《基于价值链的ZH汽车企业战略成本管理问题探析》17000字（论文）

第4章基于价值链的ZH汽车公司成本管理问题分析4.1ZH汽车公司战略成本管理现状4.1.1ZH汽车公司战略SWOT分析通过分析公司的内部和外部挑战以及公司的优势和劣势，可以更准确地评估公司的战略。SWOT分析是一种评估公司优势和劣势并规划合理策略的科学方法。S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。（1）优势分析一是强大的经济实力。ZH汽车公司属于中国较大的汽车集团公司，拥有相对雄厚的资金和技术，并有潜力在技术升级和商业化中发挥作用。其次，ZH汽车公司多年来一直密切参与经济型轻卡车的制造和销售。第三，ZH汽车公司利用与其他领先汽车公司的管理经验来改进员工培训的管理体系，并遵循政策管理模型。日常管理着重于信息和团队合作的交流，为公司产品的长期发展奠定了基础。第四，所处在经济相对发达的城市，同时也有政府的支持，能够招揽更多人才。第五，ZH汽车公司常年开发更先进的营销和购买途径具有较深的发展基础。（2）弱势分析首先，质量增益的概念尚未渗透到业务发展的本质中，并且尚未建立战略成本管理系统。成本管理侧重于单方面的成本节省。其次，产品结构相对简单，自主创新能力薄弱，研发能力有待提高。这不仅是ZH汽车公司的劣势，也是国内市场上生产的中国汽车的劣势。对于汽车制造商而言，提高其独立研发和创新技能可以使他们的业务更具竞争力。第三，公司目前面临生产能力不足以及需要增加机械设备引进的困境。工厂规模不足以支持公司的发展，并限制了公司生产面积的扩大。（3）机会分析首先，国家保护环境，有必要限制高排放车辆的发展，并为小排量车辆的发展提供指导方针和税收优惠。所有小排量车辆税收优惠措施，例如购车税，都在市场上起到了支撑作用。第二，随着经济的快速发展，汽车的数量也在不断增长。这种快速增长不仅反映在北京，上海和广州等大城市，而且反映在三线和四线城市。作为国内汽车制造商，全国对汽车购买的巨大需求无疑增加了市场推广的潜力。（4）威胁分析首先，成本管理变得越来越困难。ZH汽车公司希望在竞争激烈的市场中立于不败之地，而成本管理是重中之重。其次，汽车行业目前处在买方市场上，各类型汽车都出现了供大于求的情况。由于这种特性，消费者对复杂的产品性能很感兴趣，单个竞争对手很难以低价获得绝对的竞争优势，ZH汽车公司距大型汽车公司还有很长的路要走。第三，汽车行业的竞争仍在全面展开。为了进一步提高市场份额，针对中高端车型的合资企业引入了一些价格竞争，与在低端市场竞争加剧。第四，轻型卡车目前正处于重大危机中。由于汽车行业的不断变化，研发和汽车技术需求不断的提高，并且各种新型汽车仍在不断涌现。近年来，国内消费车辆市场面临着消费的现代化升级，并且客户对车辆质量和复杂功能的需求也在增加。4.1.2ZH汽车公司的战略现状ZH汽车公司作为经济型轻卡车生产企业，曾经最响亮的口号便是“买得起，用得起”。这一口号十分贴切地反映出了ZH汽车公司对于其汽车产品的基本战略定位——物美价廉，越经济实惠越好。根据ZH汽车公司的这一战略定位，ZH公司曾推出以下几款车型。下表是其除去目前停售外的在售的主要车型和报价：表4-1ZH汽车公司的主要产品及报价主要产品报价W27.3-8.6万XN68.2-9.2万XN86.9-7.9万JC7.9-8.9万JR9.2-10.2万X88.2-9.6万根据表中数据，我们可以更加清晰地看出ZH公司车辆定位价格的低廉。但是不尽如人意的是，近些年，由于国内外经济形势较差，经济型轻卡汽车市场不景气，消费者对于汽车要求的提高等，ZH公司的这一历史战略应该考虑转变。4.2基于内部价值链的成本管理问题剖析ZH汽车公司成本主要由三部分构成：设计成本，制造成本，营销成本。表4-1ZH汽车公司成本构成研发成本占设计成本的大部分，并且是汽车设计成本中最重要的因素。