白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第一版目录1.问题的提出－白沙人力资源现状分析2.形成问题的原因－白沙人力资源管理现状分析3.解决问题的思路－白沙未来人力资源管理模式4.系统解决的根底－白沙人力资源管理体制调整研究5.过渡方案－白沙人力资源管理体制调整步骤

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.1.1问题的提出－白沙人力资源现状分析员工总量分析1.人均产量分析2.成本收益分析3.工作饱和分析总体结论：人力资源规模过量，有较大压缩空间。1.人均产量增幅大于产量增幅，减员增效初见成效。2.成本增长远大于收益增长，涨薪压力在逐年增加。3.工作饱和度适中，仍有一定压缩空间。员工结构分析1.年龄结构分析2.学历层次分析3.职类比例分析总体结论：人力资源配置不尽合理。1.后继力量不足，年轻化步伐仍需加快。2.素质结构有待进一步优化。3.行政人员比例过大；部门间人力配置不尽合理;一般管理人员比例过高。员工士气分析1.员工需求分析2.员工满意分析3.离职原因分析4.忠诚度分析总体结论：激励与管理手段有待进一步跟进。1.员工需求已转向寻求“尊重”和“自我实现”等较高层次。2.薪酬内部公平性有待进一步提高，个人目标与企业目标需要进一步整合。3.目前状况下，员工忠诚度较高。目录1.问题的提出－白沙人力资源现状分析2.形成问题的原因－白沙人力资源管理现状分析3.解决问题的思路－白沙未来人力资源管理模式4.系统解决的根底－白沙人力资源管理体制调整研究5.过渡方案－白沙人力资源管理体制调整步骤

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.2.1形成问题的原因－白沙人力资源管理现状分析薪酬管理建立了以岗位工资为主的薪酬机制，并发育了劳资系统模块。绩效管理建立了以能力与业绩为主的绩效考核机制。职位分析与职位说明书根据ISO9000标准要求，依据部门职责制定了岗位规范，并发育了人资系统模块。培训与开发建立了以新员工培训、基本教育、特殊教育、发展教育为主的培训体系，并发育了培训系统模块。人力资源规划与招聘受到外部体制的约束，出人的自主权小，基本未开展。晋升与异动提出“四类专家”、“五条跑道”的职业发展理念，已实施竞聘上岗，建立待岗中心。部门与员工管理开展员工考勤管理、交流、档案管理等。我们没有做的——白沙的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病〞，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘职业生涯发展晋升与异动薪酬管理部门与员工管理职位评估绩效管理2.1形成问题的原因－白沙人力资源管理现状分析目录1.问题的提出－白沙人力资源现状分析2.形成问题的原因－白沙人力资源管理现状分析3.解决问题的思路－白沙未来人力资源管理模式4.系统解决的根底－白沙人力资源管理体制调整研究5.过渡方案－白沙人力资源管理体制调整步骤

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司智力资产程序方法发明文件流程图纸数据库设计知识产权专利版权商标商业秘密3.1白沙人力资源管理调整方向－要点3.1白沙人力资源管理模式的转变人力资源管理支持系统的建立——正如我们在?工程解决方案?中所强调的，我们要帮助白沙打破保守、封闭的用人机制，创造自我鼓励和自我约束的机制，提升员工的创新能力，建立高素质、高绩效和高度团结的人才队伍，因此建立人力资源管理支持系统的任务迫在眉睫，而这正是我们寻求突破与改进的起点。分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核体系基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系培训开发职业生涯规划与设计多条晋升的通道与成长阶梯战略基于流程面向市场权责明确组织职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格根底上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度方案)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业开展制定员工培训方案。考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值职业开展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升方法确定职位标准，提供培训依据确定培训原那么和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业开展3.2白沙未来人力资源管理模式－支持系统运作略图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据〔业绩与能力〕能力测评内容注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程，实际运作为一循环系统；〔参见上图〕2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。3.此处工程成果未包括?白沙开展学院研究报告?和?员工持股方案?。提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业开展方案薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘〔内外〕进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。3.2白沙未来人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用人力资源部门调整定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。直线管理人员承担应有职责现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层转换意识和行为高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人资管理人员提高专业化水平人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。应具备的一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、收集信息、关系建立、服务精神、人际理解能力、亲和力。应具备的专业素质：精通所从事业务的理论与技术。3.3白沙未来人力资源管理模式转变路径目录1.问题的提出－白沙人力资源现状分析2.形成问题的原因－白沙人力资源管理现状分析3.解决问题的思路－白沙未来人力资源管理模式4.系统解决的根底－白沙人力资源管理体制调整研究5.过渡方案－白沙人力资源管理体制调整步骤

