电信企业目标管理讲义资料

电信企业目标管理黄鑫2005年6月版权所有、未经许可、严禁复制和传播！黄鑫，MBA，国际注册培训师，高级管理咨询顾问。曾在航空公司、大型制造企业、IT企业从事人力资源管理和生产管理工作多年。给多家企业培训过目标管理、时间管理、高效沟通技巧、绩效管理、薪酬制定、生产管理等课程。组织参与并主持过多个项目的实务运作，包括人员招聘、培训开发、目标管理、绩效考核、组织建设、生产运作等，有着丰富的理论知识和实践经验。黄鑫先生简介建议:

积极参与2.热情回馈3.保持体力快乐学习归零思考分组、队名、口号、达成目标电信企业的特点大型、高科技网络型垂直分工服务增值、要求共赢什么是管理以下几种对管理者的描述，你认为哪一个最贴切？1）管理者在组织中身居某种职位，负责监督和管理他人工作。2）管理者拥有下达指示、为员工布置工作、必要时行使纪律处分等权力。3）管理者是资方的代言人，主要任务是向员工传达公司的意图和意志。4）管理者是通过他人的努力来完成既定工作；管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！通过什么管理？请思考：电信公司管理者用什么去实施管理？目标管理反思：为什么总摘不到最大的麦穗目标管理的概念目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。

目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。

管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！要素内容某光缆公司销售经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利1000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在华东地区拓展5家代理销售商；2、上海2家、浙江2家，江苏1家；3、通过促销等市场手段提高市场占有率10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表3月：5月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：800万元目标管理五要素目标管理中上级和部下的关系：部下程序上司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权二、目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；

管理方式：鼓励员工自我管理；领导运用权力的程度下属的自由度X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工——旁观者Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。结果：一个自治的团队——参与者上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式指导式参与式授权式你如何看待员工，员工就会如何表现！自我实现预言——完全出于想象，结果却变成现实。一个真实的故事：一个朋友如何让孩子考上了清华大学（有什么样的积极引导和暗示，将会有不同的结果）员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据。员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。——服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。讨论针对电信企业的特点，您如何利用现有资源让您下面的员工积极工作？三、目标管理的意义为什么要制定目标？1、目标为组织成员确定了努力的方向；没有目标的人,就象空驶的出租车不知道去哪里;

目标是组织存在的前提

缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。2、目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家，且价格相当便宜。现在，你决定乘坐哪个公司的航班？可预期对我们是十分重要的；如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远的预期！——愿景欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！目标产生动力、催生方法！

