第五章薪酬管理实战技能

主讲人：楚天薪酬设计与管理目录一、薪酬哲学二、岗位测评的工具及分配应用三、薪酬调查的操作、误区及调整四、薪酬设计实用技术五、奖金与调薪设计第一部分薪酬哲学

在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中：1美元总成本中有40-80美分为劳动力成本在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴

2500亿7400亿

薪酬专家理查得•汉得森（RichardHenderson）:一项调查：

对目前薪资的看法公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中国企业薪酬满意度调查薪资的战略定位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度薪酬体系工资：基本工资职等工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：股票期权累积贡献基金福利：法定福利住房补贴交通补贴……..条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度薪酬管理的目标Attract吸引Retain保留Motivate激励Employees员工Company公司AchieveObjectives达到公司目标第二部分岗位测评的工具及分配应用

内部公平：企业内部岗位工资具备可比性

StacyAdams的公平性理论分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。岗位工资要具备可比性。

岗位测评的定义使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。报酬因素：是哪些因素决定了工作岗位的价值。公平的目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的。岗位测评的方法实用工具——三要素岗位测评法据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。（投入）（过程）（产出）知能思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：％解决问题应付责任岗位责任责任影响范围与性质微小小的中等大的岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112三要素评估法——岗位的形状构成知能与解决问题的能力岗位应负职责上山型平路型下山型“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2权重一般性原则：“上山型”——P1：40%，P2：60%“下山型”——P1：70%，P2：30%“平路型”——P1：50%，P2：50%三要素评估法——岗位的形状构成岗位价值＝知能得分×（1＋解决问题得分）×P1＋应负职责得分×P2三要素评估法——案例演练用三要素评估法对“小车司机组长”、“产品开发工程师”和“分管营销的公司副总裁”进行岗位价值评估WhyEvaluatePositions?

为什么要进行职位评估？

?

职位级别

总分数幅度

职位级别

总分数幅度

职位级别 分数转换表总分数幅度 评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）回归拟合——校验岗位测评得结果是否准确一、划点，1、评价分数2、市场价值二、趋势线（指数函数）第三部分薪酬调查的操作、误区及调整薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。 为什么我们需要进行薪酬调查？能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力

建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践What’sMedian中值Median中值=datapoint点数where在那里n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints 对奇数点themedianisthemiddledatapoint.中值是中点值Foranevennumberofdatapoints 对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值n+12数据的收集从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量电话采访凭信问卷小组会见决定数据收集方法如何有效规避薪酬调查的误区信息失真信息来源：故意/非故意报告失实际报告制作：统计模型/方法不合适，偷工减料/故意粉饰统计口径偏差职位匹配不当标准职位体系/描述的缺陷职业匹配辅导不足使用报告时职位匹配草率调查针对性不强地区/行业范围过广样本数过大/过小调查用期过长——时滞效应盲目的市场导向机械套用市场数据——非动态/职位匹配不当过分迷信市场数据——草率调薪不能将市场据为我所用——对调查结论与自身差异手足无措第四部分薪酬体系设计实用技术任职资格的提升绩效提升岗位体系“三位一体”的薪酬体系设计基于岗位价值和岗位任职能力工资奖金对人的评价评价体系分配体系对岗位的评价岗位族岗位价值任职能力福利绩效考核以绩效考核成绩为主保障体系从“价值评价”到“价值分配”WhatisBroad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)BroadBands放大幅度MultipleGrades多等級幅度较大，等级较少宽度:150-300%减少强调职位大小，多着重技能发展和市场价格适用岗位职责灵活多变适用市场价格变动幅度较大适用新兴行业员工的价值导向在外部幅度较窄，等级较多宽度:40-50%职位评估制度透过晋升提高工资

提升业绩为导向，重个体，重外部重内部，平稳期等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大技术操作--相关概念工资等级工资额最高工资Hmax=2.4最低工资Lmin=0.081234……1415Hn-1Mn-1Ln-1

Mn中点级差a最高值（三等）中点值（二等）最低值（一等）HnLn同级级别差幅W＝44％重叠范围OM15M1演练：静态薪酬体系设计条件：最高工资系数Hmax＝2.4，最低工资系数Lmin＝0.08，工资级数N＝15级，中点级差等比增长（a），同级级别差幅（工资等级区间范围）W＝44％，每个工资级别划分为三个薪等根据已知条件完成以下设计：工资各级别中点值M；相邻各级别之间的重叠范围O。演练：相关的计算公式H：最高值M：中值L：最低值相关公式：设第一级工资的中值为M1，第n级工资的中值为Mn，则：

Mn=M1(1+a）n-1（公式1）根据已知级别的中点值M和工资等级区间范围W，则该级别的最高值H和最低值L分别为：H＝M×【100％＋W/2】（公式2）L＝M—M×W/2（公式3）第n级的重叠范围OOn＝（Hn-1－Ln）/（Hn－Ln）×100％（公式4）演练：各级中值M和重叠度O的设计等级123456789101112131415MHL重叠度无第五部分奖金与调薪设计

案例：奖金设计公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩特点优势劣势适用于全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）对支付额有上限如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的可能性不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限难以计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性上限=6,200元下限=4,700元5,200元工资级别：7级IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%076~90%000≤75%-1%-1%-1%绩效薪级5,700元

IIIIII会计A原工资6000元原工资5000元会计B绩效等级=B调薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE举例：根据绩效成绩进行工资调整楚天Mobile-mail139.comChutian9@

欢

迎

切

磋9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。1月-251月-25Monday,