A0 产品质量先期策划控制程序

安徽xxxxxxxxxx有限公司文件编号文件名称制定执行日期2021-9-22产品质量先期策划控制程序审核版本A0页码8/8文档密级：内部公开目的本程序确定产品开发全过程的各个步骤，促进与所涉及的每个职能部门的联系，保证开发进程；尽早发现所需更改，确保产品使顾客满意。范围本程序适用于本公司所有新产品开发和顾客工程更改后须按PPAP规定重新送样的产品（如果客户有特殊要求，依照客户的特殊要求规定的流程进行新产品的开发）。术语和定义APQP：产品质量先期策划PPAP：生产件批准程序DFMEA：设计失效模式及后果分析PFMEA：过程潜在的失效模式及后果分析MSA：测量系统分析OTS：工装样件，采用生产用模具、夹具模拟生产工艺，可不用生产用的设备，不按生产节拍生产，用来评价产品和过程试验策划。SOP：批量生产件职责4.1技术部：是项目策划的主导部门，负责成立项目小组，并跟踪项目小组的工作进展；4.2项目组长：负责召集小组成员开会，实施项目策划，确定各小组成员的职责分工，主持制定和调整项目进度时间表，负责整个项目的协调，确保项目按计划完成，并负责向项目经理、项目工程经理、总经理报告项目状况；4.3项目小组各成员：负责协助项目工程师实施策划，并完成小组交给的任务；4.4市场/客服：负责来自顾客端的关于项目要求的接收和沟通；4.5各部门：负责派出能胜任的代表参加项目小组并完成项目小组安排的任务，支持项目小组活动。作业流程部门输入顾客/技术部新产品开发协议、产品图纸和技术规范、顾客开发周期市场部经营计划技术部法律法规技术部以往经验5.1第一阶段：计划和确定项目担当部门顾客期望顾客期望开发建议技术可行性分析成本分析评审成立项目小组APQP实施计划确定设计目标初始材料清单初始过程流程初始特殊特性明细费用预算小组可行性承诺输出评审阶段总结NONOYes要点及记录管理层1第一阶段：计划和确定项目市场部根据公司发展方向、经营计划及顾客要求编写顾客访谈报告，部门评议后将访谈的新产品背景信息、技术和质量要求及开发周期、费用预期价格等形成《产品开发建议书》附带产品图纸、样件、标准、特殊要求等提交给技术部；技术部组织成立项目小组（包括：技术部、质量部、生产部、采购部等部门）根据：产品开发建议书、图纸/样件/数模/技术规范，在考虑工艺、工装、设施、材料、人员等要求，并与同类产品进行比较后进行可行性分析；财务部组织进行成本核算工作，成本核算包含商务及技术成本并提供报价单；市场部顾客代表组织各职能部门对产品建议书、技术可行性分析、成本分析及产品其他的信息进行评审。评审意见记录在“立项评审表”中，评审通过经总经理批准后立项。总经理组织成立项目小组并确立项目负责人，小组成员应来自以下部门：技术部、市场部、质量部、生产部、采购部，必要时，可有供方或顾客代表参加。明确小组成员及职责、开发周期、费用和关键时间节点：小组全体成员须按公司保密性承诺对客户项目所有信息予以保密。项目小组组长组织小组成员及相应部门负责人召开开发项目会议制定“APQP项目进度计划”，在制定计划时应考虑产品的类型、复杂性和顾客的期望并运用同步工程来确定具体的策划事项。所有小组都应在每一事项、措施和进度上取得一致意见。项目小组组长针对顾客的要求“产品建议书”、及内部总结果的“质量信息表”起草“设计开发目标任务书”，其中包括顾客要求、设计目标、可靠性和质量目标及达成目标所采取的措施，质量目标根据顾客和公司质量目标规定。“设计开发目标任务书”由总经理审核批准后生效。技术部负责制定开发产品的初始材料清单及初始过程流程图。