业要站在一个比较高的角度，我们重点要做好的是企业信息化的规划，具体实施时，要重点突出，分步实施，但对中小企业，要尽快见效。所以中小企业起步时可以从目前最关注的问题来做。有可能企业现在的质量没有保证，可以从产品制造商起步，也可能这个企业没有完善的销售渠道，以此切入，所以我们讲的策略是整体规划、分布实施、尽快见效。我的演讲就到这里，谢谢大家，如果大家有问题稍候可以提出。

主持人：感谢新中大李先生的发言，下面请用友公司产品总监郑雨林先生发言，他发言以后，会场的各位网友可以举手提问。我们可能还会请一些进入会议的网友说一、两话。用友前一段时间提出了RTE的概念，也引起了一些媒体的关注，和新中大提出的URP的概念有许多不同。有请郑先生。郑雨林：

各位网友好，我是用友的产品总监郑雨林，首先利用这个时机谢谢各位网友在这里讲讲ERP的实施概念。谢谢大家。ERP走向实时，分为三个局部，第一局部是中国企业信息化进程、第二是用友ERP套件，第三是用友如何帮助企业走向实时。

我们说，中国企业信息化进程大致可以分成这样三个阶段，从过去的财务软件一路走来走到现在的ERP，今后将会走向RTE套件，在财务软件时期我们强调的是标准，在ERP时期我们强调的是集成。包括数据的集成、应用的集成、流程的集成、信息的集成、在未来RTE套间强调的是帮助企业成就实时，这里的实时强调的是企业能够应用最新的信息来减少关键业务的延迟。在财务软件时期我们往往用到Client/server，ERP软件时期Browser/server成为了主流，将来webservicer将成为企业实施套件的基础。这里我们再强调一下，标准指的是中国企业管理软件业务最正确实践，集成指的是优化业务流程、整合信息资源，实时包括了很多，其中我们强调协同商务、集中管理、随需应变。

RTE总结了十个气旋，从资本到能力、从资本到战略等等，概括了企业中应该关注的要素，所以我们说RTE不是旧瓶装新酒，而是对以前各种管理概念的概括和提升。要实现这十个气旋，企业需要循序渐进，企业的管理者应该现在就开始思考这方面的问题，可喜的是在现实生活中众多的软件管理者所考虑的和所做的已和RTE的概念不谋而合的。就拿用友本身为例，用友推出RTE套件，引向ERP走向实时，是对用友ERP的开展，我们可以看到这十个气旋图，在下面的四个气旋主要是与操作有关，中间的与管理有关，上面的两个气旋是与决策有关，操作的四个气旋是为提高企业的效率，管理的四个气旋为提高企业的效益，最高的两个气旋是未来使企业根据市场的变化进行快速的转变。

为实现企业以下六个气旋必须以ERP为基础，我们可以看左面，从订单到现金流会涉及到ERP、CRM、SCM、所以我们说，ERP肯定是RTE的核心但是不是全部。很多网友都很关心用友的RTE套件到底包括了哪些内容，这里我们简单讲一下。用友RTE套件可以简单地概括为一个平台（ERP），五个领域的应用，包括CRM、OA、EAM、BPM、两个高层次的应用包括行业应用和集团应用。所有的领域应用和平台又可以分为三条产品线、从财务通到终端的U8到高端的NC五，这三个产品线可以概括中国现在用户大局部的需求。用友ERP大概包括了五方面的内容，有财务、生产制造、DRP、SM、HR，其中针对高端NC提供了两类应用，一是专业的行业应用以及集团应用。

要实现实时企业要涉及到很多新的应用，就用友而言，90年代以来BS成为主导，用友提供了基于网络的百分之百的BS结构，第二是用友模式的组建化，接受了大量用户的实际检验，因此，只要将这些标准的组建进行有机的组合，就能较好地满足客户提出的各种各样的应用需求。最后我们强调一下用友的UAP平台，用友的产品无论是ERP、CRM、SM、无论是终端还是高端应用都将基于这个统一的应用平台，这就保证了不同的产品在数据、流程、产品上进行同步流程，企业可以根据自己的需求和阶段部署不同的应用，以及在必要的时候进行升级、改善企业实施ERP的TCO，统一的应用平台不仅提升了用友产品开发的效率，也使伙伴的ERP实施和支持资源可以得到更高效率的应用。我们说用友的RTE套件可以带来各种各样的效益，比方说对客户和员工而言可以使你的管理更方便、快捷，就企业而言，一方面可以增加收益，一方面可以降低本钱。最后对合作伙伴而言，可以帮助建立全新的伙伴关系，让你以客户为中心，让企业间做到实时共享，让信息对称、透明。

