《H学院内部控制体系存在的问题及对策》12000字

H学院内部控制体系存在的问题及对策目录TOC\o"1-2"\h\u23156第1章引言 119957第2章研究方法 217780第3章H学院的内控体系现状 2128373.1H学院概况 2222613.2H学院内部控制体系现状 2149833.3H学院内部控制体系存在的问题 108637第4章H学院内控体系优化方案 13241984.1完善组织架构，明晰岗位职责 1362344.2完善人事政策，优化人员素质 1410274.4优化预算业务 15308604.5完善收支业务 18111574.6加强科研经费管理 2031485参考文献 23第1章引言随着“科教兴国，人才强国”战略的不断推进，现阶段，我国高等教育改革不断地在加深，我国高校的发展方向也发生了很大的变化，从追求规模的扩张，向内涵式的建设方向转变，我国高校将建设高水平的世界一流大学作为自己的办学目标。国家重视教学，随着教育的最新发展，高校的办学资金逐年在增长，涉及的收入来源更是多种多样，并不是像之前一样，完全的依赖国家的财政拨款。随着收入的多样性增加，高校在改革之路上一直发展着，其经济活动越来越复杂，在此同时高校也面临着各种经济风险。为了推行我国行政事业单位的内部控制的实施进程，也为了增强各行政单位的风险把控水平，国家财政部在2012年发布了名为《行政事业单位内部控制规范(试行)》的规定。规定包括对行政事业单位的风险评估、从单位和业务层面进行内控措施、监督和评价三部分的阐述，其补充了我国行政事业单位内部控制体系中的不足之处。国家陆续也出台了一系列关于内控的规章，可看出国家对于行政事业单位的内部控制管理工作非常的重视。高校属于行政事业单位，关于内控的规定，有助于高校在构建完善内部控制制度时找到方向和新的角度，标志着我国高校内部控制有了一个全新的开始，进入了一个新的阶段。近几年，关于高校经济腐败案件的报道越来越多，每次爆出都引来全社会的重点关注。科研和教学是国家发展的中坚力量，这些高校发生的腐败案件，让国家的资产遭受重大损失，同时也让高校的声誉受到严重的影响，与国家的发展方向不符，与高校的发展目标更是背道而驰，因此这些爆出的腐败案件，更是说明了高校要迅速加强建设内部控制管理，国家为了弥补其内部控制制度的不健全的缺陷，颁布的各种制度规定只是概括性的规章制度，各个单位在实际的内控管理工作中，都会碰到自身的特殊情况，无法从国家颁布的规范中找到适合的实际操作方法，因此目前高校的内控发展仍存在不少问题。在这个背景下，如何根据高校的自身发展特征，构建和完善适应自身发展的一套内部控制体系就显得尤为重要，也对国家推进高校内部控制建设管理工作有积极地意义。第2章研究方法（一）文献研究法。通过查阅内部控制及高校内控等相关文献的基础上，进行一定程度的理论研究（二）案例研究法。以H学院作为案例研究对象，对H学院的现行内部控制体系进行介绍，并提出目前体系存在的问题、分析问题产生的原因。完善更加科学、适合H学院未来发展的内部控制体系，对现在存在的问题提出解决的措施及方案。（三）实地调研法。通过实地调研的方式，对案例高校的各部门进行调研，熟悉该校各项制度以及相关业务流程，收集整理第一手资料，详细了解该校内部控制建设的具体情况。第3章H学院的内控体系现状3.1H学院概况H学院是上海一家市属本科院校，有近60年的历史，设有徐汇、闵行、黄浦、长宁、七宝等校区，闵行校区是主校区。学院坚持社会主义办学的方向，全面贯彻落实国家的教育方针，自主依法办学，在管理上实行民主管理，自主开展科学研究、人才培养、社会服务、创新与化传承等活动，将建设一所综合性、研究型的高校作为目标。H学院的学科专业广泛，涵盖了自然科学、生命医学和人文社会科学等多种领域，且建立了教育质量监控体系、科研保障体系、教师评价体系、学科建设监控体系等，来推进学院的绩效管理能力，提高学院的办学质量，促进学院高速和可持续化的发展。