第十四章 国际人力资源管理课件

《国际企业管理》第14章

国际人力资源管理2025/1/191第十四章国际人力资源管理重要性体现：企业的任何成功都可能是一时的和短暂的，人力资源管理给跨国公司提供了真正战胜竞争对手的机会！安德鲁-卡内基：“如果把我的厂房、设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”2025/1/192第十四章国际人力资源管理本章主要内容§1国际人力资源概述§2国际人员配备§3培训与开发§4工作业绩评估§5报酬方案2025/1/193第十四章国际人力资源管理§1国际人力资源管理概述一、国际人力资源管理的含义和内容国际人力资源管理（InternationalHumanResourceManagement，IHRM）：是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。二、国际人力资源管理的复杂性1、考虑更多的人力资源因素如国际税收、国际重新安排、适应性培训、语言翻译，等等2025/1/194第十四章国际人力资源管理§1国际人力资源管理概述2、需要一种更宽广的视野不同国籍员工中复杂的公平问题3、对员工个人生活的更多关心（行政性服务）住房安排、医疗、保险、配偶安置、子女入学等4、人力资源工作重点的适时转变从驻外选拔、国际重新安排、适应性培训到当地员工甄选、培训和管理5、驻外风险：驻外失败（ExpatriateFailure）6、更多的外部影响：东道国经济状况、政策法规等2025/1/195第十四章国际人力资源管理§2国际人员配备一、人员配备方式（StaffingPolicy）1、母国中心主义配备方式（EthnocentricStaffingApproach）：Expatriates2、多元中心主义配备方式（PolycentricStaffingApproach）：东道国人3、地区中心主义配备方式（GeocentricStaffingApproach）：第三国人4、全球中心主义配备方式（GlobalStaffingApproach）：Inpatriates2025/1/196第十四章国际人力资源管理一、国际人员配备方式1、母国中心主义配备方式EthnocentricStaffingApproach：Expatriates采用原因：东道国缺乏合格人选；保持一个统一的公司文化；母公司的核心优势传递。逐渐废弃原因：限制了东道国职员的发展机会；容易导致文化近视。2025/1/197第十四章国际人力资源管理一、国际人员配备方式2、多元中心主义配备方式PolycentricStaffingApproach：东道国人优点：文化近视的可能性减小；节省了侨民经理的费用。缺点：东道国职员获得国外经验的机会很少；东道国经理和母国经理之间会产生隔阂；外国子公司成为准自治机构。2025/1/198第十四章国际人力资源管理一、国际人员配备方式3、地区中心主义配备方式GeocentricStaffingApproach：第三国人观点：必须按照地区对全球机构进行管理。改进之处：第三国人的薪水与福利比外派经理低得多；第三国人能够从更开阔视野理解和执行公司政策；第三国人更富文化适应性和异国工作经验。2025/1/199第十四章国际人力资源管理一、国际人员配备方式4、全球中心主义配备方式GlobalStaffingApproach：Inpatriates近年来，跨国公司出现了在全球范围内招聘管理者并派遣他们到公司总部担任高级管理职位的趋势。与此相适应，在IHRM中出现了一个和外派人员(Expatriates)相对应的新概念：内派人员(Inpatriates)。采用全球中心主义人员配备方式的跨国公司认为最佳人选可以来自任何背景和任何文化，也认为整个世界是它们的产品和资源市场。2025/1/1910第十四章国际人力资源管理§2国际人员配备二、驻外人员的来源1、本国外派人员（HomeCountryExpatriates）2、东道国当地人员（HostCountryNationals）3、第三国人员（ThirdCountryNationals）渠道：广告（报纸、杂志、互联网），人才交流会，职业介绍所，经理猎头公司，公司网站，个人自荐或推荐具体情况各个不同：先应用本国经理，再起用当地人员；欠发达地区应用本国经理，发达国家使用当地人员；等等。2025/1/1911第十四章国际人力资源管理§2国际人员配备三、外派失败（ExpatriateFailure）问题外派失败代价昂贵：M.G.Harvey(1983)：母公司每次失败的平均成本高达外派人员一年国内公司的3倍外加重新安置的成本S.Caudron(1991,PersonalJournal)：每一次失败的成本在25万-100万美元之间Shay&Bruce(1999,HBR)：10-40%被派往发达国家执行任务的美国雇员提前回国，70%被派往发展中国家的提前回国。