项目小组根据顾客要求识别初始特殊特性（如顾客无此要求则内部自己识别）。项目小组组长总经理组织将成本目标分解到相关阶段和部门，在新品开发、设计、产品验证时，在保证产品质量的前提下，兼顾成本目标，由各阶段负责人作好开发费用监控记录与预算值作对比评估，并交项目负责人对各阶段产品开发费用进行审核、监控。其宗旨在于控制开发成本，并力求在此后向顾客报价才能够准确地估算真实成本，费用预算由总经理批准。项目小组组长根据以上工作总结在保证所提供的图样和/或规范已被用来作为分析满足所有规定要求能力的基础上对是否能达到质量要求、是否足够的过程能力、是否能按预定计划完成、成本是否适中作出小组可行性承诺，并形成“产品保证计划”，确保所提出的设计能以顾客可接受的价格付诸于制造、装配、试验、包装和足够数量的交货。项目小组组长组织小组成员及相应部门负责人对本阶段的输出结果是否符合输入要求进行评定，对本阶段所有工作内容和文件进行检查，对本阶段的工作成果、积累的经验、采用的新技术方法、成本控制状况、阶段输出是否满足输入要求等内容进行总结并编写阶段总结报告总经理批准以寻求其支持。第一阶段输出市场部产品开发建议书、与可行性分析报告、报价单、新产品开发立项评审表技术部项目小组项目小组成员清单及职责、APQP实施计划、质量信息表、设计开发目标任务书技术部初始材料清单、初始过程流程图项目小组产品保证计划、小组可行性承诺、第一阶段评审表项目小组产品和过程特殊特性清单项目小组管理者支持5.2第二阶段：产品设计开发和验证担当部门业务流程要点及记录产品结构、性能分析产品结构、性能分析可制造性和（装配设计）工艺设计样件试制样件性能试验2第二阶段：产品设计开发和验证项目小组组长项目小组根据顾客提出的产品型号、技术要求或图样等，在分析以往重大的教训、经验、关键特性、功能要求及所有其他失效模式的基础上，进行产品结构、性能分析等分析。技术部项目小组设计工艺时应考虑可制造性和可装配性，其中包括：1设计、概念、功能和对制造变差的敏感性；2制造和/或装配过程；3尺寸公差；性能要求；4部件数；5过程调整；6材料搬运。根据设计目标、可靠性和质量目标、DFMEA、顾客的特殊要求等对设计图纸、工程规范、材料规范、特殊特性等进行评审确认，并完成设计和开发验证报告。技术部质量部项目小组根据顾客要求、产品的特性和生产设备、检测设备情况、人员操作等因素，进行工艺设计，编制样件控制计划；技术部生产部项目组试制人员按项目组的工艺设计及产品要求，进行样件试生产。质量部及时将制出的样件进行性能测试，如果部分性能不能符合要求，则需重做调整，重新做试样，直至符合产品要求。技术部当客户要求时，技术部人员应及时向用户提交所要求的资料，资料可以包括：样件，原材料性能测试报告，样件检测规范及报告、样件控制计划等。只有当用户确认后，才能进行试生产。第二阶段输出技术部产品工程图样确认表、材料规范确认表、工程规范确认表、产品特殊特性确认表项目小组样件性能试验报告项目小组样件控制计划项目小组开发和设计验证报告项目小组原材料性能试验报告项目小组第二阶段评审输出报告5.3第三阶段：过程设计开发和验证担当部门业务流程要点及记录产品产品/过程规范评审设备、工装、检测设备、设施要求供方选择策划特性矩阵PFMEA试生产控制计划作业指导书包装规范设计评审设备、工装、模具规划NOOTS样件制造测量系统分析计划初始过程能力研究计划试生产计划培训计划输出评审阶段总结3第三阶段：过程设计开发和验证项目小组长组织小组成员及有关人员，对公司现有类似产品的过程和产品规范进行评审，就以下内容与开发产品要求进行差距分析，采用多方论证的方法解决问题并将解决措施列入开发计划：a)现有质量管理体系；b)、现有技术和顾客要求的差距；c)公司平面布置图；d)生产工艺装备；e)检测和试验设备；f)质量能力。