用友RTE可以帮助企业逐步成就实施实时企业。这里我们成就实时企业，主要是提供五类领域的应用，前面已提到，有ERP有OA、有CRM，另外在此基础上用友RTE套件提供了两类高端的应用包括行业应用和集团应用。因此用友RTE套件通过这些领域产品的组合以及行业产品的组合可以做到企业的实时业务库地实时业务反应、实时业务监控以及实时的市场响应。作为中国最大的管理软件公司，用友希望能够帮助企业成就实时企业。我们可以成为您长期的战略合作伙伴，用友的专业团队和渠道，丰富的行业经验以及完整集成的解决方案，希望能够与中国企业一起走向全球。用友一路走来，与中国企业密切成长，在各个领域、各个行业我们有这样一些成功的案例，总之，用友希望RTE套件能够帮助企业成就实时。谢谢大家。主持人：各位网友，今天安排的嘉宾发言全部结束。现在是网友提问时间，请各位举手提问，提问可以按屏幕左上角的发言键，我们将根据提问的情况安排各位发言。

网友：我是许国山（音），我是做中小企业软件的，非常快乐参加这个活动，想听听各位老总对目前的市场和效劳有什么看法？

许建钢：非典对我们行业有很大的影响，但是我认为这个影响不是致命的，非典影响的时间也不是很长，当然对北京的公司影响会大一些，对非疫区的影响少一些，但总之都会有一些影响，非典的影响对各个公司来说也是不同的，对小公司影响大一些，对大公司影响小一些。同时非典也造成了一定的品牌集中度的提高，因为用户总是要买软件的，非典时期各个公司都不搞市场活动了，这些用户要买软件，当然会买他听得比较多的软件，这样也使品牌集中度适当地提高。以上是我对非典对行业影响的分析，如有不对，请网友提出批评意见。

网友郑小波（音）：怎样能选到最省钱的ERP产品？

郑雨林：我想ERP软件就企业客户而言，应该根据实际的情况来选择实际的ERP软件，不能单纯地用价格来衡量，如果仅仅用价格衡量，到时候软件升级以及企业以后的开展将会受到制约。因此我建议这位客户购置ERP软件的时候，应该根据实际的情况选择最适合你的ERP软件。谢谢。

网友孙明辉（音）：请问ERP工程在国内的使用状况如何？到达了何种程度？这个问题我们请SAP的严总答复。

严雪林：大家好，我刚刚想答复的问题是许国山先生提出的问题，要我们谈谈对中小企业市场的看法，我现在大概讲一下SAP对市场的看法。前段时间SAP跟一家波士顿咨询公司联合在中国局部地区做了抽样调查，中小企业目前信息化使用比率是3.8％左右，这与欧美中小企业68％的比率比起来差了十几倍。所以目前我们我们认为在中小企业市场中，需求是比较旺盛的。刚刚用友的郑雨林先生已经提到了一点，很多企业的购置其实还是不太成熟，它很多时候会把购置重点放在价格上，第一他对自己购置的东西不是很明确，同时对价格非常敏感，他又期望得到一个非常好的产品，但是至于这个产品怎么个好法，怎么帮助自己，他自己也不是很清楚，所以建议中小企业首先要有一个开展的策略，在此基础上建立起IT五的策略，因为IT在企业信息化应用系统这一块，是一个决策支撑平台以及一个企业战略运营的平台，没有一个好的平台，很多领导人即使有很多优秀的想法，但也会失败。很多时候失败不是因为它的策略不够好，而是在实施过程中出现这样那样的问题，关于中小企业市场我就大概讲这两点，谢谢。

主持人：谢谢严总的答复，我们下面请这位冉先进（音）网友提问。

网友冉先进（音）：如何在建筑行业实施ERP？现在建筑设计业的自动化相当高，但主要还是基于单机操作，根本上是用CAD软件，而在施工行业也有一局部的应用，如工程管理方面，但由于这个行业有特殊性，如野外、室外操作，更有一些是在通讯、交通等基础设施非常落后的地方，要用计算机进行网络管理难度很大，加上一线施工人员对计算机的应用跟不上，甚至根本上没有电脑，对这一行业又增加了新的压力。建筑工程非常特殊，同样的工作工程节奏，总面积都相同的情况下，由于地区的差异，工程的总本钱就不同。由于这样的不同因素很多，而每个公司都在进行不同的新工程，在这种情况下，如何应用ERP进行管理呢？

