《G科技公司全面预算考核体系设计》13000字（论文）

G科技公司全面预算考核体系设计目录TOC\o"1-2"\h\u3631G科技公司全面预算考核体系设计 170971.1G公司全面预算考核体系设计原则和思路 1250011.1.1全面预算考核体系设计原则 130391.1.2全面预算考核体系设计思路 25411.2G公司战略目标分解 3179071.2.1财务维度分解 3141251.2.2客户维度分解 4235491.2.3内部流程维度分解 5143421.2.4学习和成长维度分解 5267951.3G公司全面预算考核指标和权重的确定 6235381.3.1公司层次全面预算考核指标的确定 6143781.3.2公司层次全面预算考核指标权重的计算 8287431.3.3公司层次全面预算考核评分标准 11217191.4G公司各责任中心全面预算考核指标和权重确定 13263381.4.1责任中心的确定 13323181.4.2各责任中心全面预算考核指标和权重的确定 14270421.1.3各责任中心全面预算考核评分标准 1613441.5G公司部门层次全面预算考核指标和权重确定 176261.5.1部门层次全面预算考核指标和权重确定 1777811.5.2部门层次全面预算考核评分标准 191.1G公司全面预算考核体系设计原则和思路1.1.1全面预算考核体系设计原则通过分析发现了G公司现行预算考核体系中存在的诸多问题，针对发现问题分析成因，提出完善G公司全面预算考核体系具体方法，充分考虑了G公司现行的经营环境，并结合企业自身真实情况，对G公司预算考核实施过程中所应履行的原则详细说明。（1）战略导向原则，企业的战略应该是全面员工奋斗的方向，共同的目标，企业想要持续经营，应重视战略发展，在对公司层次的预算考核指标中加入难题解决的次数、客户保有率等非财务指标，跟好的监督完成公司层次的战略任务。（2）可控原则，预算考核指标一定是考核对象可以控制的指标，需要根据公司层次、责任中心层次、部门层次的特点选取预算考核指标。（3）公平公开原则，依照各责任岗位选取不同的考核指标，根据各职能机构权力的大小确定匹配的激励方案，明确全面预算考核制度，细化设定考核指标，保证参考资料真实完整性，公正公开考核的过程和结果，将考核详细办法下发给各职能部门，并将考核结果在大会公布并在公司内部网站公布。（4）分级考核原则，公司层级、各责任中心层次、部门层级考核，设置预算考核办公室，由公司董事长领导，总经理负责，各部门部长作为成员加入。（5）全面原则，通过战略指标分解不断完善预算考核对象和指标，公司的考核对象包括公司全部管理人员，同时借鉴平衡记分卡构建考核指标体系，加入非财务考核指标，如客户满意度等，避免企业的短期行为。（6）激励原则，结合企业战略规划，优化与企业预算考核结合的激励方案，激励形式多元化，将预算考核结果与员工的年终一次性奖金挂钩并对突出贡献的部门和员工进行表彰。（7）及时原则，预算考核和奖惩兑现应及时，每个季度进行一次考核并实施奖惩。1.1.2全面预算考核体系设计思路明确了G公司预算考核体系的原则，开始着手改善设计企业全面预算考核体系，设计的思路是以完善企业预算考核体系为主线，帮助企业更好的实施全面预算管理。对企业预算考核的各个环节进行重新规划设计，达到优化企业预算考核体系的目的。首先要完善企业的预算考核体系，应完善企业预算考核机构，应设立专门预算考核机构，并尽可能保证全员参与到预算考核体系中。其次对企业预算考核的对象重新分类，从公司层次、责任中心层次、部门层次分解，优化G公司全面预算考核体系。再次，通过企业战略目标分解确定企业预算考核指标，运用平衡计分卡重新细化考核指标体系，完善考核指标权重和评分标准。基本的设计思路：通过分解企业战略目标，运用平衡计分卡从财务维度、客户维度、内部客户流程维度、学习成长维度分解企业预算考核指标，将战略目标细分后，通过企业战略方向找到关键成功因素确定KPI，从公司层次、各责任中心层次、部门层次为KPI设立合理的目标值，并重新设计预算考核指标权重和评分标准，提出G公司全面预算考核实施的激励机制，考虑到企业的运行成本和考核效果等因素，运用平衡记分卡对各责任层次的预算考核指标层层分解的设计较为常见。从G公司目前经营情况看，企业到达成熟稳步发展阶段，企业的客户群体固定，新客户稳中有升，在疫情期间企业的销售收入基本稳定，企业抗风险能力较强，并有一直专业的研发团队，管理水平也相对较高，将平衡记分卡引入企业的预算管理体系中，为企业设置预算考核指标的工具，可实现实施并推广。