生产部1对提供的开发基准进行评估，输出新设备、工装、设施清单和需求计划；2对顾客提供的产品基准资料评审后输出量检具/试验设备清单和需求计划；采购部采购员根据采购技术要求按照供方选择程序进行供方的选择和开发技术部分析制造、装配过程自始自终的机器、材料、方法和人力变化的原因进行过程流程设计，作为PFMEA、控制计划及场地平面布置图的输入。生产部生产部配合进行场地平面布置策划确定检测总数、控制图位置、限度样品、返工区和缺陷材料的储存区、原辅材料/成品的储存区、半成品流动储存工具以上应与过程流程图和控制计划相协调。项目小组采用矩阵分析方法用来显示产品和过程特性和制造工位之间关系。技术部项目小组在矩阵分析、过程流程图基础上进行过程的潜在失效和后果分析-PFMEA，并针对分析结果采用相应技术方法并进行效果验证以降低过程风险顺序度数。PFMEA是一种动态文件，当发现新的失效模式时，需要对它评审和更新。质量中项目小组借助过程设计、PFMEA和以往制造过程获得的经验进行试生产控制计划的编制，应包括正式生产前要实施的附加产品/过程控制。如：增加检验次数、增加生产过程中的检查和成品检验频次、统计评价、增加审核。生产部根据控制计划项目要求，编制包括：作业指导书、设备操作指导书、检验指导书等。生产部进行包装规范（包含供方）的设计，任何情况下包装设计应保证产品性能和特性在包装、搬运和开包的过程中保持不变，包装应与所有的材料搬运装置像匹配。适当时可使用顾客的包装标准或一般的包装要求。技术部项目小组根据过程流程图检查清单、过程FMEA检查清单、控制计划检查清单、场地平面布置图检查清单、产品过程质量检查清单等进行过程设计有效性的评审。如存在不符合检查清单要求的醒目，应立即制定纠正措施并明确责任人和完成期限，纠正后应重新进行评价。生产部质量部工装模具、设备规划：由技术部提出新的生产设备要求，生产部提出新的工装模具需求，生产部负责外协制作模具，质量部提出检测设备需求并协助采购。模具设计/制造参照《工装模具控制程序》实施。项目小组采用生产用模具、夹具模拟生产工艺，可不用生产用的设备，不按生产节拍生产，生产的零部件由质量部进行检验和试验；用来确认工装、模具的设计策划结果并根据顾客要求决定是否提交。质量部制定测量系统分析计划，分析范围应包括控制计划中产品特殊特性的量具测量系统分析；客户有要求时，测量系统分析必须覆盖控制计划中所有的量具。质量部依产品特殊特性及小组制定之特性为基础制定设备能力CMK和PPK分析计划，CMK和PPK≥1.67。若顾客有指定做法及能力水准时依顾客指定，若顾客无指定则按SPC手册执行。项目小组依APQP计划制定试生产计划。生产部管理部对于试生产员工制订与其从事其工作资格相适应的培训计划。总经理组织小组成员及相应部门负责人对本阶段的输出结果是否符合输入要求进行评定，对本阶段所有工作内容和文件进行检查，对本阶段的工作成果、积累的经验、采用的新技术方法、成本控制状况、阶段输出是否满足输入要求等内容进行总结并编写阶段总结报告总经理批准以寻求其支持。第三阶段输出技术部新设备、工装和设施清单、量检具/试验设备清单技术部分供方清单技术部过程流程图/过程流程图检查表、场地平面布置图/场地平面布置图检查表质量部测量系统分析计划项目小组PFMEA/PFMEA检查表、试生产控制计划/控制计划检查表质量部初始过程能力分析计划生产部过程作业指导书\包装规程项目小组输出评审质量部产品检验/试验指导书/产品检验报告项目小组管理者支持5.4第四阶段：产品和过程确认担当部门业务流程要点及记录4第四阶段：产品和过程确认项目小组试生产试生产测量系统分析初始过程能力研究试生产确认PPAP提交PPAP认可文件更新NONOYes质量策划认定输出评审阶段总结Yes组织采用正式生产工装、设备、生产操作工人、场地按一定节拍来进行试生产。