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.新的人力资源管理模式需要新的人力资源管理体制提供组织上的保证，白沙实现以上人力资源管理模式的根底是人力资源管理体制的调整。和君创业认为，管理体制调整是一系统的组织管理与变革过程，要做实做好，应从企业战略出发，明确组织结构、职能定位、权限分配和业务流程四个方面的调整：4.1体制调整总体思路组织结构设计/再设计1.工作活动〔部门设置〕2.报告关系〔命令链〕3.部门组合方式组织结构图部门职责定位组织说明书战略1.组织定位2.内部结构3.主要职能权限分配权限分配表1.各级责任点2.管理事项3.权限分配工作程序设计/优化工作程序图1.办事程序2.信息流向厂务会副总裁决策层二级部门运营管理层政工中心总监人力资源部工团办纪检委企管部部门人资兼干车间人资专干车间人资专干部门人资兼干部门人资兼干承担局部员工关系、沟通、员工维护和劳动纠纷解决功能承担局部组织开展、目标管理、奖惩、工作标准等功能其他各中心考核、奖金等管理方法4.2组织结构调整思路－白沙现状〔日常管理〕总裁决策层职能管理层管理效劳人员组市场人员组作业人员组政工中心总监人力资源部运营执行层人资专(兼)干4.2组织结构调整思路－调整建议现有决策体制（党委会、厂务会、各专业管理委员会）未来决策体制（人力资源管理委员会）运作模式

现有决策模式实质为人资部－党委会两级，人资部承担日常管理和操作性方案的决策（须经副总裁、总裁审定），党委会承担重大人事管理事项的决策。定岗定编委员会等专业委员会只起协调、分散风险作用。中心、部门只具有执行功能，没有制度上参与决策的保证。未来人力资源委员会定位可有两种选择：一是集团人力资源管理、组织建设和企业文化建设最高决策与权力机构，二是专业化管理机构，审议有关制度、计划与方案，上报党委会决定。未来人力资源管理根据管理权限，可按中心人资委员会－集团人资委员会（－党委会）两（三级决策）。益处1.决策速度快；2.决策形式较为灵活。1.根据权限分层次决策，责任明确；2.战略型事项经各方面专家集体讨论后由党委决定，既保证决策质量，也保证制度、计划的实施；3.各职类专家参与审议，增强职业化管理水平和员工参与管理的意识。弊端1.各专业委员会不能站在全局、系统的角度考虑处理专业问题，导致人力资源管理系统性不强；2.缺乏各级管理者和专家参与人力资源机制建设和计划管理的平台；3.人资部必然按权力型管理模式运行，既不利于提高专业化管理水平，也容易陷入“事务陷阱”。1.权限分配方案未明确之前，可能影响决策效率；2.原有决策管理的习性改变需要一定时间。4.2组织结构调整思路－决策调整利弊分析4.2组织结构调整思路－调整要点提议：提出正式的书面建议。对职责范围相关工作或问题处理方案提出处理意见。直线主管的审核具有否决权。非直线主管的审核不具有否决权，但有建议权。提案：在综合调研分析与吸收他人的意见建议的根底上提出正式的议案报告。提案人为所提出议案的直接责任人。报告：上报职责范围内的数据统计、情况调研、执行情况等。审阅：对有关情况的知情权，既可做出决策，也可不做出决策。决定：对职责范围相关工作或问题处理方案作出采用或不采用的决策。审议决定：讨论职责范围内相关工作或问题处理方案，并做出采用或不采用的决定。此项权力限于集体决策使用，决策结果以会议决议形式表达。备案：将做出的决定通知职能部门，被备案者据此办理相关手续。对职责范围相关工作或问题处理方案提出处理意见。直线主管的审核具有否决权。非直线主管的审核不具有否决权，但有建议权。事项集团总裁集团人力资源委员会人事副总裁集团人资委员会专业组政工中心总监集团人资部中心人资委员会参阅流程1、基本人事政策起草与修改审议决定审核提案P1……………………………8、定岗定编方案审议决定审核提案审核提案P8责任人权限4.3权限分配调整思路－权限分配表示意由组织结构确定的各级责任点对管理实践的总结和未来的规划而确定的管理事项注：1.详细情况见?白沙人力资源管理权限分配表〔讨论稿〕?2.工作程序图将在权限分配讨论确定后依据信息流向制定，与权限分配表配合使用。根据效用、效率原那么确定的权限分配。原有职能（摘自《人资部工作规范》）调整后职能1负责执行《部门通用工作标准》2负责集团人才的招聘与引进3负责集团人力资源开发4负责建立岗位绩效评价体系。

5负责薪酬体系的管理

6负责企业劳动合同的管理。

7负责企业保险管理

8负责企业的教育培训管理

9负责劳动保护用品(含工作服)、保健费、防寒防冻费、防暑降温费等劳动资源的管理。10负责员工待岗中心的管理。11负责申办员工因公出国考察的护照及签证手续管理。

1研究和初步拟订集团人力资源发展战略、基本方针、政策和制度，并报集团人力资源委员会审议。2建立集团人力资源管理体系，维护并保证人力资源管理各业务板块的协同运作，统一协调人力资源管理对外关