TPM推进的步骤及开展方法

先做、PDCA、持续TPM推进的步骤及开展方法先做、PDCA、持续内容介绍1、TPM推进步骤2、TPM推进的要点3、样板机台的建立4、建立推进过程中的流程先做、PDCA、持续TPM提倡设备知识资产管理知识资产管理

——21世纪卓越维修的法宝知识学习知识创造知识应用知识提炼知识验证知识更新知识规范知识优化知识培训知识传播知识分享知识资产管理循环体系先做、PDCA、持续TPM的组织架构先做、PDCA、持续TPM管理组织结构公司TPM推进委员会公司TPM推进小组各厂部TPM推进工作小组车间TPM推进小组基层TPM推进小组公司TPM推进委员会厂部TPM接口人支柱管理委员会6S和可视化管理安全、健康、环保自主维护个案改善计划性维护质量系统维护培训与教育设备前期管理供应链/办公室TPM车间TPM接口人先做、PDCA、持续TPM组织成员：先做、PDCA、持续TPM的推进步骤先做、PDCA、持续TPM的具体实施起步领导认识，导入培训，概念开发；第一步企业全面调研，认识基准和起点，树立目标；具体指标：P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；Q（合格品率，客户投诉率等）；C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；D（按时交货率，计划完成率，库存等）；S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；M（TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。先做、PDCA、持续TPM的具体实施第二步

：建立组织，成立TPM专职机构先做、PDCA、持续TPM的具体实施第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划推进计划——框架计划（主要内容和阶段描述）实施计划——三个月的时间表具体目标：PQCDSM按照五阶评价体系目标（组织结构健全性；管理流程规范性；员工士气和素养水平；生产（办公）现场状况；设备管理经济指标（OEE，TEEP，维修费用，备件消耗与库存，MTBF等））最终目标：八个零（零故障、零事故、零缺陷、零浪费、零库存、零投诉、零差错、零损失）；先做、PDCA、持续第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划先做、PDCA、持续第四步：TPM启动会（4月18日下午已启动）动员大会：最高领导；导入培训：1、请外部专家进行现场指导；2、到外面去学习参观；刊物、看板、电子视板：宣传部门配合。TPM的具体实施先做、PDCA、持续第五步：以6S为切入点，开展TPM6S是基础；6S是突破口；6S同样要程序、规范管理：确定区域、人员、标准、周期、方法，并有检查评估方案；6S中必然发现根源性的问题——引入清除六源内容。看上去成功比成功更重要!——皮尔松那TPM的具体实施先做、PDCA、持续TPM的具体实施TPM的6S活动整理：取舍分开，取留舍弃；整顿：条理摆放，取用快捷；清扫：清扫垃圾，不留污物；清洁：清除污染，维持整洁；素养：形成制度，养成习惯；落实：实施检查，

P

D

CA。营建“

绿色”

的企业！先做、PDCA、持续TPM的具体实施第六步：“六源”的解决TPM的寻找和清除“六源”活动污染源清扫困难源故障源浪费源缺陷源事故危险源先做、PDCA、持续TPM的具体实施第六步：“六源”的解决污染源：来自环境，来自设备；清扫困难源：需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位；故障源：引起故障的设备外部和本身条件；危险源：存在安全隐患的现场和设备状况；缺陷源：引起产品缺陷的设备问题及环境因素；浪费源：造成物、能、人工浪费的人-机系统因素和生产现场。先做、PDCA、持续TPM的具体实施六源项目管理重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。先做、PDCA、持续TPM的具体实施第七步：以规范化为主线，创建样板机台规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。机台旁展示目视管理“两书”工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）样板机台（线段）的选择：典型性，带动性。先做、PDCA、持续第八步：样板示范，全面推广在样板机台（或线段）旁，召开现场发布会。程序：1、领导讲话鼓励；2、机台负责人介绍本机台的规范化文件体系和实际执行情况、效果；3、参观示范；4、参观人提问、答疑；5、组织者总结。TPM的具体实施先做、PDCA、持续第九步：公司预防维护体系的设计与实施设计：设计适合本企业的预防维护体系；设计与此防护体系匹配的全部管理程序；实施：运行并修改完善。TPM的具体实施先做、PDCA、持续第十步：现场改善、合理化提案活动现场改善：自己动手，小提案实施；合理化提案：程序化管理——提案的接收、研究决策、组织实施、评价成果、快速反馈制度；TPM的具体实施先做、PDCA、持续营造创新和提案文化；设计提案实施和反馈处理程序；提案解释实施预评价效果评估激 励NOOKTPM的具体实施先做、PDCA、持续TPM的具体实施OPS案例：合理化建议（碎玻璃）先做、PDCA、持续第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动1、员工能力分析；2、员工成长约束、差距、原因分析；3、员工持续成长计划;4、OPL程序化管理——OPL课题的挖掘、组织撰写、评审修改、组织培训教学、奖励体系；5、辅助实施。TPM的具体实施先做、PDCA、持续第十二步：建立TPM考核评估体系OEE

