印刷厂全套组织架构、部门岗位职能设计及全套企业管理制度汇编（拿来即用）

印刷厂全套组织架构、部门岗位职能设计及全套企业管理制度汇编（拿来即用）印刷企业组织架构全套规章制度编号：HT/WJ-002-2020发布日期：2020-03-09实施日期：2020-03-09XXX印刷有限公司目录第1章公司组织结构设计的程序(8)1.1概述(8)1.2组织结构的重要性(8)1.3企业病的根源(9)1.4当组织结构不再适合企业(11)1.5如何设计合适的组织结构(15)第2章设计说明(20)2.1企业组织结构设计原则及内容(20)2.2企业的组织框架(23)第3章组织架构岗位职责说明书(25)3.1总经办(25)3.1.1常务副总经理(25)3.1.2管理者代表(29)3.1.3体系专员(31)3.2生产部(33)3.2.1生产部经理(33)3.2.2开料车间主管(34)3.2.3注塑车间主管(36)3.2.4生产车间主管(38)3.2.5生产组长(39)3.2.6生产物料员(41)3.2.7生产操作员(43)3.3工程部(44)3.3.1工程部经理(44)3.3.2RD工程师(46)3.3.3IE工程师(47)3.3.4CAS文员(48)3.3.5开发主管(50)3.3.6ID工程师(51)3.3.7PE工程师(53)3.4品质部(54)3.4.1品质部经理(54)3.4.2SQE异常审核员(56)3.4.3QA督查(57)3.4.4IQC检验员(59)3.4.5IPQC标准员(60)3.4.6OQC抽检员(62)3.4.7FQC检验员(63)3.5采购部(65)3.5.1采购主管(65)3.5.2采购员(67)3.6仓库/外发(69)3.6.1PMC主管(69)3.6.2PC进度控制(71)3.6.3MC物料追踪(72)3.6.4仓库副主管(73)3.6.5仓库组长(75)3.6.6仓管员(77)3.6.7仓管文员(78)3.6.8外发员(80)3.7行政后勤(81)3.7.1行政主管(81)3.7.2行政专员(83)3.7.3人事前台文员(84)3.7.4保安(86)3.7.5电工(88)3.7.6司机(89)3.7.7网络工程师(90)3.7.8清洁工(92)3.7.9保安队长(94)3.8财务部(95)3.8.1财务主管(95)3.8.2会计(97)3.8.3出纳(99)3.9业务部(100)3.9.1内贸经理(100)3.9.2外贸经理(102)3.9.3内贸业务员(104)3.9.4外贸业务员(106)3.9.5内贸业务跟单(108)3.9.6外贸业务跟单(110)3.9.7客服助理(112)3.9.8客服员(114)第4章人事行政管理制度(116)4.1劳动合同管理规定(116)4.1.1劳动合同期限(118)4.1.2工作内容(118)4.1.3劳动保护和劳动条件(119)4.1.4劳动报酬(119)4.1.5保险福利待遇(119)4.1.6劳动纪律(120)4.1.7劳动合同的变更、解除(121)4.1.8劳动合同的终止(124)4.1.9劳动合同的续订(124)4.1.10经济补偿、赔偿和违约责任(125)4.1.11劳动争议的处理(127)4.1.12其它(127)4.1.13双方需约定的其他内容(128)4.1.14劳动合同变更书(129)4.1.15保护商业秘密合同书(133)4.1.16竞业禁止合同书(140)4.2员工招聘流程与录用管理规定(145)4.2.1附件一：招聘人员申请表(148)4.2.2附件二：应聘岗位报名表(150)4.2.3附件三：员工试用表(151)4.2.4附件四：员工转正定职定级表(153)4.3会议制度(155)4.4车辆管理规定(158)4.5文件管理暂行办法(161)4.6档案管理暂行办法(165)4.7公司保密制度(179)4.8印鉴与介绍信管理办法(181)4.9办公用品管理制度(183)4.9.1总则(183)4.9.2办公用品计划(184)4.9.3办公用品购置(185)4.9.4办公用品领用(185)4.9.5办公用品管理(186)4.9.6办公用品考核(186)4.9.7附则(186)4.10固定资产管理暂行办法(187)4.11经济合同管理制度(190)4.11.1总则(190)4.11.2经济合同的签订(190)4.11.3经济合同审查批准的权限和程序(192)4.11.4经济合同的履行(194)4.11.5经济合同的变更、解除(194)4.11.6经济合同纠份的处理(195)4.11.7经济合同的管理及归档(196)4.11.8附件：经济合同签订审批表(198)4.12员工出差管理制度(200)4.13招待费用标准及管理制度(202)4.14办公环境及员工着装暂行规定(204)4.15公司办公用品管理制度(206)4.15.1总则(206)4.15.2办公用品计划(207)4.15.3办公用品购置(207)4.15.4办公用品领用(207)4.15.5办公用品管理(208)4.15.6办公用品考核(208)4.15.7附则(208)第5章各部门管理制度(210)5.1财务部组织管理制度(210)5.1.1财务部工作职责(210)5.1.2财务部编制(210)5.1.3财务部各岗位职务说明书(210)5.1.4财务部员工绩效考核评分标准(215)5.2产品开发部组织管理制度(220)5.2.1产品开发部工作职责(220)5.2.2产品开发部编制(221)5.2.3产品开发部各岗位职务说明书(221)5.2.4产品开发部员工绩效考核评分标准(229)5.3品管部组织管理制度(237)5.3.1品管部工作职责(237)5.3.2品管部人员编制(237)5.3.3品管部各岗位职务说明书(238