3.2H学院内部控制体系现状3.2.1单位层面内部控制体系现状H学院实行党委领导下的校长负责制，在发展道路上，学校坚持由党委领导、院长负责、民主管理、教授治学。H学院坚持依法治校，以师生为本，并且尊重和倡导学术自由，实行党务与校务公开制度和信息公开制度，依法接受各界各层级监督。H学院主要机构分为党政部门、教学部门和教辅机构。党政部门下辖党政办公室、宣传市场部、监察处、人才交流中心等学院办公室，教务处、财务计划处、资实处、招采办、人事处、审计处、保卫处等行政管理部门，教辅机构包括网络信息中心、图书馆、后勤保障中心、校友与基金会、校医院等辅助教学单位。教学部门，设有经济管理学院、医学院、法学院、自然科学学院、继续教育学院等学院。H学院在关键业务中设立了较为明晰的职责规划和安排，相互分离不相容岗位，对一些关键岗位可以做到定期轮岗和培训的工作机制。该部门下设5个科室，具体机构设置如图3.2.1：图3.2.1H学院会计机构设置（五）信息化建设H学院一直坚持信息化发展的路线，学院设立了网络信息技术中心，来负责学院的信息化建设工作，包括制定相关的网络信息系统管理的政策、维护学院各个网络系统的信息安全。H学院现有OA办公系统、H学院专用APP“交我办”，H学院的教职工们可以在APP上查看学院各个部门和科室的最新通知、规章和制度，并且可以疫情期间可以通过APP进行入校申请、停车费办理、校园卡充值等业务，大大方便了教职工们日常的工作和学院生活，加强了学院流程的规范化，各学院和部门的工作效率也大大的增加。此外，学院的财务计划处还建立自己的财务信息平台，教职工可通过此平台预约报销单据、预约开票，并且可以查询科研经费的使用情况，包括和自身相关的财务信息，包括薪资和劳务费等。在该平台上，教职工可以查看自己报销单据的进展，免去了在财务大厅排队等待的时间，大大提高了财务人员的工作效率，得到了教职工们的一直好评。H学院不少部门都设立了自己量身定做的信息化系统，资实处设立了资产管理平台来管理固定资产，教务处有属于自己的教务信息处理平台，各学院的老师可通过平台来查看学院的办班、合同的流程进展情况，学生们可通过教务平台预约课程查看教室等。3.2.2业务层面内部控制体系现状（一）预算业务1、预算编制H学院根据学院的章程，还有学院发展目标与规划，进一步的明确下达下一年度的学院发展的目标和要求，根据这些来汇总确认编制年度收支计划，下属各学院和部门按照岗位的职责和本单位承担任务来编制收入与支出的年度需求预算，需要由分管校领导审批，方可同意后提交财务计划处进行预算的汇总编制。对于各学院和其他下属单位及部门的公共经费部分，由财务计划处来根据学院的人数等综合因素，来经过综合核定后汇总编制。对于没有把握的收入不予编制预算，支出预算从严。学院于每年11月开始编制下年度的全口径综合财务预算，在当年的一月份完成预算草案，正式预算是在每年春学期开始之前或者之初下达。由学院的常委会审核批准后方可形成正式的预算方案，并且要向学校教职工代表大会报告。2、预算执行由财务计划处分解好预算执行中的各项指标、包括下达计划等工作，在院领导的领导下，将预算划分为各部门、各院系的二级预算执行方案，对于预算中的执行情况，需要定期、及时的向学院领导小组提交报表，对预算的执行情况进行及时的反馈。预算调整H学院各单位日常预算调整按照财务规定的审批权限的规定来办理。如学院内各部门和院系需要调整预算，需要根据规定制作预算调整申报表，由分管院领导审批通过后，提交财务计划处汇总审核。财务计划处根据各单位实际情况对申请调整预算的项目进行审核，并上报至常委会讨论决策，待批准后方可调整。4、决算在编制决算草案时，要做到数字真实、内容完整、计算准确、说明清楚、账表相符、报送及时。应核对年度预算的收支执行数字，检查各类会计事项的处理情况，清理往来款项，做好年终对账的工作，清查货币和各项资产结余数字。