通过管理研发成本，可以首先减少和管理公司的总成本。从最初购买原材料和零件到随后的加工和组装，汽车的制造成本包括许多生产产品，并且有很多关于成本管理的参考。就生产成本而言，采购成本是成本管理的重要组成部分。由于汽车中使用的零件和零件数量众多且采购量很大，因此成本管理应集中在采购过程上。为了在采购过程中很好地控制成本，不仅需要弄清公司需要采购的材料的质量和数量，而且还必须与工业价值链中的供应商建立良好的关系。大多数购买者在购买汽车时会进行多次比较，并在决策时考虑到个人的财务实力。因此，密集的汽车促销有助于增加销量。但是，ZH汽车公司目前的业务情况非常特殊。值得考虑的是，在广告上投入大量资金是否合适。因此着重研究了研发，采购，生产和销售之间的关系，并分析了ZH公司成本管理中当前面临的一些问题。ZH汽车公司可以根据其内部价值链分析成本管理问题，如图4-1所示，根据国内外研究者对汽车制造商内部成本管理，将研发，采购和生产的视为价值链成本分析的重点。设计研发采购设计研发采购制造建立研发成本利用反馈机制物流网络集中高效采购销售员工参与生产中的成本管理SOP需求管理仓库管理市场拓展经销商管理客户服务内部价值链4.2.1研发方面表4-2是ZH汽车公司2019年的研发投资与福田汽车公司的研发投资之间的比较。国内汽车公司ZH汽车公司与福田汽车公司有很多相似之处。福田汽车公司也专注于开发轻型卡车领域，但是在过去几年中，两家公司的发展历史截然不同。表4-2ZH汽车公司与福田汽车公司2019年的研发投入对比由表4-2可以看出，ZH汽车公司的研发环节的成本管理存在如下问题：（1）研发人员稀缺。ZH汽车公司使用独立的研发项目成本核算方法来生成预算并管理科研项目的成本。近年来，ZH公司的汽车销量下降了，管理层似乎意识到了轻型卡车市场的局限性。近年来，公司逐渐增加了对研发的投入并招录了大量研发人员，但与表4-2中的福田汽车公司相比，ZH公司的研发人员仅占8.8％，ZH公司的投资组合也大大低于对于研发等高水平人才需求机构的福田汽车公司，从根本上缺乏研发人员决定了公司的研发失败。（2）预算不以市场为导向。ZH汽车公司是一种根据过去的经验，仔细考虑市场动态和科学研究项目成本以及预算过程后拟定研究项目。但缺乏研究预算的方法来计量历史成本的方法。这种用于管理研发的传统预算方法落后于市场目标。因此，尽管投入了研发资金，但是研发成果在大规模生产市场中缺乏竞争力，研发资金的效率也不高。（3）研发数据与科研项目成果之间的联系较低。在2017年至2019年期间，ZH汽车公司在研发上的投资分别为1.6亿，2亿和1.8亿。但似乎大多数研究和开发与出售汽车量不符。即使在过去的两年中，核心业务收入下降，利润率仍然很低，销量大约50,000个单位，销量跟不上产出量，研发似乎并没有取得成功。ZH汽车公司的研发支出非常低，这表明除非存在财务会计问题，否则该公司的研发投入是不成功的。因此，研发项目的方向是否正确或研发资金是否已得到充分利用需要进行考量。（4）缺乏对研发支出过程的监督。该公司专注于研发资金的使用，并限制预算，但是后来没有调查资金的使用情况。该部门通常根据过去的经验来估算研发支出，并将其提交给主管和财务部门进行审查。相关部门批准资金后，财务部门将仅审核最终结果，而未进一步调查。实际上，这是由于公司没有将处理现金的细节委托给不同部门。关于研发资金的使用，ZH汽车公司没有一个相当清晰和完整的流程系统。公司当前的系统仅简要描述了如何申请项目资金，对资金的使用没有明确的限制。因此，公司员工回购的研发资金与其他部门的回购流程是一致的，但是，重要的是要了解研发资金的使用是唯一的。因此，应尽快完善该领域的治理体系。4.2.2采购方面采购是成本的一部分，占汽车总成本的60％以上，对于汽车行业的成本管理非常重要。