)5.3.4品管部员工绩效考核评分标准(240)5.4人力资源部组织管理制度(243)5.4.1人力资源部工作职责(243)5.4.2人力资源部组织架构(244)5.4.3人力资源部编制(245)5.4.4人力资源部各岗位职务说明书(245)5.4.5人力资源部员工绩效考核评分标准(254)5.5生产部组织管理制度(259)5.5.1生产部工作职责(259)5.5.2生产部各岗位职务说明书(260)5.6运营部管理制度(280)5.6.1总则(280)5.6.2市场运营中心组织结构(283)5.6.3市场运营中心管理制度(284)5.6.4附录1、中心人员岗位职能说明书(295)5.6.5实用表格范本(295)5.7营销中心组织管理制度(310)5.7.1营销中心的组织架构(310)5.7.2营销中心的工作职能(312)5.7.3营销中心工作责任(313)5.7.4营销中心的工作联系(314)5.7.5营销中心下辖各部门的工作职能(314)5.7.6营销中心各岗位职责(316)5.7.7营销中心员工薪酬绩效考核管理制度(348)第6章薪资管理制度(367)6.1目的：(367)6.2遵循原则：(367)6.3制定依据：(368)6.4适用范围：(369)6.5管理机构：(369)6.6薪资结构：(370)6.7基本薪资：(370)6.8津贴：(375)6.9奖金：(376)6.10超时工资：(380)6.11业务提成：(380)6.12特殊情况下薪资计发：(380)6.13薪资支付：(382)6.14薪资计算：(384)6.15调薪：(385)6.16试用及新到岗人员的薪资待遇：(387)6.17薪资政策说明：(388)6.18相关资料的保管：(389)6.19附则：(390)第7章公司培训体系(391)7.1总则(391)7.1.1培训宗旨(391)7.1.2培训原则(391)7.1.3培训目的(391)7.1.4培训对象(392)7.1.5培训资源(392)7.1.6培训的组织者(393)7.1.7培训计划的拟定(393)7.2培训类别及组织(393)7.2.1培训分类(393)7.2.2培训组织程序(397)7.3培训评估(402)7.3.1评估标准(402)7.3.2评估人(404)7.3.3评估程序(404)7.4补充规定(407)7.4.1培训考勤规定(407)7.4.2培训奖惩规定(407)7.4.3培训档案管理及结果运用(407)7.4.4培训费用(408)7.4.5讲师及课件管理开发(408)7.4.6其他(409)7.5附件(409)7.5.1附件一：培训计划表（简单样表）(409)7.5.2附件二：培训安排通知单（简单样表）(410)7.5.3附件三：培训成绩单（简单样表）(410)7.5.4附件四：培训报告单（简单样表）(412)7.5.5附件五：培训需求调查表（简单样表）(412)7.5.6附件六：临时培训申请表（简单样表）(413)7.5.7附件七：培训评估表（简单样表）(414)7.5.8附件八：培训评估效果调查表（简单样表）(416)7.6附件九：各类培训课程分类表（简单样表）(417)第8章绩效考核管理办法(420)8.1总则(420)8.2考核方法(421)8.3季度考核(433)8.4年度考核(435)8.5申诉及其处理(438)8.6附则(439)8.7季度考核流程图(439)8.8部门季度团队任务绩效/评价表(440)8.9部门季度周边绩效考核评分表(444)8.10年月份/季度员工工作总结（述职）报告(446)8.11年季度部门团队互评表(448)8.12中高层管理人员职业考评表(450)8.13员工职业考评表(452)8.14部门季度/年度业绩考核统计表(454)8.15员工季度绩效考核统计表(455)8.16员工年度绩效考核统计表(456)8.17部门周边绩效考核交叉表(457)8.18绩效考核申诉表(459)8.19部门周边绩效评定表(460)8.20员工职业定级与评分表(462)8.21部门关键任务绩效领域（KRA）表(475)8.22关键绩效指标（KPI）辞典（供参考）(482)第9章员工手册(496)9.1公司简介(496)9.2公司管理原则(496)9.3人事管理制度(498)9.3.1总则(498)9.3.2聘用与异动(498)9.3.3考勤(506)9.3.4假期(510)9.4薪酬及福利制度（详见薪酬体系章节）(511)9.5培训制度（详见培训体系章节）(512)9.6绩效考核制度（详见绩效考核制度章节）(513)9.7奖惩制度(517)9.8行为准则(521)9.9其它(523)第1章公司组织结构设计的程序1.1概述组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。在平日的运营当中企业往往总是通过组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。组织设计的结果是形成新的企业组织结构。其内容包括：1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。2、建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制。3、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规定制度等。组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目标之间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。