在预算年度终了，财务计划处应当及时编制决算草案，报学院常委会审核批准，并向学校教职工代表大会报告。下图3.2.2为H学院现行预算管理流程：图3.2.2H学院预算管理流程（二）收支业务H学院的收入来源主要包括财政补助收入、事业收入、上级补助收入、经营收入等。收入先统一进入学院财务计划处，再由财务计划处统一分配进各单位的项目号。为了使学院的收入管理更加规范、货币资金的管理更加科学、资金更加安全并且使用效率提高，H学院在结合自身财务管理实际情况的前提下，设立了《H学院货币资金内部控制管理办法》，办法规定了资金岗位不相容职务相分离的原则，设置出纳、审核、复核岗位。各岗位应按照各自的职责、分工和权限负责管理货币资金，确保相互制约和监督，配备合格的人员办理货币资金业务，并根据工作需要进行岗位轮换。H学院还规定了货币资金支付审批权限，下表3.2.1是H学院单笔支付审批权限：表3.2.1H学院单笔支付审批权限单笔支付金额支付审批权限10万以下（含10万）会计主管审核后直接支付10万以上至100万（含100万）会计主管填写《大额资金支付审批单》，财务计划处处长审批100万以上至500万（含500万）会计主管填写《大额资金支付审批单》，分管院领导审批500万以上会计主管填写《大额资金支付审批单》，财务计划处处长和分管院领导双审批资料来源：《H学院货币资金内部控制管理办法

》H学院支出管理严格按照常委会批准的预算执行，不安排超预算的经费开支。为加强学校支出管理，优化支出结构。为明确支出流程，规范学校经费使用，提高资金使用效益，H学院制定了《财务计划处关于学校经费支出管理的规定

》，明确了对原始票据、资金支付的基本要求，对报销管理根据不同的报销类型进行了详细的阐述。同时对才财务平台的使用和流程进行了讲解。该学院目前使用网上财务平台预约报账的方式，如图3.2.3所示：图3.2.3H学院网上预约流程图（三）固定资产管理H学院固定资产由资实处统一进行统筹和管理，同时对其他院系和部门的固定资产管理工作进行指导，各院系和部门对固定资产管理实行岗位责任制。H学院对符合以下三种标准的列为固定资产：1、使用期限超过一年，单位价值在1500人民币及以上的专用设备，并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产；2、使用期限超过一年，单位价值在1000人民币及以上的通用设备、文物和陈列品、家具、用具，并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产；3、单位价值虽未达到规定标准，但是耐用时间在一年以上的大批同类物资，也应作为固定资产管理。申购流程图3.2.4所示：图3.2.4H学院固定资产购置流程H学院还建立了固定资产清查盘点制度，由资实处和使用单位及部门共同参与，实地实物盘点。在处置固定资产时，要按照H学院固定资产自主处置管理相关制度执行。（四）政府采购H学院设立了招采办来管理学院的政府采购业务，采购委员会来负责采购事项的决策。学院每年9月份开始，以各院系和部门为中心，根据自身需求，提出采购预算和计划。经由分管校领导审批后，上报给归口的管理部门，进行汇总审核。审核后报送至交采办，最终由交采办交由财务计划处，添加进新一年度的预算中。凡使用学院各类资金，在学院范围内进行的建设工程、货物和服务采购,且采购预算金额达到一定规模标准（20万元人民币及以上）的项目，均应纳入招标采购统一管理范畴，需履行审批手续，并按规定程序实施。学院组织的邀请招标，发出邀请后投标人少于三家，经再次邀请仍少于三家的，由项目单位提出书面申请，经招采标办审核批准，可转入竞争性谈判、单一来源谈判等方式进行采购。采购项目招标申请、审批程序为：1、获得立项批准后，由项目单位向招投标办提出招标采购申请；2、招投标办根据相关规定审定采购方式。