，设备完好率，设备一级保养合格率，员工工作效率，维修费用；6S评价：依据6S评价表分别就整理、整顿、清扫、清洁、素养内的各项具体指标打分，计算总分；设备保养规范化作业评价：抽检若干规范化作业点，按照规范化作业指导书要求分项目检查，得到机台（或线段）总分；TPM的具体实施先做、PDCA、持续第十二步：建立TPM考核评估体系合理化提案，OPL，安全，员工成长状况评价。OPL案例：单点课（针对设备部件）TPM的具体实施先做、PDCA、持续第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。TPM的具体实施先做、PDCA、持续导入新阶段：入阶评审，制订新目标和新计划，进入下一循环1、入阶评审，检验推进成果；2、表彰推进模范和明星团队；3、检讨教训和不足；4、提出新的目标；5、制订新的主计划和实施计划。TPM的具体实施先做、PDCA、持续TPM的推进要点先做、PDCA、持续TPM的推进要点之一6S与清除六源活动——6+6，双6活动1、是TPM推进基础，突破口，出发点；2、具有一定难度和反复性；3、需要持之以恒，在TPM推进全过程都不能松懈！6S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM

阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石。先做、PDCA、持续6S的开展整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养6S培训6S培训6S启动6S启动及时激励及时激励检查评价检查评价素养标准素养标准深度清洁深度清洁清扫方法研究清扫方法研究部门分工划分区域部门分工划分区域发放工具发放工具宣传造势宣传造势目视化辅助目视化辅助整理红牌作战整理红牌作战整顿设计整顿设计TPM的推进要点之一先做、PDCA、持续六源的清除污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、安全隐患源六源公示六源公示六源立项六源立项六源发现六源发现宣传激励宣传激励记录在案记录在案效果评价效果评价六源解决六源解决后勤支持后勤支持集思广益集思广益先做、PDCA、持续TPM的推进要点之二建立规范体系建立设备操作运行规范；建立设备保养规范——清扫、点检（监测）、保养（紧固、调整、堵漏、冷却、防腐、换件、润滑）；建立设备维修规范；其他规范体系——前期管理、资产台帐管理、维修管理、备件管理、资料图纸、信息和知识资产管理。先做、PDCA、持续如何建立规范体系1、不要抛弃企业原有各种制度规范；2、在原有制度规范基础上进行补充、整改、修订；3、新规范应该体现5W2H——七全：WHAT：做什么，作业项目、内容；WHERE：作业设备名称，作业位置、部位；