1.2G公司战略目标分解G公司依靠科技研发能力、以真空烧结技术为核心，致力于以真空技术的应用和发展为主导方向，主要面向各地区的航空零部件、焊接加工、电子元器件等领域全产业链各个环节的客户，根据G公司的发展规划，G公司的战略规划为成为专业领域领先的、持续创造价值的企业战略方向，致力于将公司打造成为国际一流的专业性真空高新技术企业。公司将依托现有的技术、凭借国际和国内认证优势、营销渠道优势，坚持质量、顾客、承诺的质量方针，加大市场占有度，充分结合G公司目前的战略思路和企业发展的经营情况，并结合真空行业发展特点，引入平衡计分卡从财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习成长维度，将公司战略目标分解为企业全面预算考核指标。1.2.1财务维度分解G公司确定战略目标持续盈利能力，进一步明确支持战略的财务目标，以财务目标描述战略的有形成果。持续盈利能力实现股东价值最大化为G公司核心的财务维度预算考核目标，企业增长战略的主要财务目标是提高企业盈利水平、改善成本结构、提高资产利用率，虽然财务指标作为传统绩效考核核心指标存在局限和滞后性，但企业的短期盈利水平能够直观通过财务指标反馈出来，是战略目标的有形计量工具，随着公司发展壮大，逐渐成熟稳定，从提高企业盈利水平、提高资产利用率，控制财务结构三个方面展开提升市场占有率。G公司战略目标是持续盈利能力，把它分解为预算考核衡量指标选择净资产回报率，确定关键成功因素转化为可衡量指标，如图1.1所示。确定不同层级的关键成功因素，第一层级的关键成功因素为提高净资产回报，选择预算考核指标为净资产回报率。第二层次的关键成功因素为盈利能力、资产利用率、控制财务结构，选择的预算考核指标为销售净利率、总资产周转率、资产负债率。第三层次提高盈利能力分解关键成功因素为增加销售收入、降低成本费用，选择的预算考核指标为销售收入增长率、成本费用控制率；提高资产利用率分解关键成功因素为提高投资收益率、加速运营周转、长期资产周转，选择的预算考核指标为投资收益率、运营资本周转率、长期净资产周转率；控制财务结构分解关键成功因素为偿债能力，选择的考核指标为流动比率。图1.1提高净资产回报水平分解Fig.1.1Decompositionofthelevelofreturnonnetassets1.2.2客户维度分解以公司的战略目标和财务维度目标为根本，依托产品特征、客户关系的定位、产品展现形式方面确定分解客户维度，G公司全面预算考核的战略基础是价值主张的差异化，不同的战略实施不同的价值定位，面向不同的客户群体。G公司作为国家一流的真空制造高新技术企业，收入的稳定性与老客户保有率成正相关，企业收入稳定性与企业的经营稳定性负相关，如果想要企业的经营风险降低，就要提高老客户的保有率。为了G公司能更好的发展，企业战略目标得以实现，企业不能保持现状，要争取到新的客户，才可以稳中有升，进一步提升市场占有率。在G公司战略目标指引下，公司关键成功因素为提高市场份额、提高新客户满意度、良好的企业形象、提高市场活动的有效性，将关键成功因素分解为关键绩效指标，如图1.2所示。提高市场份额的关键绩效指标为市场份额提高率、老客户销售贡献比例、新客户开发数量、核心客户的平均利润贡献率；提高客户满意度的关键绩效指标为客户的满意度，对应关键指标有产品供货及时率、反馈响应率，产品投诉次数、售后服务满意度、产品质量满意度；良好企业形象的关键成功因素主要有产品的认可度、品牌的市场价值、品牌的认知度三个方面；提高市场活动有效性的关键成功因素有市场活动评估效果。图1.2客户价值分解Fig.1.2CustomerValueDecomposition1.2.3内部流程维度分解企业内部流程维度的作用是保障企业内部运营管理有序进行，优化企业配置资源，使得企业产品不仅仅局限与满足客户需求，也为企业发展为行内顶尖真空企业打基础，对内部流程为企业创造了隐形价值，企业通过战略目标分解，明确了财务目标和客户维度目标，再通过企业内部流程维度，确定企业的短期、中期、长期的战略规划，明确价值提升时间表。内部流程维度的关键成功因素主要有快速识别客户需求、技术创新水平、提高客户关系管理水平、优化流程制度、提高职能管理水平、建立持续改进公司流程制度、提高项目管理、提高战略执行能力、提高员工工作水平、提高生产控制水平、提高渠道拓展水平、提升运营管理能力、社会关系管理。