1.2组织结构的重要性组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。发展迅速的企业更是经常遇到这样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展。而这些都需要科学的组织结构设计来解决问题。从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的分工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。从企业的运营效率而言，企业的运营效率=岗位效率+系统协同，企业需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营的速度。同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企业的目标。非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。缺乏科学的组织结构企业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存。1.3企业病的根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当企业出现问题的时候，一定不能忘记思考问题背后的问题——组织结构是否已经不适合企业。1.4当组织结构不再适合企业当组织结构不再适合企业的时候，会有很多表现，例如：经营业绩下降、资金周转不灵、思想僵化、新的制度很难推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重叠、部门之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合企业的病症有以下几种，当出现这些病症的时候，就说明组织结构需要进行变革了：1．整天忙于开会和协调，但问题却越来越多当企业发展到一定规模，老总们会发现以往的管理手段似乎失灵了，原来非常出色的下属们似乎也变的效率低下。每天一到办公室就有大堆的干部员工排队等待请示问题，整天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。依靠老总丰富的经验和高超的解决问题的能力，或许企业暂时还不会出现大的问题，但当企业的正常运转都要依赖领导的推动时，企业其实是处于一种非常危险的状态。长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能及时解决的问题积累下来一个个未能得到有效解决的问题就会逐渐侵蚀企业成功的基石，逐步抵消企业的竞争优势，把企业拖向失败的深渊。为什么会这样呢？是干部员工的执行力出现了问题吗，还是员工的能力已经不足以支撑企业发展？其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发展。1）部门职能界定不清晰部门职能界定不清晰有两方面的原因，一方面是伴随着企业的发展，新增的职责没有清晰界定归属部门，因此会造成有些事多头管理，有些事大家都不愿意管。多头管理会使基层员工无所适从，遇到事情要逐个请示一遍，当不同的管理者给出的要求和方法不一致的时候，下属要么就是等待管理者统一意见，要么就是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统一意见或者向上反映都会降低企业运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议。大家都不管的职责往往是工作难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职责的落实，也往往会需要领导者进行大量的协调工作。另一方面是因为部门职责过粗，没有根据企业发展需要进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于职责不落实，很多日常的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为了领导需要处理的例外工作。2）授权不足授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应的权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予中层经理相应权力；另一种可能是由于领导者的工作习惯、工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中仍然需要大量的请示和汇报。3）缺少横向沟通协调的机制在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽略部门之间横向沟通协调机制的设计。缺乏横向沟通协调的机制会使部门之间信息堵塞，产生本位主义，也会产生大量的需要决策的事项上报给总经理。因此，根据部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营的效率，减少部门之间的壁垒。2．企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱很多老总在关于集权还是分权的命题上都很困扰，经常出现这样的现象：如果放权，就会出现漏洞；如果完全集权，又会影响下属主观能动性的发挥，严重影响效率。也就是常说的一管就死，一放就乱。