2025/1/1912第十四章国际人力资源管理三、外派失败问题R.L.Tung(1982)：USandJapancomparing:HighfailureratesforUSMNCs(inorderofimportance)SpousecannotadjustculturallyManagercannotadjustculturallyOtherfamilyadjustmentproblemsManager’slackofpersonaloremotionalmaturityManager’sinabilitytocopewithbroaderresponsibilityoverseas2025/1/1913第十四章国际人力资源管理ExpatriateFailureHighfailureratesforJapanesefirms(inorderofimportance)Manager’sinabilitytocopewithbroaderresponsibilityoverseasManagercannotadjustculturallyManager’slackofpersonaloremotionalmaturityLackoftechnicalcompetenceSpousecannotadjustculturally2025/1/1914第十四章国际人力资源管理四、外派人员的选拔MendenhallandOddou(1985,AMR):Self-orientation（自我定位）Strengthenself-esteem,self-confidence,mentalwell-beingAdapttofood,music,sport,outsideinterestsSuperiortechnicalcompetencyOthers-orientation（他人定位）EnhanceabilitytointeracteffectivelywithhostnationalsRelationshipdevelopment,willingnesstocommunicatePerceptualability（感知能力）UnderstandwhypeopleinothercountriesbehavethewaytheydoNon-judgmental,non-evaluativeininterpretingothers’behaviorCulturaltoughness（文化韧性）Howtoughishostculturetoadjustto?2025/1/1915第十四章国际人力资源管理四、外派人员的选拔常用的具体选拔标准：1、适应能力：异国经历，外语水平，环境敏感程度2、独立工作能力3、年龄、经验和教育4、健康及家庭状况5、动机与领导能力2025/1/1916第十四章国际人力资源管理§3培训与管理开发基本概念：培训（Training）是改变雇员的行为与态度，使其更好地实现工作目标的过程。管理开发（ManagerialDevelopment）是使管理人员得到必要的技能、经验及意识以成为成功领导者的过程。包括：一、出国前的准备二、在海外工作三、回国后的妥善安排2025/1/1917第十四章国际人力资源管理§3培训与管理开发一、出国前的准备1、心理准备：个人前程，家庭生活2、培训：文化培训，语言培训，实际训练——文化培训：避免跨文化冲击，减小跨文化沟通的障碍（虚幻假设，文化成见，语言障碍，非语言障碍）。——语言培训：当地语言可以提高工作效率、增进文化理解、树立良好形象、改进商务关系。2025/1/1918第十四章国际人力资源管理§3培训与管理开发——实际训练：旨在帮助外派经理及其家人轻松自如地应付东道国的日常生活。二、在海外工作在职培训：和当地员工一起，定期了解公司和产品情况、技术资料和销售方法等家属的跨文化培训：解决环境适应问题2025/1/1919第十四章国际人力资源管理三、回国后的妥善安排在对外派经理人的培训和管理开发中常常被忽略的但又非常重要的一个问题是让他们重返母国组织的问题。通常，外派经理们回国之后并没有机会向其他业绩卓著、也准备进入国际职业跑道的经理们介绍他们的经历和经验，而是面对另一种情景：一个不了解他们在过去几年里做了些什么、不知道怎样运用他们的新知识、甚至对他们并不在意的组织，随便他们自己找一些事情做或为他们安排一些闲职，丝毫用不到他们的海外技能，也无法最好地利用公司在他们身上的投资。2025/1/1920第十四章国际人力资源管理§3培训与管理开发Repatriation：指公司外派人员在海外工作期满后回到公司总部的过程。回国的外派经理是一项宝贵的人力资源！召回应被视为选拔、培训、驻外这样一个整体循环过程中的最后一环。四、全球经理的发展现状国际经验正逐渐成为经理人员通往高层的重要途径！2025/1/1921第十四章国际人力资源管理§4工作业绩评估一、业绩评估中的问题东道国子公司的下属和母国总公司的经理，两方面人员所进行的工作评价都可能失之偏颇。二、改进业绩评估的办法1、由现场经理来评估软性指标优于母公司的评价2、和驻外经理国籍相同的现场经理没有文化偏见3、东道国的外籍经理书写评语应和母公司事先沟通4、总部人员的意见最好让以前曾在同一地点任职的员工给出2025/1/1922第十四章国际人力资源管理§4工作业绩评估三、外派人员的激励与控制激励措施的极端必要性：驻外人员工作繁重，挑战多，压力大激励措施：薪酬制度，有效的沟通，提升和晋级控制工作：产量或销售额、市场份额和利润，软性指标2025/1/1923第十四章国际人力资源管理§5报酬方案一、制定报酬方案的目标1、人员招聘：雇员能力+控制成本，2、人员培养，3、调动员工的积极性，4、维持员工队伍的稳定。2025/1/1924第十四章国际人力资源管理§5报酬方案二、制定全球报酬方案的困难1、国别差异：母国标准、东道国标准还是全球平均标准？2、员工差异：外派人员和东道国员工分别比较3、驻外期限：搬迁补贴、家属旅行补贴等2025/1/1925第十四章国际人力资源管理2025/1/1926第十四章国际人力资源管理§5报酬方案三、驻外人员的报酬支付1、基本工资（basicsalary）与本国相近职位人员的大体相当2、奖金（bonus）是给离开本土工作的额外报酬3、津贴（allowance）一般包括艰苦环境津贴、住房