试生产的最小数量由顾客设定，但可超过这个数量，详细参考“满负荷生产确认管理规定”质量部测量系统评价，参照MSA手册实施。质量部设备能力CMK评价；初始过程能力PPK研究，参照SPC手册实施。项目小组生产确认试验：评价产品是否满足工程标准的试验；工装的验收和确认；评价工装是否符合产品/过程的品质要求及生产性要求；包装评价；所有的试装运和试验方法都应评价产品承受在正常运输中损伤和在不利环境下受到保护，顾客规定的包装不排除小组对包装的评价；技术部验证试生产的产品符合要求后按照顾客要求等级或依PPAP程序提交PPAP；顾客生产件批准：验证试生产的产品是否符合要求，并取得顾客书面认可，如顾客为要求PPAP批准，则以顾客开始批量订货为PPAP批准的默认。项目小组根据生产经验来更新试生产控制计划形成生产控制计划；完善批量生产的技术规范，规范必须包括对批量生产的所有要求。项目小组组织小组成员及相应部门负责人对本阶段的输出结果是否遵循了产品和过程设计进行评价和认定，在首次产品装运之前需要对以下项目：控制计划、过程指导书、量具和试验装备进行评审，评审应形成书面文件，并通报管理者取得他们的承诺以及在未解决议题上得到其帮助。质量策划认定由小组作出产品质量策划总结认定报告。总经理组织小组成员对本阶段所有工作内容和文件进行检查，对本阶段的工作成果、积累的经验、采用的新技术方法、成本控制状况、阶段输出是否满足输入要求等内容进行总结并编写阶段总结报告报总经理批准。经顾客认可和总经理批准的项目由项目小组组长负责整理相关资料并移交给各相关部门。第四阶段输出项目小组产能分析项目小组包装作业指导书、包装评价表质量部全尺寸检验报告项目小组生产控制计划/控制计划检查清单质量部MSA分析报告项目小组质量策划认定报告项目小组初始过程能力指数PPK报告项目小组第四阶段评审项目小组PPAP项目小组试生产转移报告5.5第五阶段：反馈、评定和纠正措施担当部门业务流程要点及记录5反馈、评定和纠正措施项目小组APQPAPQP有效性评价减少变差顾客满意交付和服务质量策划不随过程确认和就绪终止，在这一阶段生产控制计划是评价产品和服务的基础，应对计量和计数型数据进行评价。可结合以下两种方法评价APQP的有效性：a)新开发产品利用本次APQP资料时，如采用新的设计/过程（包括设备等）作出对比评价。b)结合每年一次的过程审核。质量部通过应用控制图和其他统计技术来识别过程变差，应用分析和纠正措施来减少变差。要持续地改进产品需要注意变差的原因并寻找解决途径。供方应积极地提出基于价值分析、减少变差等建议。由顾客来决定是否实施或进行协商或进入下一个产品设计水平。可依手册及《纠正和预防措施控制程序》执行。市场部为了达到顾客满意，市场部应和顾客合作以进行必要的改动来纠正缺陷。可依《顾客满意度调查程序》执行市场部质量部在质量策划的交付和服务阶段，要继续合作以解决问题作不断改善，对于顾客的备件和服务操作也同样考虑其质量、价格和交付。这一极端所获取的经验为顾客和本公司提供所需知识来建议通过减少过程、库存和质量成本达到降低价格为下一个产品提供合理的零件或系统。依《持续改进控制程序》执行。第五阶段输出质量部过程能力指数CPK市场部顾客满意调查表质量部持续改进计划市场部量产采购订