3、由招投标办组织项目单位编制招标文件，在征得项目单位审核同意后，按国家及学校规定的程序开展招投标活动。H学院政府采购流程如图3.2.5所示：图3.2.5H学院政府采购流程（五）建设项目H学院的建设项目包括新建、改建、扩建、修缮、装饰项目以及列入学校基建、大修计划的所有建设工程项目。H学院为更好的提高学院建设工程管理水平，规范项目管理行为，结合学院具体情况，特制定了《H学院建设工程管理办法》，由学院基建处对学院的建设项目进行统筹管理，包括工程的立项、施工、竣工、验收等内容，招采办负责进行工程的招标管理，财务计划处对项目的支付对接工作负责，审计处需要在决算时，对项目进行竣工结算审计。通过竣工验收的工程项目，由基建处作为建设工程项目的交付方，资产管理与实验室处作为学校固定资产管理的接收方，会同后勤保障处、保卫处、网络中心及使用单位等相关部门，按各自职责办理交付手续。（六）合同管理H学院为了规范合同管理工作，防范合同的风险，特别制定了H学院的合同管理办法，对于合同订立到合同执行的流程和管理做出了相应的要求。以招投标的合同为例，凡属于学院招投标范围的采购项目都需按标准签订书面合同，纳入招标采购管理的采购项目，单位负责人或项目负责人签署采购合同。自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件、中标人投标文件和书面承诺的内容，由项目单位与中标人进行商务谈判等缔约事宜。拟签订的采购合同经归口管理部门审核后，由项目单位与中标方订立书面合同，经招投标办审核批准，并加盖“H学院合同章”。合同由各单位自行保管。3.3H学院内部控制体系存在的问题3.3.1内部控制制度不够健全，对内控的认识还不到位尽管H学院在内控的制度上，已经建立了较多的制度和规定，仍需更加健全学院的内控制度和体制。学院虽然建立了内部审计部门，成立了内部控制小组，但仍未有系统的纪检监察部门。H学院的财务计划处和审计处，是同一分管领导进行分管，审计处和财务计划处的工作都上报给同一分管领导进行决策和评价，审计工作独立性较差，内控的监督力度不够。学院审计机构的设置需要更加的科学，分管领导是同一位的情况下，就算财务计划处和审计处的不相容职位的分离设置的合理科学，但仍存在着独立性不够的问题，内部控制监督机构乏力，因此会造成审计机构的审计效果达不到预期。且审计处部门人员较少，专业能力也比较有限，内控工作需更好的加以组织和协调，来加强学院内部审计期望达到的效果。而且学院虽然设立了内控制度，但是在一些业务上，制度并不够深入和细化，只是在业务的规定中进行了一些较为笼统的描述，相关岗位的人员在实际工作中仍存在困难无法解决，不利于工作的开展。H学院仍未构建科学规范的内控的评价体系，而且从事管理工作的教职工也对内控缺少认识和了解。内部控制岗位缺少专业、优秀的人才，管理人员素质良莠不齐，未能对内控工作做到更好的关注和实施。一些教职工和管理人员把内控看做财务计划处和审计处的工作，认为内控仅仅体现在审批流程上，只是领导审核和签字，内控仅财务和审计参与，其他部门不需要参与。只是看重教学科研和业务工作，忽略了内控对学院的发展也很重要。3.3.2信息系统不够完善H学院一些院系和部门设计和使用符合自身发展的信息化系统，比如图书馆有图书借阅管理系统，财务计划处有财务信息管理平台，教务处有教务系统，但是仍然有一部分单位尚未开发专门的信息化系统，于是和其他院系和部门之间无法通过信息化联系在一起。而且有些院系是从自身需求的角度开发系统，比如财务信息处理平台是使用天翼软件，而经济管理学院是软件公司专门开发的CRM系统。还有大部分学院使用OA系统，在原有OA系统的基础上，进行符合自身需求的定制开发。所以H学院的各部门院系的系统并不相通，而且管理权限都在各单位自己手中，无法实现数据共享。给学院的管理造成了困难，给财务计划处和审计处这种学院机关部处加大了工作的难度和强度。