什么样的沟通信息容易被感知和接收？有用的信息：有价值、有威胁的信息支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息；先有目标，后有计划有了目标之后，大脑能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；四、目标管理的实施步骤组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化。拟定计划和行动方案；PDS目标设定执行、控制绩效评估期末共同评估绩效。实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况五、目标设定1、目标种类绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。2、目标制定原则参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提报，与上司充分协商沟通后确定。各级工作目标都是整体目标的一部分；总体目标由数个部门目标支持；同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。1）目标自上而下层层分解高层主管中层主管基层主管希望建议希望建议目标承诺目标承诺无政府状态积极的/高效的行为目标导向的工作无兴趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力资源的浪费是否清楚界定了目标？否是否是是否明确界定了方法？2）计划自下而上层层上报实现目标的方法、计划原则上鼓励部属自主拟订，上报上级主管，上级主管担任部属的参谋和顾问，再没有充分理由证明部下的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重部下的方案计划，尤其对一些脑力劳动型工作！计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。3）SMART原则SSpecific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？MMeasurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。ARealistic：切实可行的——努力可实现！太高的目标——立即放弃！RAchievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。TTimeAndResourceConstrained：受时间和资源限制的完成的时间、允许使用的资源3、目标制定的程序：公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标目标草案（下属）目标定案（上司）总目标部门目标个人目标4、员工目标制定过程1）岗位分析：要解决的问题：企业或部门中为什么需要设置我这个岗位？现任岗位要求我做什么？个人是如何理解所承担的职责的？岗位名称：直接上司岗位名称：直接下属岗位名称数量：编号岗位职责、工作内容（做什么？）评价标准（做到什么程度）工作标准确定：应由您的用户确定您应该做到什么程度谁是您的用户？接受您工作的产出（有形的和无形的）、从中受益并支付费用的人或岗位；企业中岗位之间存在着用户传导关系，即：一线员工直接为外部顾客服务，二线员工为直接服务于顾客的人服务。他对您有什么要求？客户机房网络管理其它财务管理服务人事管理客户经理、前台、10000号行政管理一线员工生产作业人员管理人员岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称您工作的产出（有形的和无形的）有哪些？编号产出内容用户岗位名称用户接受您产出的原因用户满意的标准重要程度难易程度责任人直接上司用户代表由用户确定工作标准：2）目标确定：绩效目标：与组织和直接上司的核心目标相对应，确定本岗位在下一目标周期的核心工作目标。一般而言，直接业务部门的绩效目标为利润、销售收入、成本、质量或其中的一项；生产作业部门和支持部门的核心目标为本岗位职责中与这几项有直接因果关系的绩效指标。项目目标：和岗位职责相关的，配合企业或部门整体发展的革新、改造、推广项目。责任目标：对应自己的岗位职责，按照用户的要求，明确每一项工作应达到的标准。能开目标：5、目标商讨1）听取或审阅部属承诺目标以及目标说明2）审查部属目标的合理性并与部属沟通部属目标是否充分支持上级目标——能否确保上级目标实现部属之间的目标是否互相支持各目标建是否均衡目标与能力的关系对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措施是否妥当？实现目标的条件是否具备、是否妥当？目标的衡量标准是否清晰明确3）指导部属修正目标目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的良好的目标的特征：员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉——可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！不可能思维——严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！6、上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高小灵通产品的市场份额上将小灵通市场份额提高5%对东城、西城区市场进行重点渗透东城区拓展新用户提高10%市场部经理的目标市场部主管目标某区域市场人员的目标手段手段7、目标书面化——目标卡或目标任务书承诺人姓名：分管区域直接主管姓名：岗位：分管产品职位：重要性目标项目（把什么当目标）达成标准（数量、质量、时间、成本）关键措施支持配合部门实际达成业绩目标40%销售额50万元市场深耕：提高小灵通覆盖30%货款回收率95%20%销售费用5万元10%铺货率90%项目目标A小灵通、电话卡经销商管理6月份，电话卡代理的小店数目为200家经销商能开目标对代理销售店的指导能力发表至少一篇经营指导文章参加**培训目标调整纪录自我评价主管评价目标卡目标周期：2005年1月——12月8、将目标转化为行动计划要实现年目标、月目标、季度目标，需要做那些事情？有哪些重要的障碍需要克服？需要拜访哪些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎样拜访？如何分配营销员最宝贵的资源——时间？需要什么支持？（人、财、物、信息、政策）需要做那些准备活动？目标落实和分解目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标：上一层次目标提高销售额到一亿元上一层目标的手段将太原、沈阳两城市的销量提高50%下一层的目标太原市场销量提高50%在目标执行过程中，要始终贯彻目标管理的思想，将一层层目标转换成一个个具体的行动：上一层目标为了实现这一目标，要做那些事情？真的要作这件事吗？对目标的实现真的有帮助吗？做到什么程度？怎样去做？上一层目标的手段下层的目标下层的手段目标分解----目标展开图目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行时空交错时间空间一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。目标分解-----建立目标系统目标体系图总目标经理目标主管目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕讨论：我们公司的目标是如何制定的，是否科学、合理？有哪些可以改进和提高的部分？课堂练习以下是某电信省公司总经理2005年经营目标：增加20%销售额；降低10%成本；减少10%员工人数；客户满意度提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：市场经理、人力资源经理、运维部经理例外管理原则在目标计划的执行过程中，上级主管即不能过渡干预，也不能听之任之，而应该是：1、随时了解、掌握和关心部下的目标完成情况并让部下了解其本人和公司（部门）总体目标的完成情况，定期进行目标进度核查和总结面谈。2、为部下创造能顺利、出色的完成目标的环境3、鼓励和支持部下自由的运用自己的能力、经验4、经常了解部下的客户的实际情况，必要时和客户交涉，事先为部下做好准备工作5、和其他部门交涉，调整整顿工作环境6、在部下的目标进度完成良好时，要明确表示赞赏和表扬7、部下懈怠、出错时，仔细了解情况，给与必要的批评或采取果断措施8、在部下遇到困难时，给予支援9、必要的培训10、面对突发事态，和部下共同商量解决办法11、不断关注市场环境，注意环境对目标的影响，必要时调整目标12、与部下保持良好的人际关系七、目标的修正1、目标可修改吗？2、什么时候可以修改目标？目标计划的制定是建立在对未来的预估的基础上的，目标的修正并不是因为员工或部下努力程度的高低而变更的，而是应对外部环境变化而做出的弹性修正。外部环境有利于公司发展时，目标调高；外部环境不利于公司发展，虽经员工最大努力也不能顺利实现时，目标适度下调；目标管理并不是指一味的向着当初制定的目标勇往直前的这种僵硬的、一成不变的经营，而是指灵活的适应环境变化的经营，视环境变化情况可以对目标值进行适度调整。1、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！2、什么时候可以修改目标？外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时（如当初的邮电分离）突发事件，严重影响目标时(如台风、地震等）虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！八、绩效评价(see)什么是绩效评价绩效评价就是经理对员工作评价？将员工间的业绩进行比较？考核和奖惩的工具？确认员工在评价的这段时间里工作完成的怎么样！什么时间评价？目标周期结束季度、半年、年度绩效评价是主管与员工的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。评价的内容是员工承诺并经主管认可的的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。评价程序绩效评价自我评价主管评价事实完成——感到一种成就感未完成——反省原因测定——确认事实评价——解释事实完成——和部下一起庆祝未完成——一起寻找原因沟通员工自我评价，以书面方式交主管主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见就员工绩效状况和部下交流看法将主管评价意见填入书面评价报告书将评价报告分送被评价的员工和人力资源部对不能以数字量化评价完成程度的目标超过预期效果、如期或提前达成——目标得分：按计划完成、达到预期效果——目标得分：未达到预期效果或延期——目标得分：可以以数字评定完成情况的目标：目标完成评价得分=达成率*重要程度*努力程度*困难程度以时间、完成质量等衡量业绩目标的综合评价目标重要性完成率交叉得分销售额毛利市场占有率顾客满意度员工满意度新市场开发30%30%10%10%10%10%105%90%103%90%120%100%31.52710.391210目标的评价99.8困难程度110%109.8努力程度105115.3综合评价（综合得分=完成程度*重要性*困难程度*努力程度）优秀（5）A：110分以上，B：90—110，C：75—90，D：60—75，E：60分以下自我评价意见主管评价意见评价标准：绩效评价结果的应用业绩——按照颁布的激励制度，给予相应的精神和物质回报能力——人事升迁的依据有功者报以奖赏，有识者委以重任！绩效评价的误区：按业绩升迁职位按业绩排名——排名方法，特别是与员工报酬相关的排名方法，将会刺激员工希望他的同事干的更差些！排名是的团队中只有少数胜利者，而用目标达成的方法评价绩效，就会有更多的胜利者！影响目标实现的因素信心——目标的预期可实现程度积极性——对实现后获得满足的评价能动性——积极的程度管理——借助他人将工作做好的艺术！在被任命为你现在的职务之前，你在公司内可能已知是非管理雇员，你可能是因为在原工作的某方面表现出某中突出的能力才被提升代领导岗位；但做了领导之后，你要起的作用就是：借助他人来完成既定工作。业务工作——自己做好管理工作——借助他人做好！职位低职位高业务技能某方面的专业技能管理技能制定目标的能力协调控制能力领导艺术做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长——提高管理技能！认识管理工作的含义:十、员工激励管理的方式控制（对被管理者进行外在强制和约束，实行违者必究、有过必罚等措施，把被管理者的行为严格控制在管理者的意志目的的要求范围内。）领导（通过对被管理者的意志行为进行诱导（引导），使之符合管理者的意志目的。一种温和的管理方式）人的行为模式：需要动机行为结果形成产生导致影响动机：促使人做某事或不做某事的内在动力；