内部流程维度主要保障内部营运效率，其考察的关键绩效考核指标主要有：提高技术开发效率、订单计划达成率、部门费用控制率、设备改造降低成本贡献率、研发项目达成率、安全事故、交期达成率、质量审核通过率。1.2.4学习和成长维度分解学习和成长维度是关系到企业能否持续运行的生命力指标。学习成长维度指标的设定，是企业顺利运行实施企业战略目标的前提和基础，与企业学习与成长密不可分便是企业的员工，在竞争日益激烈的市场环境下，决定企业发展壮大的关键是人力资源，把人力资源放在企业的战略高度上，重视人力成本为企业带来的变化，员工作为学习与成长维度的核心，企业应选择正确的方法引导提升员工素质，激励员工自发性地参与到企业的预算考核中来，更好的实现战略目标，优化企业的经营管理，在企业战略目标的指引下，学习和成长维度关键成功因素分解有满足客户的需求，持续提高员工技能水平、创建企业文化、提高员工满意度、提高应用系统水平。确定预算考核的关键绩效指标分解有员工培训完成次数、任职资格达成率、员工满意度、重要员工离职率等。1.3G公司全面预算考核指标和权重的确定从公司的战略导向出发，G公司从公司层次、责任中心层次、部门层次着手构建全面预算考核体系。考虑到G公司经营信息的保密性，在设计考核指标时对一些涉及敏感信息的目标值和考核指标权重文中不显示。1.3.1公司层次全面预算考核指标的确定获得预算考核的根本目的是帮助企业更好的进行预算管理工作，所以预算考核的的结果并不是预算考核的根本目的，预算管理工作能否按时按量的进行，在企业中发挥作用，并通过考核及时调整预算管理中存在的问题，以免影响到企业的正常经营。所以，对于预算管理过程中各个阶段的把控非常重要，实时进行监督把控，可以消除预算不能完成的风险，使得预算的编制更科学合理，综上，G公司在预算考核从预算考核的过程和预算考核结果两方面设计考核指标，选择十四位专家，他们是G公司的总经理和各个部门部长、预算管理的专家、负责企业外审的会计师事务所领导，十四位专家对公司整体的经营发展比较了解，其中财务部部长、人事行政部部长一直负责企业的预算管理工作，具有实际工作经验，选取的专家具备一定的代表性和权威性。选取各责任部门部长对各自部门情况比较了解，对于公司的预算管理工作选择更贴合部门的实际，选取预算管理的专家、负责企业外审的会计师事务所领导的因为在预算管理工作中，专业人员的意见起着关键作用，经过分析从这十四位专家中得到的数据是比较科学有效的。公司通过组织预算专项会议确定预算考核指标，从企业战略发展目标分解的关键成功因素中筛选为企业经营发展取决定性作用的关键绩效指标，分析企业面临的主要风险，拟采取的重大措施选定核心的考核指标，确定公司层次预算考核指标、进步分解为责任中心层次预算考核指标、各部门层次预算考核指标。分别对预算考核过程和结果两面设计预算考核指标，见表1.1所示。表1.1预算管理过程考核指标层次结构Table1.1Hierarchystructureofbudgetmanagementassessmentindicators类别考核指标预算编制阶段的考核预算目标的精准度预算报表延迟交付时间预算报表的合规性预算实施阶段的考核上下级沟通程度预算制度执行情况预算完成效率预算完成结果预算调整阶段的考核预算调整合规性预算调整时间跨度预算调整产生的影响预算报告质量的考核预算报告延期上报次数预算报告的真实性可靠性预算报告分析的有效性预算报告问题改善后状况G公司核心的战略目标成为持续盈利的企业，通过战略目标从财务、客户、内部流程、学习成长四大维度分解，由G公司选出的十四位专家研究讨论从战略目标中提炼关键成功因素。运用平衡计分卡的四大维度逐一进行关键成功因素与KPI匹配，分解提炼关键绩效指标。财务维度重点突出销售收入达成率、净利润、工厂费用控制率、总资产周转率、销售毛利率。客户维度主要是提高市场份额、提高客户满意度，具体指标为重点客户利润贡献率、新客户增加率。内部运营维度包括采购量达成率、订单计划达成率、合格供应商采购量占比、交期达成率、应收账款周转天数、质量审核通过率、工艺改善计划达成率、安全事故。学习与成长维度包括员工满意度、员工离职率、任职资格达标率、员工培训完成次数。最后加入预算管理过程工作质量考核指标，使得考核更加有利于企业全面预算管理。见表1.2所示。