比如，H学院的经济合同已经有了合同管理平台，但是却并未和教务的教务平台、财务计划处的财务信息管理平台打通，因此学院的管理部门无法对合同进行实时的监控，缺乏预警功能。当采购或者建设项目被恶意拆分小项目来逃避招投标流程时，招采办和财务计划处存在着信息共享不及时的情况，财务计划处通过项目报销往往识别不出恶意拆分整个项目的情况。信息化系统不打通，财务想要调取合同或其他系统数据的情况很困难，对财务计划处的预算把控和账务处理，都带来了不便。不能够及时、准确、全面的对学校的经济业务进行核算，不利于H学院的建设发展。3.3.3人事政策缺少激励机制，专业化培训不足目前高校的相关人事政策都是按照事业单位的基本要求开展，用行政干部的管理方式来聘用和管理教职工。事业单位财政的基本工资差异不大，高校人员工资与其他事业单位人员工资基本持平，涨幅也是根据级别和职称逐级的调整，不像外面的企业，有比较完善和更具激励性的薪资考核标准。学院未建立完善的激励政策，导致管理人员对于工作并未认真的开展。学院在实施年终考核和奖惩措施时，仅将教职工的职称和学历列入考核范围，没有将教学成果和科研项目等指标联系在一起，打击了部分教师的工作积极性，使学院的教学和科研工作的进展受到影响。比如学院的建设项目的技术人员属于学院边缘地带，个人发展有限，职务职级并没有一套规范的晋升制度，缺乏岗位认同感，因为工作的积极性不高，对学院建设项目的内控发展带来不利的影响。学院有些管理人员的素质不过硬，人员老化且缺乏培训，会造成专业上判断的失误，无法适应学院的发展需要。例如，固定资产的管理工作应该设立专岗专人，具有专业固定资产管理资质的人员来从事管理工作。但是H学院固定资产的管理人员素质良莠不齐，专业人士更是不多，这使得H学院的固定资产验收流程流于形式，设备处置的程序也很随意，固定资产闲置不做登记处理，报废也不够及时，资产盘亏了也追究不到责任人，往往就此了之。H学院的招采办也因为采购数量多，而负责验收的人员有限，当收到采购货物时，往往因时间紧张来不及验收就入库，一些专业性强的物资缺乏专业的人员验收，使学院的资产收到损失。3.3.4预算编制不够科学，执行与监督不到位在预算编制中，学院的编制方法比较单一，编制预算的依据也不够充分。H学院在编制预算时采用的是零基预算方法，遵循实际的原始需求，将预算期内的各个项目的费用内容的准确性和开支合理性进行逐一的审议，经过评议和综合考虑后，进行预算编制。各院系和部门提交预算表汇总给财务计划处时，收入和支出的项目并没有规定详细的测算标准，在预算申请表上，只列示了可能发生的收入和支出经费，使用标准和测算的依据并没有很清楚的列出，因为很多部门再提交预算时，只是单纯的根据上一年的收入和支出的基础上，稍作改动，简单的加上可能发生的金额，并没有按照零基预算的方法来编制。导致预算编制流于形式。H学院重视预算编制，较为忽略考核对预算的执行情况。个别院系在年底，支出并没有达到下拨预算的金额，会盲目的支出，忽略了国家财政资金的利用效率。H学院没有一个系统或程序来更好的控制预算的执行，资金使用效果并不如预期。H学院需要对预算执行情况重视，更要注重执行的情况是否符合学院的发展目标，只凭借预算执行率的数字来判断预算的执行的方法有些草率。（三）预算调整的流程较为笼统3.3.5收支控制不合理，科研经费管理不规范H学院的收入来源渠道广泛，在收入管理上存在一些问题，所有的收入容易纳入学院的公共账户，每天有大量的进账挂在学院的公共账户等待院系和管理部门认领。而且银行与财务计划处的公共账户并未完成很好的对接，需要财务人员拿到银行收款的回单，根据回单手工入账，因此二级院系学生的学费或者其他款项已经汇出，但是学院的账户显示并未收到款，中间的时间差过长，短则一两天，多则一两周，对院系和管理部门内部对账造成了不便。其次收费流程也不够严格，学院根据各院系认领的收入来入账，有些未认领的到款一直挂在往来账上。