WHEN：作业时间、周期、时间承诺；WHO：谁来做，作业者；WHY：作业理由、原理、依据（此项也可以省略）；HOW：如何做，作业方法、手段、流程、工具；HOW

MUCH：做多少，程度，作业标准、安全事项。4、规范要审批并以执行文件形式颁布，作为行动依据。建立规范体系先做、PDCA、持续建立规范体系在生产现场的规范简化与可视化处理1、将较详细的文件规范作为现场执行的理论依据、培训教材和评价准则；2、在现场制作成图文并茂的可视作业指导；3、可以将执行记录与指导书结合使用。规范案例：1、接线；2、拆装先做、PDCA、持续超出范围正常范围xx～xxMPa压力表 目视观察松动发烫安装牢固目视手触电机超出范围正常范围xx～xx目视观察液位损坏漏气完好无损目视观察密封异常正常检查方法检查部位将此展示牌贴于设备点检适当的位置示例先做、PDCA、持续示例先做、PDCA、持续检查部位检查方法正常异常防爆密封目视观察完好无损损坏残缺气源压力目视观察正常范围Ｘ－ＸＫＰａ超出范围重要附件目视手触安装牢固松动位移表面卫生目视手摸无腐蚀无灰尘腐蚀脏污润滑部位目视观察有油无卡滞缺油卡滞总体系统听肥皂水无气声无气泡有声有泡标准点检视板示例先做、PDCA、持续自主维修闭环⑹紧固⑺润滑⑻调整⑼更换⑽堵漏⑾防腐⑴清扫⑿诊断⒀维修⑷记录⑸分析⑵检查⑶监测专业维修闭环四位十一点一体六步十三点闭环设备清检保养作业规范先做、PDCA、持续TPM的推进要点之三创建样板机台和模范线选择样板机台的意义先行机台；让最优的做法具体化；检验规范的可行性；引导创新。先做、PDCA、持续形成规范的“四有——一成”原则1、事事有计划；2、事前有方案；3、事中有确认；4、事后有总结；5、优化成规范。TPM的推进要点之四先做、PDCA、持续TPM的推进要点之五单点课程与合理提案（OPL+OPS）1、发动员工积极参与制作OPL；2、发动员工积极参加现场改善，提出OPS；3、形成管理闭环；4、有成果评价与激励。先做、PDCA、持续样板机台的选择和建立1、典型性；2、带动性；3、有一定工作难度；4、机台操作者有工作热情。先做、PDCA、持续样板机台创建的具体内容1、6S表率作用制定本机台6S检查标准，按照一定周期、方法、位置（点）、工具和标准对机台和生产现场进行6S活动，效果明显；2、6源清除表率作用对明显的6源进行清除，如污染源——油泄露，加工废屑等；清扫困难源——如狭窄之处，研制清扫工具；危险源——如飞溅伤害，研制安全挡板等。先做、PDCA、持续处理泄露最简单的方法：？五定、二洁、三过滤：？先做、PDCA、持续六源公示先做、PDCA、持续样板机台创建的具体内容3、完善的设备操作规范指导书有完整、逻辑清晰的作业指导书，包括设备的开启、工作准备、操作运行过程、执行工艺参数、关闭、安全注意事项、质量注意事项、紧急情况处理方式等。先做、PDCA、持续样板机台创建的具体内容5、以机台为核心的改善和提案机台操作者提出改善点通过提案和立项方式解决小提案：自主提案，自主改善；大提案：专题立项，集思广益，项目管理，难题攻关。先做、PDCA、持续样板机台示范，全面推广在样板机台（或线段）旁，召开现场发布会。程序：1、领导讲话鼓励；2、机台负责人介绍本机台的规范化文件体系和实际执行情况、效果；3、参观示范；4、参观人提问、答疑；5、组织者总结。先做、PDCA、持续样板机台开展方法步骤内容活动1初始6S，重点在清扫通过清扫发现缺陷和源头2清除六源活动，重点为污染源、清扫困难源和故障源消灭源头，防止污染扩大改进困难部位3制定暂时作业基准和初步规范作业指导制定作业标准和检查标准，体现5W2H，做好故障分析，记录4总检查，自上而下，循环进行培训员工自我检查技能，通过定期检查养成自主6S和规范作业习惯5对照标准，自主检查设计检查过程，检查方法，从监督到习惯，再到自然6设计检查过程，检查方法，从监督到习惯，再到自然规范化的设备，规范化的车间，规范化的记录，规范化的管理流程7小组自主管理和文明班组的培养和建设通过各种活动的开展和技能培训，持续改善工作，具备自主维护技能，建设文明班组先做、PDCA、持续初始故障期偶发故障期策略检查、记录紧固、调整、润滑、磨合期的油品替换、控制生产负荷逐渐达到设计值策略清扫、检查、润滑、调整、堵漏、防腐；研究设备劣化条件，进行健康管理；周期局部深度保养/修理策略清扫、检查、润滑、调整、堵漏、防腐；可裁剪式纠正性维修；局部改造，主动维修不同役龄区间的不同策略先做、PDCA、持续不同役龄区间的不同策略应力应力纹润滑油成长期---------壮年期---------老年期先做、PDCA、持续点检准备定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定项：

确定点检项目即检查内容（

技术水平匹配，仪器仪表配套）定标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）定周期：

确定点检周期（

安全、

耗损、

工艺、负荷、经验、可调）先做、PDCA、持续点检准备定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）定人：

确定点检人员（按照不同点检分类确定）定表：

确定点检表格定记录：确定点检记录内容项目及相关分析先做、PDCA、持续点检实施检查：按照点检规范对设备的点检部位进行检查；记录：将检查结果记录在案；处理：检查中间出现的异常及时处理，恢复设备正常状态，并将处理结果记录，不能处理的要报告传达给负责部门处理；分析：定期分析检查记录内容，找出设备薄弱环节或难以维护部位，提出改进意见；改进：组织实施对设备薄弱环节的改进工作。先做、PDCA、持续规定的源头追溯与根除预案步骤根本原因分析步骤共分为五个阶段：数据收集原因评估纠正措施结果发布后续行动先做、PDCA、持续阶段1：数据收集发生事故以后，应立即展开“根本原因分析”的数据收集工作，以防止数据的丢失；在确保安全和有利于灾后重建的前提下，甚至应该在事故发生时就开始数据收集；收集的信息应包括：涉及的人员，事故发生前、发生过程中和发生后的全部情况、环境因素以及其他一些同事故发生有关的信息，（包括：所采取的紧急措施）