表1.2G公司全面预算考核指标Table1.2OverallBudgetAssessmentIndicatorsofGCompany维度考核指标财务维度销售收入达成率财务维度净利润财务维度工厂费用控制率财务维度总资产周转率财务维度销售毛利率内部流程维度采购量达成率内部流程维度订单计划达成率内部流程维度合格供应商采购量占比内部流程维度交期达成率内部流程维度应收账款周转天数内部流程维度质量审核通过率内部流程维度工艺改善计划达成率内部流程维度安全事故客户维度重点客户利润贡献率客户维度新客户增加率学习与成长维度员工培训完成次数学习与成长维度任职资格达标率学习与成长维度员工满意度学习与成长维度员工离职率预算阶段工作质量公司预算迟交天数1.3.2公司层次全面预算考核指标权重的计算通过选择十四位专家，他们是G公司的总经理和各个部门部长、预算管理的专家、负责企业外审的会计师事务所领导，运用层次分析法让这些专家对公司的全面预算考核指标的重要性排序，得到数据是较为有效的，构建预算考核的指标矩阵，本文通过对预算管理过程考核指标举例说明权重的计算方法，见表1.3-1.9所示。表1.3—级指标层相互比较矩阵Table1.3ComparisonMatrixofLevel1IndexLayer预算编制质量预算实施质量预算调整质量预算报告质量一级权重预算编制质量14650.5955预算实施质量1/41340.2322预算调整质量1/61/3120.1007预算报告质量1/51/41/210.0716表1.4二级指标层预算编制质量相互比较矩阵Table1.4Comparisonmatrixofbudgetingqualityofthesecond-levelindicatorlayer预算目标的精准度预算报表延迟交付时间预算报表合规性二级权重最终权重预算目标的精准度1650.72860.4338预算报表延迟交付时间1/6120.16260.0968预算报表的合规性1/51/210.10880.0647表1.5二级指标层预算调整质量相互比较矩阵Table1.5Thecomparisonmatrixofthebudgetadjustmentqualityofthetwolevelindexlayer预算调整合规性预算调整时间跨度预算调整产生的影响二级权重最终权重预算调整合规性131/20.31960.0321预算调整时间跨度1/311/40.12200.0122预算调整产生的影响2410.55840.0562表1.6二级指标层预算报告质量相互比较矩阵Table1.6Comparisonmatrixofthequalityofbudgetreportinthesecondlevelindexlayer预算报告延期上报天数预算报告的真实性可靠性预算报告分析的有效性预算报告问题改善后状况二级权重最终权重预算报告延期上报天数14360.55490.0397预算报告的真实性可靠性1/411/230.15510.0111预算报告分析的有效性1/32120.21010.0150预算报告问题改善后状况1/61/31/210.07990.0057表1.7二级指标层预算实施质量相互比较矩阵Table1.7Comparisonmatrixofbudgetimplementationqualityinthesecond-levelindicatorlayer上下级沟通程度预算制度执行情况预算完成效率预算完成结果分权重最终权重上下级沟通程度15340.55380.1285预算制度执行情况1/51220.19050.0442预算完成效率1/31/2130.16710.0388预算完成结果1/41/21/310.08860.0205计算方法为：初始权重系数WI的值为比较矩阵各行比较值的乘积的n次幂，我们选取一级指标进行举例说明。依据指标进行运算得到初始权重系数W1'，W1'==3.3098，W2'==1.3161，W3'==0.5774，W4'==0.3976，依据指标进行运算得到一级权重Wi，W1=3.3098/(3.3098+1.3161+0.5774+0.3976)=0.596同理得：W2=0.232，W3=0.101，W4=0.072。同样仅选取一级指标进行举例，依据指标进行运算得到各二级指标最终权重，在计算二级指标最终权重之前，需根据以上步骤求出全部一、二级指标的分权重。例如，预算目标的精准度这一指标它的最终权重=0.72250.561=40.53%，同理其他二级指标的最终权重计算方法相同，权重设置结果将在下文表中直接列出。