再加上合同正式履行时，实际收入与合同签订金额不符，因为财务计划处更加难以区分款项，增大了收入入账的难度。有些二级院系的收入，应该上缴一定比例的管理费，但是会有故意拖延的情况，将应上缴的管理费作为学院开支的活动经费，这些情况都反映了H学院收入管理存在着很大的问题。第4章H学院内控体系优化方案4.1完善组织架构，明晰岗位职责高校内部控制最基础的就是合理的组织架构，各部门之间的配合与沟通是高校内部控制工作的核心。目前H学院成立了专门的内控小组，但是具体部门的职责划分不够明确，且协同性不高。H学院需要打破固有的内部控制管理模式，避免“部门化”格局，打通各个管理部门的沟通障碍。其次，H学院现在由内部控制小组来负责学院整体的内控工作，但是在独立性方面不够，再加上各个部门的职责不明晰会造成内控工作的管理流于形式。因为学院需要构建一个专门负责内部控制的部门，在院领导的领导下，独立于业务部门之外，以保证内部控制部门的独立性，日常工作不受外部的影响。如下图4.2.1所示，学院领导重视内部控制建设，会产生带头效应，有了抓内控的共识后，全院的风险控制意识都会加强，组织架构清晰且各个部门职责明确，学院将更加有效地实施内部控制的建设，贯彻实行内部控制的工作及有助于内控目标的实现。图4.2.1H学院内部控制领导小组可由学院内部控制小组牵头，院内各单位和部门参与，在对各部门的工作和岗位进行科学的评估后，来确定各个部门在内部控制管理中的岗位职责和协同关系。在不相容岗位分离的原则下，内部控制小组商讨，根据各部门的实际情况来编制岗位职责说明书，来确保内控工作中各部门在审批执行、监督检查工作中的岗位职责。一经定稿，便将岗位责任说明书上传至学院官方网站，可作为学院对外招聘的依据。同时，岗位责任书并不是一成不变的，内控小组将根据具体执行的情况，不定期根据岗位需求和变化，来更新岗位职责说明书的内容。4.2完善人事政策，优化人员素质H学院可以借鉴企业的人才引进及薪资制度，来吸引更多的专业性人才，并且提高学院教职工的工作积极性。将科研成果、招生情况、就业率、课题项目完成率等纳入年底考核范围，提高人才待遇。学院还可以通过自身优势，搭建人才信息的沟通平台，争取更多的专项资金及课题项目，吸引人才入职。重视建立一个专业化团队，引进高技术人才，建立新的人事晋升机制，健全激励机制，拓展职务和职称双通道，激发工作人员的工作积极性，更好的为学院的发展和内控管理作出贡献。同时，H学院应该重视人才培训。定期对工作人员进行专业化培训，人员的专业素质直接影响到工作的效率。比如合同管理，因为合同的签订涉及到一些法律的风险，H学院需要聘请专业的合同管理人员来参与合同的审核、签订等流程，在法律方面进行防范。学院还应定期组织对合同管理人员的培训，培训范围包括法律、经济、维修等，同时要建立培训后的考核机制，增加培训的效果，还可以与其他高校沟通交流，提升学院的合同管理水平。金额较高、专业性强或者法律关系复杂的合同，可以组织专业技术人员、财务与法务形成合同审核小组，来对合同进行商讨后集体决议，以规避风险，维护学院的利益。学院应该建立合同管理人员的绩效考核制度，对于评分高的人员给予奖励，对于出现问题的，要落实具体责任人，追究相应的责任，来建立一支高效的专业化合同管理队伍。4.2.3加强信息化建设，实现信息共享内控工作的执行与实施，离不开信息化的手段。H学院需要扩大信息系统在全院的覆盖面，讲各个流程都嵌入信息系统，完善信息化的建设。在系统中设置关键岗位的人员的工作权限，对人员进行业务的操作留痕，利用系统来完善固化工作流程。在标准的流程下，工作才会更加有科学性和规范性。H学院应利用技术手段来将管理流程信息化。在建设项目方面H学院可以设立工程管理信息化系统，记录工程项目从立项到决算的过程，监控每个流程、每个业务节点，为工作留痕、过失可追溯，倒逼管理人员加强监管，尽职尽责的完成工作。