1）监督职能弱化企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人数较少，管理相对简单，主要依靠的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而不是制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到一定规模的时候，就需要摆脱“人治”，以合理的制约和监督来实现“法治”。否则就会出现一管就死、一放就乱的尴尬现象。企业关键的职能需要加以制约和监督，如果缺乏监督，会造成企业生存发展的关键环节失控以及部门之间的失衡。制约的实质就是控制，即监督、检查执行部门的工作，使之按照规定的标准行事，及时校正偏差，确保企业目标的实现。组织结构设计中常见的错误例如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。2）过于强调监督和制衡很多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置专门的监督机构以外，还将很多部门职能分离，重复设置到不同的机构里，以起到互相监控的作用。任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理，当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多。监督和制衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。3）决策权没有分层设计企业关于各项事务的决策权需要分层设计，即建议权、草案权、审核权、审批权、监督权等权力分别赋予不同的层级。很多企业之所以一管就死、一放就乱，就是因为决策权没有分层设计，造成要么领导负责决策，一管到底；要么权力整体下放，领导无法监控。3．新的管理措施很难落实，变革会无声无息的夭折令老总们经常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力竭，到了员工层面就变成了悄无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们还是无动于衷”。在这种情况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新的措施来推动企业前进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变革总是在无声无息中就自然死亡了。这主要是由于缺少相应的企业管理部门，尤其是缺少对制度和流程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施和制度在落实过程中缺少监督、检查和反馈，就像汽车一样，如果没有传动机构，发动机的马力再强劲也不能驱动汽车前进。1.5如何设计合适的组织结构虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍然异常困惑：究竟选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完美的组织结构，为何却难以实施？如何设计合适的组织结构1.时刻牢记一条法则和八大原则一条法则就是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。且不可迷信所谓先进的组织结构模式，也不可照搬照抄优秀企业的组织结构。八大原则是指：服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则，已有许多相关的论述，在此不再赘述。2.注意组织结构设计的五大要素组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“管理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。设计职能结构包括两个层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各个环节，再增加对于关键控制点的检查和控制，即构成了一级职能，这也往往是划分部门职能的依据；二是在主流程之外的其他流程和辅助流程所需的职能设计，这往往是设计岗位职能的依据。2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。管理层次是从最高管理机构到最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主要是各种决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司里，各类决策是如何在各层次之间划分的。一般的，管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、公司集权程度等因素。管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职能设立部门，在设立部门的时候需要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面向客户原则。其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段，制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最后是部门内部结构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各