表1.8预算过程质量考核权重Table1.8Qualityassessmentweightofbudgetworkprocess考核内容考核指标权重预算编制质量预算目标的精准度43.38%预算编制报表延迟交付9.68%预算编制报表的合规性6.47%预算实施质量上下级沟通程度12.85%预算制度执行情况1.42%预算完成效率3.88%预算完成结果2.05%预算调整质量预算调整合规性3.21%预算调整时间跨度1.22%预算调整产生的影响5.62%预算报告质量预算报告延期上报天数3.97%预算报告的真实性可靠性1.11%预算报告分析的有效性1.50%预算报告问题改善后状况0.57%表1.9G公司层次预算考核指标权重Table1.9WeightofbudgetassessmentindexofGcompanylevel维度考核指标权重财务维度销售收入达成率8.81%财务维度净利润8.81%财务维度工厂费用控制率8.81%财务维度总资产周转率8.81%财务维度销售毛利率8.81%内部流程维度采购量达成率3.75%内部流程维度订单计划达成率3.75%内部流程维度合格供应商采购量占比3.75%内部流程维度交期达成率3.75%内部流程维度质量审核通过率3.75%内部流程维度工艺改善计划达成率3.75%内部流程维度安全事故3.75%客户维度重点客户利润贡献率3.51%客户维度新客户增加率3.51%学习与成长维度员工培训完成次数3.33%学习与成长维度任职资格达标率3.33%学习与成长维度员工满意度3.33%学习与成长维度员工离职率3.33%预算阶段工作质量维度预算阶段工作质量9.39%1.3.3公司层次全面预算考核评分标准G公司预算考核评分标准应结合企业的战略目标，评分标准在执行单一标准的原则的基础上兼顾企业预算目标的期望，总的来说，预算考核的评分标准应为多数员工在努力的情况下能达成的目标。通过达成目标增强企业管理者执行力、预算的责任心和顺利完成预算的信心，这样设定的预算考核评价标准减少了过多的管控成本，提高了预算考核的准确性，提高了组织预算管理的协调能力。对于预算目标值的选择需要注意以下问题：预算考核不能仅仅通过财务目标反应企业的经营决策，因此不能仅仅体现某一时期的财务成果。目标值利润不等于预算目标，这样通过预算带给企业的价值意义容易忽视。虽然企业预算目标来源于企业的战略目标，作为战略目标的一部分，而这并不能混为一谈。（4）公司的预算目标不仅仅是对公司层次设定，还要细分到各个责任中心，预算计划就是将预算目标细化的过程。综上所述，G公司在设定全面预算考核评分预算目标时，既要考虑可行性又要考虑相关性。通过预算考核指标及权重确定帮助公司科学的设计预算考核体系，本文关于全面预算考核评分标准主要依据十四位专家人员的讨论所得，通过专家的专业素质、职业判断与经验分析汇总，并横向对比同行业、同地域的平均水平、历史数据。将G公司预算考核指标目标数值与实际值相比，根据两个数据的差别情况，设置对应相应等级，并通过计算得出最后评分。最后设计出一个预算考核评分的规则，通过评分规则给企业的预算考核指标进行评分，使得企业更直观了解预算考核的结果。预算考核评分标准是预算考核体系的最后一个环节，能直观体现出企业预算的执行情况。考虑到G公司经营信息的保密性，在设计考核评分标准时对一些涉及敏感信息的目标值文中不显示。本文通过预算过程的评分标准举例说明。（1）预算目标完成情况的评分标准，设定标准为满分100分，预算目标完成情况在标准范围外时，进行适当加分减分。（2）预算目标准确性评分标准，设定这类考核指标标准为0到10%之间，在目标值标准范围内得100分，在标准范围外，降低5%以内，不减分，每超过5%，减5分。（3）预算过程评分标准，对预算编制正确性和及时性评分，满分为100分，通过预算编制延期上报天数统计，每延迟一天减5分，延误十天以上不得分；预算编制数据不准确，每出现一次错误减5分；预算制度执行情况，每出现一次错误减5分，其他情况，酌情减分。本节主要对公司层次全面预算考核评分标准进行说明，见表1.10-1.11所示。后文分别对各责任中心层次和部门层次的评分标准做出详细解释。