在采购方面，H学院可以利用信息化技术，建立供应商评价体系，当供应商入库后，各院系和归口管理部门要做到及时的跟踪产品和服务质量。从成本、质量、交货周期等维度进行评测，对于评价低的供应商从供应商库中删除，定期补充供应商，建立供应商库的动态管理。同时，建立采购信息化的管理平台，专设人员跟踪监测供应商的价格与市场价格的对比变动情况，对采购的价格进行精细化管理。4.4优化预算业务H学院需要在做预算前，加强预算的事情准备工作，特别是一些大型的项目，在预算申报之前，需要组织专家评审或外部的专业评判机构，来对项目的可执行率和金额进行专业系统的评估，同时校内组织专业的项目领导小组对项目启动的工作进行事前准备工作，一些大型的建设项目，在项目启动前项目领导小组就应组织土地规划等前期工作，对项目正式启动执行带来保障。且在项目启动前，领导小组就应对项目的风险、遇到的问题有所预测，做好相对应的预案，来保证项目的顺利执行。H学院的预算管理部门是财务计划处，但是预算编制工作需要学院各个单位和部门参与，学院需要有效划分各部门的具体职责，使得各单位都在预算编制中发挥自己的作用，积极主动的介入到预算编制的过程中。学院要注重培养教职工参与预算管理的工作意识，只有各个教职工参与进来，预算的数据才有真实的数据和理论支撑。学院可以通过绩效考核、专业培训、会议等方式促进教职工对预算工作的积极性，强化教职工的预算执行意识。采用上述的优化后的预算编制流程，可以使预算工作更加的科学合理和透明化。优化后的预算流程如下图4.2.2：图4.2.2优化后的H学院预算编制流程图H学院需要健全预算考核机制，在每年的年度结束，财务计划处应该根据各单位的实际执行情况做综合考核，按照考核结果实施相应的奖惩机制。学院可成立预算管控小组，根据实地了解和调查，对各单位进行预算的考核，比如支出是否超支、经费是否严格按照项目执行、预算是否松弛等，根据实际情况，分成“优秀、良好、及格、不及格”四个等级，对各单位实行定性考核。每个年度终了，学院预算管控小组对预算执行率高、评分优秀的单位实施奖励，预算超支和执行率低的评分不及格单位实施约谈，督促调整，仍未按照要求进行整改的单位，学院对其进行通报批评，由此使各单位重视预算的编制和执行，增加学院预算编制的准确率和预算执行的效率。下图4.2.3是优化后的H学院预算执行流程：图4.2.3优化后的预算执行流程优化后的预算调整审批单如下图4.2.4所示：图4.2.4优化后的H学院预算调整审批单4.5完善收支业务H学院需要建立一个更为科学的收支业务流程，财务计划处可设置预算科，先对于项目的费用进行预审，看是否在可执行预算范围以内，可将预算管理系统与财务系统进行对接，同步数据。报销前必须在预算系统中进行业务审批，业务负责人审批后预算系统自动扣除预算金额，如果显示预算不足或无此笔预算，将无法形成报销单据，如果预算充足且符合预算计划，预算系统通过后可以生成报销单据，流转至财务系统，再进入到财务计划处的财务审核、复核，通过后交由领导审批，编制会计凭证，再由出纳进行资金收支。下图4.2.5为设计的预算项目报销审批单：图4.2.5H学院报销审批单目前H学院对支出业务，已经实现了网上预约。但是对于解决签字难的问题和减少退单率，H学院需要尽快开发出支出的网上审批功能，这样才能真正的实现资金管理的信息化功能。网上审批首先由经办人和之前一样，在财务计划处网站提交预约报销业务，预约界面新增项目号选择和经济业务类型的选择，由经办人根据具体的业务项目和类型合理选择，在预约后，系统将自动根据业务项目和类型将电子预约单流转到具体的审批人，审批人看到系统的提示，可用APP或网页版的系统进行审批。审批人通过审批后，预约单自动生成审批人的电子签名和审批意见，实现网上报销的无纸化审批流程。结束后，经办人可将相关附件送交财务计划处进行审核支付。网上审批流程简化了报销的审批手续，解决了教职工的报销难、签字难的问题，也增强了审批领导工作的自主性，加快报销的进度，减少了繁琐的签字手续。