大多数采购管理有两个目的：一个是获取足够的数量货品，另一个是确保物料交付的质量，同时将成本降至最低，如图4-3所示：企业各部门根据生产需求列出所需物资清单企业各部门根据生产需求列出所需物资清单财务部门核对三单，确认无误后付款采购部门评估供应商，根据所需物资编制采购计划清点确认无误通知财务并交付验收单物资申请部门对到达物资进行清点计划提交审核审核通过，将采购物资分科室进行采购，联系供应商下订单订单分送给供应商，财务和所需部门订单到达各部门分送领取，另将发票交于财务部门图4-3ZH汽车公司采购流程ZH汽车公司采购环节的成本管理存在如下问题：（1）采购流程复杂，人员管理松懈图4-1显示，ZH汽车公司的组织结构相对复杂，采购部门由多个科室组成，拥有混乱的分工和官僚作风。科室之间的沟通浪费了大量时间和金钱，这大大降低了采购部门的效率并增加了成本。分工模棱两可是推诿的借口。多头管理的情况更加严重，不仅影响采购部门的效率，而且影响其他部门的效率。（2）过度零星的购买，实际和计划不一致批量购买可以有效降低运输成本，同时提高供应商的议价能力。ZH汽车公司在采购过程中由于往往没有按照计划中的订单进行采购，因此通常会在相对较短的时间内向多个部门重复请求采购相同的材料。同时，缺乏统一的计划也为某些人使用公共资金创造了温床。由于没有计划的采购，因此买家可以提高价格并选择私人的供应商。ZH汽车公司在采购方面缺乏计划性主要表现在如下方面：一是采购工作缺乏统一性，经常出现零部件供应缺乏，需要通过零星采购的问题，这种零星采购一方面失去了的批量采购价格的经济性，另一方面对ZH汽车公司的生产制造造成停工待料问题，进一步给成本管理带来压力；二是采购过程与供应商的供应计划和物流运输问题缺乏有效协调，采购过程常常只关注中标价格，而对物流运输的时间、地点、运输方式缺乏合理化的协调性沟通，导致采购计划与实际使用存在不一致的情形发生，给库存管理带来压力，影响了成本管理成果。（3）缺乏集成的供应商管理系统由于缺乏集成的供应商管理系统，进行零星的采购，缺乏大订单，不符合采购标准以及缺乏全面的采购计划，使得与供应商的价格谈判变得十分困难。同时与普通供应商缺乏沟通，而在与供应商打交道时，忽略与供应商的长期合作关系。此外，对现有供应商的不当评估，从而导致延迟交货并影响产品质量。所有这些表明，ZH汽车公司供应商的管理相对混乱。ZH汽车公司在供应商管理方面存在如下问题：一是供应商管理系统尚未成型，形不成有效地系统化管理。为ZH汽车公司供货的供应商主要集中在少数几家供应单位，依靠的仍然是多年经营下来的供应关系，缺乏对全国甚至全球范围内供应商产品信息的有效筛选和管理；二是在供应商招投标过程中，投标单位的数量不足，很多量大且成本较高的零部件供应只有少数单位来参与竞标，ZH汽车公司的供应商管理系统的纳入管理和宽度亟待拓展。三是由于ZH汽车公司的一种模型与供应商之间缺乏合作，因此市场上ZH汽车公司的模型不适用于零件生产。由于前后车辆生产之间的密切关系，零件无法按时采购，因此经常会延迟后续生产。（4）采购内部控制体系不健全一套完整的内部控制管理系统对于全球领先的汽车制造商而言至关重要。最常见的是采购部门的评级系统，ZH汽车公司仅能大致了解采购部门监控系统的有效性，但它并不是一个完整的评分系统，并且忽略了质量和数量控制。另外，采购人员不受监控，供应商任人唯亲现象屡见不鲜。4.2.3生产方面（1）产品次品率过高车间的产品生产只注重产量，鼓励工人提高生产效率，但对细节的控制相对薄弱。例如，工人的生产效率可能很高，产品在制造过程中可能无法很好地生产，或者可能存在许多有缺陷的产品，并且可能浪费原材料。对有缺陷的产品的虽有限制，但是没有严格的罚款。没有有效使用缺陷产品的全面措施，导致残次品不能最大程度发挥其经济价值。图4-4为ZH汽车公司2016-2019年的转向轴次品率发生情况。该公司在2016年至2019年间仅汽车转向轴一个产品的次品率就始终处于4%左右，且连续4年未有明显改善，这一单项产品的次品率直接导致材料浪费、工时损耗和成本提升。