。先做、PDCA、持续阶段2：评

估程序：分析收集到相关的事故数据、按轻重缓急分类确认各种原因要素、总结这些要素直至评估出最最基本的原因为止；目的：找到导致事故发生的根本原因；事故原因评估：一般可以分为四个步骤。先做、PDCA、持续事故原因评估的四步骤1、识别存在的问题，定义这些问题并判定其重要性；2、围绕存在的问题，识别事故的真正原因（状态或者措施）；3、分析真正原因，排列出符合标准要求的各种原因要素并要推荐纠正的措施；4、将找到的根本原因和分析的结果，填入给定的表格样式并输入计算机系统。先做、PDCA、持续事故原因的分类事故原因评估的结果：按评估程序的要求可分为三种直接原因、起作用的原因、根本原因事故原因评估的过程：按照“原因”形成的一个导致事故发生的原因链，一步步追溯，直至找到“导致事故发生”的根本原因为止；“根本原因”

即最最基本的原因，只有对根本原因进行纠正，才能防止事故的再次发生；还能防止整个设备系统中类似事故的发生。先做、PDCA、持续阶段3：

根除预案识别出根本原因后，要对原因链中的诸多原因采取相应的纠正措施，以降低重复事故发生概率，进一步改善其安全性和可靠性；设计的纠正措施，要考虑一系列相关的问题，如：1、纠正措施是否防止了事故的再次发生？2、纠正措施的可行性如何？3、纠正措施的实行是否会引入新的风险？4、“假设”的风险是否已经被清楚地描述？5、如何安排不同纠正措施的实施顺序？6、实施该纠正措施是否需要培训，还要哪些资源等？以保证这些纠正措施的可行、有效且能够持续改进和发展。先做、PDCA、持续阶段4：发布工作内容1：将根本原因分析过程和推荐的纠正措施输入计算机系统；工作内容2：输入对分析结果、纠正措施以及在事故中涉及的人员和管理等问题的讨论和解释；工作内容3：把事故根本原因分析的结论，发布给相关设备或类似的设备和人员，以使RCA在更大范围内发生作用。先做、PDCA、持续阶段5：

后续行动后续行动是：判断所确定的纠正措施在解决此类问题方面是否有效。1、必须跟踪纠正措施，以确保实施的正确性；2、要周期性评审纠正措施，检查其是否达到了预定的效果；3、一旦近期又发生类似事故则应严肃认真地分析以验证为什么纠正措施没有达到预定的效果；4、当分析的系统发生变化时，必须对变更部分重新进行RCSP；5、要充分利用已保存的事故分析记录，不断进行对照和总结，以使RCA达到更好的效果。先做、PDCA、持续事故原因分类事故原因分类(大类)故障原因分类（小类）装备、原材料的问题A

有缺陷或者有失效的部件；B

有缺陷或者有失效的材料；C

有缺陷的焊缝、焊点或焊接连接;D

制造商在运输或者标记过程中的错误；E

污染物；F

电子或者器械的噪音程序错误A

有缺陷或者不适当的程序；B

必要程序的缺少人员错误A

不适当的工作环境；B

对细节的疏忽；E

其他的人员错误C

违反需求或者程序D

口头的信息传达错误；设计问题A

不合适的人机界面；B

不合适或者缺陷的设计；C

在器材或材料选择方面错误

D

图形、规范或者数据错误培训不足A

没有提供培训；B

实践经验或者亲手操作的不足；C

培训内容的不足；D

后续培训不足；E

对培训内容的表述错误；管理问题A

不适当或者不充分的管理控制；B

工作组织或者计划的不足；C

不适当或者不充分的监督；D

不正确的资源分配方法；E

其他的管理问题F

政策没有被充分地定义、公布或强制执行；外部现象A

天气或者环境状况； C

外部的火灾或者爆炸；B

能源供应的中断或者各种瞬态现象；

D

盗窃、破坏等行为

。先做、PDCA、持续TPM的预防维修体系设计公司检维修防护体系图示TPM环境员工自主维护内部专业维修社会化维修协力和战略伙伴设备生产厂维修服务专业维修公司维修服务备件第三方物流供应设备管理咨询公司顾问先做、PDCA、持续维修行为的规范化维修规范的三大要素维修流程规范化包括设备拆卸顺序、搬运摆放方式、检查要点、修复方式、安装顺序、精度调试要点、空载单体试车、空载联动试车、单体负荷试车、联动负荷试车、现场清理、验收程序及竣工报告的规范体系。维修技术标准化包括安装精度，设备安装/装配的对中、平衡、配合公差等技术标准。维修质量验收标准化包括质量检测点清单、精度要求范围、检查方法、手段、流程等要领。先做、PDCA、持续润滑管理规范化设备润滑档案油品质量管理润滑设施管理润滑管理文件、卡片生成系统清洗换油计划油品需求计划管理润滑“五定”管理润滑工作检查评估三过滤先做、PDCA、持续润滑管理规范化润滑