李伯鸣：刚刚这位网友讲到如何在建筑行业实施ERP，建筑行业是特殊行业，确实与一般的制造行业有很大的区别。最主要的原因是它是以工程生产为主，或者我们称之为工程生产的方式。在这个地方，我想建筑行业的重点是什么。建筑行业首先分为两方面，一是业主方，即需要资金投入的一方，一方是承包方。对建筑行业的应用可以分为这两方面来谈，我想建筑行业最关键的问题是本钱和进度的控制，在这方面，我们新中大目前也有一个产品，叫Psoft，最主要的是应用在工程工程管理方面，目前已在核电站、公路等建筑行业应用，刚刚网友讲到因为建筑行业啊本身的环境、条件比较恶劣，在这种情况下如何应用？我们还是强调一点，虽然条件恶劣但技术环境可以到达，比方可以通过无线上网等等，主要看的是你的承受力。建筑行业真正要搞好ERP也是要抓住重点，控制原来的本钱，最主要的问题是做好你的预算，以及如何对你的预算进行跟踪和控制，不知道我的答复能否使你满意。

主持人：谢谢李总的答复，现在网上提问的网友非常多，请大家稍等一下，下面我们请许国山网友提问。

网友许国山：各位老总，我们业内人士对目前的概念比较清楚，但对非业内人士现在的概念是否太杂乱了？

严雪林：谢谢许国山先生的提问。关于概念，SAP公司自己本身是一个比较务实、低调的公司，我们自己不会讲太多的概念。根据大家如果听了我的演讲，也会知道我多是从客户角度讲SAP的产品。我们的目标是为客户效劳，如果讲概念可以为客户效劳的话，我想我会第一个冲到前面讲概念。不知道这样的答复是否使你满意。

网友李洪达：针对于目前国际化的竞争，管理软件如何和国际化的管理接轨？如何高效地找到一条使企业成功实施ERP环境。请神州数码的李建东先生答复下列问题。

李建东：这位网友提的问题很有意思，其实在根据我的演讲过程中已提到ERP是一个软件，但它更重要的是一种管理模式，所以说对于任何一个企业而言，他去购置或者购置ERP产品以及实施效劳的时候，他追求的就是自己效劳产品的提高，当然每个企业在全球竞争的情况下，都希望自己可以走向世界，使自己国际化。实际上讲到企业管理话题时，我就不禁想到在企业内部提到企业管理屋顶图的概念，就是说可以把企业管理分为三个层次，最低层是企业文化，中层是运营管理、在企业管理的屋顶是属于战略管理。实际上中国企业管理与国际企业管理接轨的时候，我们要把三个层次分清楚，譬如说在企业文化和企业运行机制的层次，我们国家的国情与世界其他国家的情况存在比较大的差异，因此在这方面，一定会有个性化存在，在顶层的战略管理方面，相信我们国家的企业如果在世界市场上，跟世界其他企业竞争时，也会存在很多竞争策略。大家现在都在讲中国已成为全球制造业中心，我们在国际市场竞争可能比拼的是人力本钱的优势以及大规模制造的能力。但是我更想强调的是ERP更能够解决的是中间这个层，即企业运营管理这个层次上，即使在这个层次上，国际上很多先进管理经验，能够给我们国家很多企业提供借鉴。我们讲企业中订单的处理、财务帐目的处理，在很多方面跟自己很多行业性特征不是非常正相关，我们完全可以通过实施ERP的产品借鉴一些管理的经验。所以神州数码在强调ERP是一种产品更是管理模式的同时，自己在研发方面也非常积极地探索中国企业的管理面临的挑战是什么，并且结合我们在其他领域包括在制造、分销等领域的实践经验，把我们一些适合中国企业的管理经验柔和到产品中，使得我们中国的企业可以在自己企业的管理效率上有一个长足的开展，以此支持我们的企业真正走向世界。

主持人：谢谢李总的答复。

网友张勇：如何才能解决集团公司的战略方向与ERP软件的矛盾，事实上各公司的战略都会作出随时的调整和变动，ERP厂商如何解决冲突？

郑雨林：这位朋友提的问题非常好，对一个集团企业来说，组织架构以及战略模式都有可能根据市场的变化而变化。作为一个ERP软件的提供商应该考虑到这个问题，用友为集团企业提供了三种模式，分布式集中、完全集中以及完全分布式应用。这三种模式可以帮助集团企业适应自己各个时期的应用。另外一个好的ERP厂商应该根据用户的需求灵活地改变模块，在用友的产品中叫做组件，这些组件可以根据实际的需要进行灵活的组合。

主持人：谢谢郑总的答复。

网友白菜白菜：第一个问题是提给ERP阵营的老总们，有这么一种说法、国内ERP厂商主要是从财务软件起家开展而来的，倡导财务为核心。而ERP源自制造行业应该以生产为核心，就这一观点结合我们ERP的开展方向请各位谈谈ERP系统中财务所处的地位、应发挥的作用。第二个问题是提给在座各位，有一种说法ERP系统如果输出的垃圾那么输出的还是垃圾，这里说的应该是企业没有良好的数据基础管理，ERP系统很难发挥作用，所以请各位谈谈国内企业自身管理水平与ERP系统的关系。