图4-4ZH汽车公司转向轴产品的次品率（2）在车间场所成本管理中缺少一线的员工参与工作场所中的大多数公司经理都是直接从外部聘用的，很少有具有多年经验的员工参与。受雇的员工具有学术要求，这些员工具有更专业的理论知识，但在管理工作场所的生产成本方面没有实践经验。这通常意味着管理成本的良好起点却不能产生令人满意的实际结果。4.3基于行业价值链的成本管理问题剖析ZH汽车公司分析了行业价值链中的成本管理问题，如图4-5所示。根据国内外学术界对汽车和生产价值链成本管理的关注，物流网络和销售被视为行业价值链成本分析的重点。图4-5ZH汽车公司的行业价值链成本管理分析4.3.1销售方面（1）销售成本的绝对投资很小，但占收入的百分比很高。表4-3和表4-4显示，ZH汽车公司的广告支出约占福田汽车公司销售支出的五分之一，并且呈下降趋势。福田汽车公司在两年内将其广告支出增加了一倍。ZH汽车公司的广告支出似乎较低。但是，根据计算，福田汽车公司的广告费用仅占销售额的1％，而ZH占销售额的2.3％。表4-3ZH汽车公司销售费用表4-4福田汽车公司销售费用（2）经销商如何提货会影响现金流量该公司对于经销商将首先选择先提车后付款的方式来付款。但如果所选汽车无法出售，则公司将承担大部分损失。这实际上是一个相对较大的财务负担，此外，由于经销商不必承担无法出售的汽车的库存义务，因此汽车销售的热情略低。（3）汽车的运输成本较高公司的物流运输模式没有达到完全的外包，这其中存在很多的缺点。一方面，双方之间的物流系统实力差距很大，合作效率低下。另一方面，物流公司的弱势造成的相关问题也影响着公司的形象。（4）经销商信用方面无论是实证研究还是现实案例，对渠道参与成员的信用和财务状况的考察，都是选择渠道参与成员的首要考察因素，实践中ZH汽车公司要求参与渠道的代理商和经销商必须缴纳金额不菲的保证金，就是出于对代理商和经销商这类渠道参与成员信用的背书，并能够有效保护ZH汽车公司的利益不受损害。此外对经销商的财务状况的考察，也是ZH汽车公司选择经销商的重要程序，如果说对经销商信用的考察是出于公司经营风险的防范，那么对经销商财务状况的考察就是对渠道成本、效率和质量的保障，经销商的财务状况直接关系到该成员能否拥有充足的资金来推动营销体系的建立和健全，能否保障渠道的运营的高效率，因此，ZH汽车公司在进行经销商选择时，应当首要考量候选者的信用状况和财务实力。在2016年至2019年期间，我们发现了来自ZH汽车公司的应收账款规模不断增加。2016年为人民币5.43亿元，2017年为人民币5.59亿元，2018年为人民币6.16亿元，2019年为人民币6.29亿元。尽管近年来公司的销售业绩得到了很好的提升，但ZH汽车公司财务的应收账款制度不够完善，这严重影响了公司的应收账款收回速度。图4-6ZH汽车公司的应收账款情况（亿元）本文分析ZH汽车公司应收账款不断增加的原因主要在如下几个方面：一是下游经销商方面，ZH汽车公司的经销商普遍呈现出的信用意识不强，资金周转缓慢，ZH汽车公司对经销商信用管控不足，个别经销商出现了恶意拖欠账款的现象，国内法律对失信行为的惩处和威慑也难以立时奏效，ZH汽车公司的经销商不在意信用管理问题，出现拖欠ZH汽车公司销售款的问题出现。二是ZH汽车公司自身原因方面，ZH汽车公司从2016年起为了扩大市场份额，提升销售业绩，在对经销商信用调查不足的情况下，向经销商赊销，增大了公司的应收账款风险，加上在市场上争夺客户的恶性竞争，使应收账款拖欠陷入恶性循环。三是ZH汽车公司销售部门与财务部门之间的缺乏信息互通，销售部门经常为完成销售业绩，忽略内控机制，导致销售与回款脱节，带来了应收账款回收困难。