表1.10预算管理工作考核评分标准Table1.10Evaluationandscoringstandardsforbudgetmanagement类别考核指标权重评分标准预算编制质量预算目标的精准度43.38%以10%为编制精准度范围，每增加5%，加5分5%，加5分预算编制报表延迟交付9.68%每延迟1天，减5分预算编制报表的合规性6.47%每出现1次不符规定，减5分预算实施质量上下级沟通程度12.85%由预算考核评价办公室评定预算制度执行情况1.42%每发现1次不执行规定，减5分预算完成效率3.88%每提前1天，加5分预算完成结果2.05%由预算考核评价办公室评定预算调整质量预算调整合规性3.21%每出现1次不符规定，减5分预算调整时间跨度1.22%每短于1次规定时间内进行调整，减5分减5分预算调整产生的影响5.62%根据调整额/原预算额得结果扣5、10、15分10、15分预算报告质量预算报告延期上报天数3.97%每延迟1天，减5分预算报告的真实性可靠性1.11%每出现1次错误，减5分预算报告分析的有效性1.50%每增加1%，加5分预算报告问题改善后状况0.57%没有进行整改的业务，扣10分表1.11公司层次预算考核评分标准Table1.11Comprehensivebudgetassessmentandscoringstandardsatthecompanylevel考核指标权重评分标准销售收入达成率8.81%每比目标值低2.5%，扣5分净利润8.81%每比目标值低500万元，扣5分工厂费用控制率8.81%每比目标值低2.5%，扣5分总资产周转率8.81%每比目标值高2.5%，扣5分销售毛利率8.81%每比目标值低0.5%，扣5分采购量达成率3.75%每比目标值低2.5%，扣5分订单计划达成率3.75%每比目标值低2.5%，扣5分合格供应商采购量占比3.75%每比目标值低2.5%，扣5分交期达成率3.75%每比目标值低2.5%，扣5分质量审核通过率3.75%每比目标值低2.5%，扣5分工艺改善计划达成率3.75%每比目标值低2.5%，扣5分安全事故3.75%根据安全事故的严重程度扣15、30、45分重点客户利润贡献率3.51%每比目标值低2.5%，扣5分新客户增加率3.51%每比目标值高2.5%，加5分员工培训完成次数3.33%每季度解决目标业务，得25分任职资格达标率3.33%每比目标值低2.5%，扣5分员工满意度3.33%每比目标值低1%，扣5分员工离职率3.33%每比目标值低1%，加5分预算阶段工作质量9.39%公共考核项目1.4G公司各责任中心全面预算考核指标和权重确定1.1.1责任中心的确定G公司原本的预算考核由财务部和人事部组织实施，预算考核缺乏其他业务部门的支持，并且公司预算考核未经最高权利机构批准，使得预算管理缺少强制力，考核重于形式。为了使G公司全面预算管理体系不断完善，预算考核得到有效落实，公司拟重新规划设计组织结构，首先在设计预算考核体系上保证所有部门和主要负责人参与进来，通过董事会下设的董事、总经理、各部门部长组成预算管理委员会，在经营管理机构中，以总经理为组长，由总经理领导各部门部长组成预算工作组，公司确定作为责任中心的执行主体必须具备原则：①主体：责任中心设定责任人，责任人对责任中心发生的经济业务负主要责责；②客体：责任中心以发生经济业务为前提条件，引起企业现金流动，使得企业产出结果发生费用；③职权：责任中心必须具有承担经济责任的基本条件，主体中的责任人对客体所发生经济业务必须具有相应的审核、批准的控制职能；④经济绩效：责任中心必须能够通过公司的战略规划设置清晰的考核指标，对客体经济业务的结果进行考核和评分。依据以上原则，公司确定了以下预算执行主体：①利润中心：作为公司的运营中心，通过经营为企业创造利润，倾向于经营指标的考核。对收入和成本费用进行控制，确定为公司的利润中心；②成本中心：是指企业的制造生产部门，他们虽然不是利润中心，但对利润中心的业绩起着至关重要的作用，对成本中心的考核既要考虑经营指标，又要考虑管理指标。③费用中心：一般为企业职能部门，不直接创造价值，不需要对经营指标负责，更倾向于管理指标考核。1.1.2各责任中心全面预算考核指标和权重的确定通过G公司预算考核体系的现状剖析，分析了公司预算考核体系存在的问题，分析成因，发现目前G公司的预算考核体系不够合理的原因之一便是对于责任中心没有明确分类，现在设计公司各这人中心的预算考核指标和权重，重新对G公司责任中心进行分类，达到优化企业预算考核体系的目的。本文将责任中心一般划分为对投资负责的投资中心、对成本负责的成本中心、对费用负责的费用中心，下面根据公司实际情况确定各责任中心。1.1.2.1利润中心利润中心作为公司的运营中心，通过经营为企业创造利润，倾向于经营指标的考核。对收入和成本费用进行控制，确定为公司的利润中心；在原本的预算考核体系技术研发部归为成本中心，关注的重点为研究新的技术成本，通过考核一个周期的成本控制率，来评价周期内部门的工作质量，这种考核方式过于单一和片面，影响员工的积极性，另一方面成本的降低并不意味着企业经营情况的好转。