报销的效率大大的增加。下图4.2.6为网上审批流程图：4.2.6H学院支出网上审批流程图4.6加强科研经费管理H学院为了避免学院科研资金使用效果不佳，部门沟通不充分等问题，需要完善科研经费的管理组织结构，创建科研经费管理委员会。财务计划处作为主要负责部门，负责日常工作的管理，院长作为管理委员会的会长，总管一切事物。委员会成员包括院长、财务计划处处长、科研处处长、审计处处长、科研项目负责人等。该委员会的成立，会让各单位的人员交流合作更加便利，组织机构的作用被激发。下图4.2.7是优化后的组织结构图：图4.2.7科研经费管理组织结构优化图二级学院的科研人员在接收到科研处的项目主题时，要迅速与团队探讨项目申报的可行性，在决定申报后，要提前做好相关材料，准备申请立项。H学院科研处会组织专家团队，来评价审核项目立项的申请，在此过程中，科研处要对组织的专家团队的独立性负责。科研课题的立项需要由项目组内部审核，再由科研处审核，科研处审核通过的项目上报学院领导。通过层层上报的形式，让审批过程保证客观合理。下图4.2.8是课题立项的审批流程图：图4.2.8H学院优化后的课题立项流程在科研项目结束时，财务计划处需要审查及评估科研经费的使用状况。要明确项目结题后，项目结账的时限。结账时限规定为六个月，科研人员需要积极到财务计划处办理结账，如果过了结账时限，由财务计划处执行强制结账。H学院可以依据国家剩余资金管控的要求，对学院的剩余资金进行管理，可以设置一个专门的账户来掌握科研课题剩余资金的情况，对剩余资金的额度进行设置，设置收回资金的截止日期，到期后学院将这些资金进行回收，用作其他用途，这样避免了科研经费的剩余资金一直挂在项目账上无法使用的情况。H学院可通过上述措施改善科研经费结账不及时的问题，提升科研经费的使用价值。H学员可以搭建一个科研信息共享平台，将科研部门和财务部门的信息同步，解决各个结构之间关于科研信息的沟通与共享问题。该系统可包含多种信息，包括科研成果、科研基础信息、经费管理信息、项目立项申报信息等，各部门可以通过这个系统获取对自己有用的数据。具体的科研信息平台系统见图4.2.9，图4.2.9H学院科研管理信息系统参考文献[1]唐大鹏,吉津海,支博.行政事业单位内部控制评价:模式选择与指标构建[J].会计研究,2015(01):68-75+97.[2]周颖.行政事业单位内部控制若干问题研究[D].厦门大学,2014.[3]刘亚平.构建行政事业单位内部控制体系的思考[J].财会研究,2010(18):72-74.[4]陈竹.《高校内部控制分析与架构设计》课题研究思路与调查结果[A].中国会计学会审计专业委员会.中国会计学会审计专业委员会2010年学术年会论文集[C].中国会计学会审计专业委员会:中国会计学会,2010:8.[5]张界新.高校内部控制及其构建的探讨[J].事业财会,2003(01):32-34.[6]张佩佩.加强高校内部会计控制的思考[J].太原理工大学学报(社会科学版),2004(03):91-92.[7]庞长兰.高校内部会计控制存在的问题及思考[J].财会研究,2006(09):34-35.[8]何海栋.高校内部控制及其构建[J].中北大学学报(社会科学版),2005(03):83-84+87.[9]蔡丽兰.事业单位会计改革若干问题的探讨[J].财务与会计,2008(17):30-31.[10]蔡丽兰,镇杨.事业单位内部控制存在的主要问题、成因分析及建议[J].北京工商大学学报(社会科学版),2009,24(05):69-77.[11]汪惠兰.优化高校建设项目管理——基于内部控制视角[J].现代经济信息,2017(05):51-52.[12]董必荣.行政事业单位内部控制机制研究[N].中国社会科学报,2020-12-15(011).[13]董必荣,凌华,潘魏灵.