4.3.2物流方面自2014年起，ZH汽车公司尝试加强价值链中的物流运输管理，并着手建设自有物流体系，主要业务是进行汽车零部件和产成品的运输，原本的预期是希望能够降低成本，但从实际情况来看，2014年至2016年间，ZH汽车公司的物流成本仍呈上升趋势，2014年ZH汽车公司的单位整车运输成本提高了2.9%，2016年这一数据提高了2.3%，自营物流体系非但未降低物流成本，反倒导致物流成本上升，所投入的资金也对ZH汽车公司带来了流动性紧张。图4-7ZH汽车公司2014-2016年单位整车运输成本增长率本文分析ZH汽车公司物流运输成本提高的原因后认为，主要由于以下几个原因致使ZH汽车公司的自营物流体系成本居高不下：一是自营物流体系导致ZH汽车公司的物流和人员成本上升，ZH汽车公司2014年耗巨资购入了用于物流体系的大型货运汽车，并招募了一批大型货车司机，配备了物流体系的货车维修人员，自营物流体系建立初期，各项工作处于混乱状态，物流管理和运输作业无法有效匹配，更无法与ZH汽车公司的生产组装工作配合起来，导致零部件运输和产生品运输不及时，空车返程的现象突出，拉高物流成本。二是ZH汽车公司的自营物流体系尚未与第三方物流进行有效合作，现代物流体系应当与第三方物流进行系统整合，实现资源优化配置。ZH汽车公司完全依靠自身物流体系进行零部件运输，由于ZH汽车公司涉及的供应商较多，零部件产品要纷杂多样，依靠自营物流不仅导致自有物流系统疲于奔命，而且导致空车返程等浪费现象非常严重。ZH汽车公司要解决上述问题应当将自营物流体系与第三方物流进行密切配合，优化物流资源的市场配置，从成本管理角度确定每单运输任务是由自营物流承担还是由外包的第三方物流方承担。三是ZH汽车公司的自营物流体系仍然采用的是“推动式”物流模式，要真正发挥降低成本的作用，ZH汽车公司的物流体系应当采用“需求端拉动式”物流模式，基于市场需要或生产组装需求，科学预测和规划整车物流运输和零部件运输任务，达到优化物流运输资源，降低物流成本的目的。第5章基于价值链的ZH汽车公司战略成本管理方案5.1基于价值链的战略成本管理总体方案5.1.1价值链分析与战略成本管理的融合价值链分析与战略成本管理理论之间的关系主要有以下几点：（1）战略成本管理理论的分析运用需要价值链分析结果作为基础。战略成本管理究其根源是需要控制企业的成本，控制成本就需要先辨别出成本耗费的各项环节。通过价值链理论可以清晰明了地看出企业成本耗费的相关价值活动以及各价值活动所能够产生的价值。从这一角度我们可以看出战略成本管理的运用必须以价值链分析为基础，否则企业难以确定成本控制的具体方向。（2）价值链分析是战略成本管理中桑克模式所倡导的三大工具之一。桑克模式下的战略成本管理理论中包括三种分析工具，即价值链分析，战略定位分析和成本动因分析。这三种分析工具各有其优势所在，其中价值链分析对于分析汽车企业的价值环节、辨析成本控制薄弱点有更多独到之处。这是因为汽车这个行业有其特殊性。汽车行业的价值链条有几个特点：首先涉及价值链广。汽车行业价值链涉及到各种类型的供应商和经销商等；其次，其公司内部也由于制造企业的庞大而涉及多种价值构造部门。（3）两者有相同理论根源。在市场竞争日益激烈的大背景下，如果按照传统成本管理理论控制成本，片面追求低成本忽视质量，消费者诉求，供应商管理等方方面面，企业便很难追求长远发展。而价值链分析与战略成本管理理论都是基于这样的大背景下产生的，他们的根源都在于经济大环境转变需要企业制定发展战略。即两种理论的发展是基于战略理论的。（4）两种理论具有一致的目标。价值链理论通过价值活动的成本与价值产出测算增值与非增值活动，从而通过优化这些活动达到控制成本提高利润率等目的。战略成本管理的目标也是通过将成本控制与企业战略结合，有的放矢地改变控制成本，从而提升企业经济效益。所以，这两种理论归根结底都是为了企业长远发展，获得更高的经济效益。5.1.2基于价值链的战略成本管理总体方案5.1.2.1未来的战略愿景①稳定增长，投资增长放缓，在生产和销售中实现共同增长阶段。②降低错误率和制造成本。