过度的关注成本的控制也会影响到技术的研发，给企业带来损失，所有现将技术研发部门划分为利润中心，对技术研发部的考核偏向利润中心，利润中心主要考核利润和现金流的情况，有利于增加企业的竞争力，各责任中心的长远发展能力。在选择利润中心考核指标时，应考虑各项财务指标和非财务指标，运用平衡记分卡四个维度设置考核指标包括销售达成率、利润达成率、费用达成率、存货周转天数和新品销售占比、客户满意度和新客户开发数量。详细的G利润中心考核指标，见表1.12所示。表1.12利润中心预算考核指标Table1.12Budgetassessmentindexofprofitcenter责任中心指标考核利润中心销售达成率利润达成率费用达成率坏账比率产品周转率设备管理指标存货周转天数新产品销售占比客户满意度新客户开发数量重要员工离职率学习培训情况预算阶段工作质量1.1.2.2成本中心成本中心是指企业的制造生产部门，他们虽然不是利润中心，但对利润中心的业绩起着至关重要的作用，对成本中心的考核运用平衡计分卡从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习成长维度分解成本中心的预算考核指标，成本中心不负责产品或劳务的销售，与销售收入或利润无关。成本中心的目标是通过最低的耗费完成既定的产量，或者在一定的预算下增加产量。成本中心应该以成本指标为主，主要的预算考核指标包括生产成本、研发成本、部门费用控制率、工作计划完成率、客户满意率、人员流失率、员工胜任力和学习培训情况，详细说明成本中心预算考核指标，见表1.13所示。表1.13成本中心预算考核指标Table1.13Budgetassessmentindexofcostcenter责任中心指标考核成本中心生产成本研发成本部门费用控制率工作计划完成率人员流失率员工胜任力客户的满意度（交货时间）重要员工离职率学习培训情况预算阶段工作质量1.1.2.3费用中心费用中心一般为企业职能部门，不直接创造价值，仅对费用发生额负责的用货币量衡量的责任中心，费用中心主要责任部门有财务部、人事行政部、采购部等费用预算支出部门，费用中心通过运用平衡计分卡从财务维度、客户维度、学习成长维度、内部流程维度分解预算考核指标为企业总体费用控制率、部门费用控制率、人工成本、各部门满意程度、建立规章制度、重要员工离职率、学习培训情况、存货周转的天数和应收账款周转天数。见表1.14所示。表1.14费用中心预算考核指标Table1.14Budgetassessmentindexofexpensecenter责任中心利润费用中心总体费用控制率部门费用控制率人工成本其他各部门满意程度建立规章制度存货周转天数应收账款周转天数重要员工离职率学习培训情况预算阶段工作质量1.1.3各责任中心全面预算考核评分标准通过预算考核各责任中心指标及权重确定之后，为了能更好的帮助公司进行预算管理对各责任中心的预算考核评分标准进行重新设计。本文关于全面预算考核评分标准主要依据十四位专家人员的讨论所得，通过专家的专业素质、职业判断与经验分析汇总，并横向对比同行业、同地域的平均水平、历史数据。结合企业的战略目标，将G公司预算考核指标目标数值与实际值相比，根据两个数据的差别情况，设置对应相应等级，并通过计算得出最后评分。最后设计出一个预算考核评分的规则，通过评分规则给企业的预算考核指标进行评分，使得企业更直观了解预算考核的结果。见表1.15所示。表1.15G公司责任中心预算考核评分标准Table1.15BudgetassessmentandscoringcriteriaofGresponsibilitycenter责任中心指标考核本级权重评分标准利润中心销售达成率9.77%每比目标值低2.5%，扣5分利润达成率9.77%每比目标值低2.5%，扣5分费用达成率9.77%每比目标值低2.5%，扣5分坏账比率9.77%每比目标值低2.5%，扣5分产品周转率9.77%每比目标值低2.5%，扣5分设备管理指标8.33%每比目标值低500万元，扣5分存货周转天数8.33%实际天数<90，得10分，实际天数>180天，扣5分新产品销售占比8.33%每比目标值高1%，加5分客户满意度6.53%每收到1次投诉，扣15分新客户开发数量6.53%由预算考核评价办公室评定重要员工离职率6.53%每比目标值低1%，扣5分学习培训情况6.53%每比目标值低1%，加5分预算阶段工作质量公