李伯鸣：谢谢主持人，这个网友提的问题很好。刚刚他提的这个问题非常好，因为实际上对于软件公司来讲，什么时候作为切入点是很关键的，实际上在国际上也有很多大的做ERP的软件公司，比方IBM公司、HP公司，原来也有ERP产品或者MRP2的产品，但是很多软件公司在真正有一个稳定收入来源的问题上能够真正做大做强，我们现在看到的还是像甲骨文、惠普这样的公司，SAP和甲骨文公司从什么起家？甲骨文公司最早也是从财务软件开始，我们90年在选MRP2软件的时候，如果甲骨文有ERP的软件，我想在企业中就会使用甲骨文，因为我们的数据库用的就是甲骨文公司的。SAP起家的时候也是从财务软件开始的，所以我们讲财务软件作为软件商来是一个很好的切入点。新中大实际上是从制造业起来的，我们八几年开始就开始搞ERP，新中大公司有很多工程师，像我们的刘工程师，86年写了我国第一本MRP2的书，现在很多著作都引用他的书，作为一个财务软件起家，在软件行业中你还是要有一个真正稳定的资金来源，我们说财务软件是一个很好的切入点。但我们最终的目的还是要给企业带来一个全新的解决方案，真正给企业带来一个效益。

主持人：谢谢李总的答复。

网友SMG培训公司卢勇：像我们中小企业现在实施ERP是否需要咨询公司进行咨询？

李建东：实际上要答复这个问题我们就反过来看，作为一个企业而言，在实施ERP的过程中目标是什么，在这个过程中需要第三方公司做什么？那么就可以对这个问题自然有一个答复。对于中小企业而言，无论规模大小，在整个实施ERP过程中不外乎做几件事，包括一开始对自己的流程进行梳理（优化），二是对自己的数据进行整理，三是把适合企业管理流程的软件引入到企业正常的运营过程中。所以对中小企业而言，在这个实施过程中必定要经过流程梳理的阶段，当然这个阶段是否需要请第三方（咨询参谋公司）来做，主要是看市场上是否有这样第三方的公司可以提供这种效劳，以及效劳的本钱。但实际上上述三个阶段是不可防止的，是否由第三方公司做，要看具体情况来定。但我相信，现在ERP软件公司通过不断地接触客户，不断地给客户做实施也积累起了非常丰富的流程能力。就神州数码而言，在短短的一年间，在市场上接近十个行业里积累了大量的客户，这个积累的过程使我们对各行各业有了深刻的了解，使得我们的参谋在跟各个行业交流的时候很快可以找到切合点。所以（梳理）这件事必须要做，但是否请第三方来做要看具体情况来定。谢谢。

主持人：谢谢神州数码李先生的答复。刚刚“白菜白菜〞问了两个问题，第二个问题还没有答复。我再重复一下第二个问题，有一种说法，ERP系统如果输入的是垃圾，输出的还是垃圾。这里是说企业没有粮食的数据基础管理，ERP很难发挥作用，所以请各位谈谈国内企业自身管理水平与ERP系统的关系。

郑雨林：这位网友的问题说得非常好，即无用的输入会导致无用的输出，甚至是灾难性的输出。如果你利用用友的软件，进行杂乱的输入，对企业也不会起到任何现实意义。这也充分说明了，我们对ERP的实施应该有一个良好的售前以及良好的售后。用友拥有绵密的渠道，我们拥有29家分公司，分公司为我们的客户提供了绵密的售前售后渠道，可以帮助您在购置ERP产品之前，做好对企业自身的分析，对数据如何输入我们也会提出指导建议。这位网友提出的问题，给我们提出了一个现实情况，就是说ERP厂商应该对他们的客户进行很好的帮助，帮助它理解ERP。

网友孙勇：SAP对中小企业是怎么定义的？什么规模的企业属于中小企业？

网友：如何做中小企业买得起的ERP？

严雪林：谢谢这位网友，关于SAP对中小型企业怎么定义，我们在不同国家对中小企业的定义不太一样。在中国这边根本上做了这样的划分，一年总产值在人民币5亿以及5亿以下根本可以算做中小企业。因为目前我们只能以产值这样一些清晰的数据划分。其实很多企业比方零售行业，本身的销售额规模很大，一年有可能到达十五亿乃至二十亿。但由于竞争过度，他们的利润率很薄，而且从总体业务规模和利润额，以及内部的流程有时候也会属于中小企业的范畴，其实要做一个详细、严密的定义还是很困难的。所以目前我们还是以产值定义是否属于中小企业。关于中小企业买得起的ERP，关于产品的购置SAP有自己的一些看法，因为我们在和客户打交道的过程中无论是大企业还是中小企业发现存在最多的问题