③大大提高了研发能力和独立产品的研发能力。④通过提高质量的策略提高了售前和售后的客户满意度。⑤从行业中的汽车公司了解和学习。5.1.2.2调整措施以实现未来的战略成本管理（1）降低故障率，降低汽车的制造成本。ZH汽车公司目前处理的产品存在许多制造缺陷，尽管缺陷产品数量有限，但仍消耗原材料，却没有严厉的处罚。根据上述策略，ZH汽车公司必须尽最大的努力减少次品的数量和原材料的消耗，以降低汽车的成本。（2）提高资金使用效率ZH汽车公司面临困境，其使用不善和效率低下是造成困境的原因之一。因此，需要找到ZH汽车公司成本管理的战略方法。（3）提高研发水平。分析ZH汽车公司的当前运营状况以及国内外环境，但仍需提高研发技能。因此，在价值链上的成本管理策略时，有必要考虑研发技能的发展。（4）提高生产工艺效率，确保产品质量。在降低成本的情况下，依靠ZH汽车公司保证产品的性能并不容易。但此问题应包括在纠正措施中，ZH汽车公司存在许多资源浪费以及生产链不足等问题。因此，分析对策应侧重于解决这些问题。5.2基于内部价值链的战略成本管理方案ZH汽车公司在内部价值链成本管理方面，针对研发、采购和生产过程中浓存在的成本管理问题，分别从建立研发成本利用反馈机制、集中高效采购、员工参与生产中的成本管理过程三个方面进行成本管理优化，如图5-1所示。图5-1ZH汽车公司内部价值链成本管理的方案5.2.1建立研发成本利用反馈机制目前，ZH汽车公司正在逐步提高对产品研发的认识，但尚未建立自己的研发体系，研发人员和资金的投入并不理想。在这里，建议创建一个四位一体的研发系统，将公司与国内外研发人员联系起来。第一方面是内部研发部门参与了该研发体系，该公司的研发部门根据市场需求以及较早的国内外汽车研发趋势编制年度项目报告。第二方面是国外相关的研发机构与大型外国汽车公司的合作非常重要。因为我们必须认识到，外国汽车工业的增长远远领先于国内汽车工业的发展。此外，公司可以加强与外国大学和研究机构等机构的合作，与本地大学和研究机构的合作关系。第三方面ZH汽车公司位于中国南部城市，靠近许多著名的大学。实际上，汽车公司ZH近年来已经与大学合作，但是近年来减少了合作的趋势。第四方面是ZH汽车公司的技术工作人员的发展。领先的专业人员是研发工作的重要组成部分。由于一线员工的位置和工作量，他们往往更注重产品更新。这种四位一体的研发体系的正式建设将极大地促进未来的研发并阐明研发的方向，除了建立用于年度研发目的的系统外，还需要快速了解市场趋势。因此，我们可以想象，研发和营销部门将更强大地整合以满足这些需求，市场营销负责进行市场研究和客户反馈，并形成最终客户研究报告。这两个部门通常可以就最新的市场趋势举行部门会议。为了消除研发费用资本化金额为零，进一步提高研发资金的使用效率，有必要建立研发费用使用报告机制。例如，在项目完成后，部门负责人和财务人员需要仔细分析研发项目的失败原因，以确定每个环节的失败原因。必须针对高成本和低运行效率进行优化，如有必要，还应追究项目负责人的责任。5.2.2集中高效采购价值链中，采购与生产等其他活动之间的充分协调是非常必要的，充分的协调使得采购更了解其他环节的需求，从而调节采购中的出现的问题，提高采购效率，因此应当从内部价值链的角度进行采购活动。ZH汽车公司的采购应当坚持集中高效的原则，不仅考虑采购部门自身的努力和优化，而且应当将采购纳入到ZH汽车公司内部价值链中进行链条式的优化。采购政策应当与生产计划高效协调，以发动机零部件的采购为例，ZH汽车公司中重型汽车发动机的标准化程度较高，其需求可以比较准确的预测，因此可以按照销售预测来生产。经过计算和实际情况调整后发现，ZH汽车公司要为未来三个月制定生产计划，成为主生产计划，生产调度员根据生产计划及各发动机订单的原料清单可以计算出各个零部件的需求量和需求时间，同时，生产调度员还要检查可供应需求的现有库存，正常情况下，每3300个零部件中大约有3000个可以从库存中获得，其余300个则是高价值的关键部件，例如发动机的传动轴，应当依据每个订单的差异而确定，这些零部件会被列入缺货清单并提交供应商，直到实际收到货物并可用于生产时才从清单划掉。