共考核项目成本中心生产成本19.5%完成每个季度的人工成本预算目标，得25分研发成本19.5%完成每个季度的人工成本预算目标，得25分部门费用控制率12.5%每比目标值低2.5%，扣5分工作计划完成率12.5%每比目标值低2.5%，扣5分员工离职率7.2%每比目标值低2.5%，加5分任职资格达标率7.2%每比目标值高2.5%，加5分顾客的满意度（交货时间）7.2%每收到1次投诉，扣15分重要员工离职率7.2%每比目标值高2.5%，扣5分学习培训情况7.2%由预算考核评价办公室评定预算阶段工作质量公共考评项目费用中心总体费用控制率12.11%每比目标值低2.5%，扣5分部门费用控制率12.11%每比目标值低2.5%，扣5分人工成本12.11%完成每个季度的生产成本预算目标，得25分其他各部门满意程度10.23%由预算考核评价办公室评定建立规章制度10.23%由预算考核评价办公室评定存货周转天数12.11%实际天数<90，得10分，实际天数>180天，扣5分应收账款周转天数12.11%实际天数<60，得10分，60<实际天数<90，得5分实际天数>180天，扣5分数>180天，扣5分重要员工离职率9.49%每比目标值高2.5%，扣5分学习培训情况9.49%由预算考核评价办公室评定预算阶段工作质量公共考评项目1.5G公司部门层次全面预算考核指标和权重确定1.5.1部门层次全面预算考核指标和权重确定明确各岗位职责，人力行政部组织动员会议，召集各级管理者，明确各部门指标设置原则、要求、过程，对应员工职责，分布选定承接上一级的关键绩效指标、组织内部绩效指标。设置指标过程中应与岗位职责直接相关，同时也要与组织的经营目标相关联，突出该岗位的工作重点。不同层级岗位的绩效指标是不同的，根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，按照重要性对指标进行排。所选的关键绩效指标或工作目标的权重之和为100%，各指标或目标权重差异性应该明细，避免权重比例平均分配的状况，对员工的工作没有重点，没有驱动导向作用。见表1.16所示。表1.16G公司部门预算考核指标权重Table1.16IndexweightsofdepartmentbudgetassessmentofG部门责任人指标考核权重财务部利润7.81%资产负债率7.81%财务费用7.81%税费7.81%退税入库完成率7.81%存货周转天数7.81%应收账款周转天数7.81%建立财务监督体系5.65%实施财务分析制度5.65%重要员工离职率3.35%学习培训情况3.35%预算阶段工作质量27.33%人事行政部人工成本26.25%招聘质量13.95%绩效考核工作质量13.95%薪资福利发放工作质量13.95%其他各部门满意程度3.09%职工满意程度3.09%重要员工离职率1.87%学习培训情况1.87%预算阶段工作质量15.99%技术研发部销售收入10.59%研发成本10.59%重大成果完成率10.59%续表1.16难题解决比率5.31%研究成功立项数量5.31%产品性能达标率5.31%产品满意度29.65%重要员工离职率1.35%学习培训情况1.35%预算阶段工作质量13.98%销售部销售收入10.59%国际收入10.59%期间费用10.59%坏账比率5.31%产品周转率5.31%设备管理指标5.31%市场占有率29.65%重要员工离职率1.35%学习培训情况1.35%预算阶段工作质量13.98%综合办公室管理费用8.75%差旅费8.75%业务招待费8.75%组织公司会议10.46%建立规章制度10.46%安排后勤工作10.46%起草文件质量10.46%其他部门满意程度6.18%重要员工离职率1.87%学习培训情况1.87%预算阶段工作质量15.99%生产部生产成本11.51%设备改造降低成本贡献11.51%部门费用控制率11.51%工作计划完成率15.93%完全事故次数15.93%产品投诉次数1.33%顾客的满意度（交货时间）1.33%重要员工离职率3.11%学习培训情况3.11%预算阶段工作质量9.73%1.5.2部门层次全面预算考核评分标准通过预算考核部门层次考核指标及权重确定之后，为了能更好的帮助公司进行预算管理对部门层次的预算考核评分标准进行重新设计，结合企业的战略目标，将G公司预算考核指标目标数值与实际值相比，根据两个数据的差别情况，设置对应相应等级，并通过计算得出最后评分。对各个部门的评分标准做出解释，见表1.17所示