考虑到采购的提前期，生产调度员通常提前向采购部门下达采购单，这样物料就能在生产所需之时到达。如图5-2所示。图5-2ZH汽车公司的采购政策与生产计划协同此外，采购部门的职责还包括，新产品的开发、货源的选择、订货程序的制定，与供应商磋商产品的价格和销售条件，确定运输服务费用以及到货周期等。以上都是集中高效采购从内部价值链的角度对成本管理角度的管理对策。ZH汽车公司从采购角度进行成本管理时，向供应商压价是一个重要的途径，毕竟购入物料的支出占据公司总支出的比例超过50%，显然供应商处于降低成本的焦点位置，为此，ZH汽车公司可以采取如下对策：（1）修改销售合同。与供应商联系，并要求将运输成本降低至少5％。如果供应商拒绝降低价格，合同将被终止，申请将被重新投标。（2）给予帮助。向供应商的工厂派遣技术人员，协助供应商生产，提出性能改进建议，并与供应商合作简化组件设计以及降低制造成本。（3）提高供应商质量。提高供应商质量的同时减少了供应商的数量，并增加对提高规模经济的供应商的采购。ZH汽车公司在采购条件洽谈的过程中，不仅应当关注采购中的价格和财务问题，而且需要对货物的供应方式、处理方式、流动方式进行重点关注，由于供应商拥有自己的物流系统，如何保证供应商的物流系统与ZH汽车公司的内部价值链进行兼容是成本管理的一个重要工作。因此，ZH汽车公司的采购过程应当规定发运的货物与公司期望模式相匹配，如果不能在合同中约定这些条款，就应当与发货人合作，共同努力使系统的兼容性达到理想水平。5.2.3员工参与生产中的成本管理对于生产过程中的成本管理来说，ZH汽车公司引入员工参与生产过程中的成本管理是一项重要的举措。让员工参与到生产过程中的成本管理，有助于在员工思想上形成成本管理的意识，在公司内部营造成本管理的氛围，提升员工进行生产成本管理的积极性，引导员工将成本管理的理念贯彻到生产和组装的每个环节，并能够积累成本管理的经验，吸收成本浪费的教训，以及在员工内部宣贯这些经验或教训，从而实现生产过程成本的有效控制。ZH汽车公司引导员工参与生产过程的成本管理，首先要从思想认识层面入手，让全体生产人员认识到，成本管理不只是财务部门和成本管理部门的责任，而且是公司的战略，关系到每个员工的利益，每个员工也都可以参与到成本管理工作中去，积极建言献策，每个员工都是成本管理的贡献者和受益人，在ZH汽车公司内部打造成本管理文化，将成本管理作为一项自觉行为。ZH汽车公司应当建立健全成本管理责任制，将成本管理与财务制度、绩效考核、内部控制进行有效兼容，实现无缝对接，从而达到目标引领行动，考核反馈结果，奖惩体现贡献的作用，通过将成本管理目标细化到每个部门、每个负责人、每个员工身上，通过绩效考核每个员工的成本管理结果，通过内部控制制度规范每个部门的费用审批，通过奖惩对绩效考核结果进行应用，达到成本管理的全面推行。5.3基于行业价值链的战略成本管理方案ZH汽车公司在行业价值链成本管理方面，针对销售和物流方面存在的成本管理问题，分别从实行经销商信用管理、自营物流与第三方物流结合两个方面进行成本管理优化，如图5-3所示。图5-3ZH汽车公司行业价值链成本管理的方案5.3.1实行经销商信用管理分销商赚到钱，让他知道自己的获得了利益，他们对企业产品的关注也就会越来越多，ZH汽车公司要给予经销商合理的经营利润，才能维护好优质的经销商成员，使经销商对企业具有销售倾向。ZH汽车公司对于经销商的直接激励主要有：（1）赠品激励。ZH汽车公司向经销商提供价值高、适销对路的零配件赠品可增加经销商的销售量和获利水平，对其形成较大吸引力和激励效果。对经销商遇到销售困难时及时给与必要支持，制定恰当应对措施，降低资金占用