动机源于人的基本需要！显在需要潜在需要刺激外部动机与内部需要实际上，真正影响人的是内部动机，外部动机只是一种刺激，通过刺激内部动机而起到激励作用！激励的力量！哈佛大学教授威廉.詹姆斯发现：一般员工只要发挥20-30%的能力，即可保住现在的职业而不被解雇；如果得到充分激励，可发挥80-90%的能力，这50-60%的差距是激励所致！要我干我要干控制、命令激励激励方式1、角色（责任）激励角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！你是一个男人！你是一个父亲！你是一个老师！你是一个老员工！你是一个部门经理！从现在起，你就是这个小狗的爸爸了！

人愿意并且希望承担一定的责任！2、目标激励目标能起到激励作用的条件：自己的目标——目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有可实现性——力所不能及的目标会被放弃！目标具有挑战性——轻而易举就可实现的目标不具激励意义！可控制性——对实现目标的方法手段具有主动性！3、薪酬激励报酬是否值得去努力？更好的绩效是否能带来更多的薪酬？更多的努力是否能有效的提升绩效？更大的努力！维持现状或减少努力！薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权——使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！绩效能力努力——更投入的工作策略——更聪明的工作运气领导——更投机的工作如果员工认为绩效并不主要取决于努力——成就赏识晋升工作本身发展责任激励因素保健因素公司政策和制度技术监督人际关系工资职务保障工作环境满意水平没有不满感非常不满没有满意感非常满意使人兴奋使人知足容易使人产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关，如薪水、工作条件、人际关系公司政策等。使人对工作产生满意感的因素——多与工作本身相关，如工作的成就感、挑战性、使命感等。薪酬激励的注意事项：薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更多的只是使员工没有不满意感！但是在企业中，导致员工对企业、对工作、对领导产生不满意感的，却往往是薪酬！薪酬并不是越多越好：事实上，薪酬的多寡并不是导致员工不满意的主要因素！过高的薪酬会导致：员工错误的自我评价！员工会以此为基点，期望更高的薪水！当薪水略有降低时，尽管他的绝对薪水额并不低，但他却会产生不满感——只能同感，不能共苦！相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：减少自己的付出设法增加自己的收入——灰色收入对收入高的同事嫉妒——期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！离开不公平的环境薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！正确授权：确认任务与目标选择适当人选有能力、有精力、有动机设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权（书面或口头）寻求部属意见监督进度，要求定期反馈，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据授权不是放任！授权不是推卸责任！授权不是把自己……如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！4、授权激励有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！5、危机（竞争）激励置之于边际状态——意识到危险破釜沉舟海尔砸冰箱小天鹅末日管理引入竞争机制——鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！确保引进的是鲶鱼对鲶鱼的支持赋予一定职权相对宽松的环境理解——对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间赛马机制7、精神激励下面列举的是能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？良好的工作条件公司有事，员工能“知道”纪律处分讲究策略工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识资方忠实于员工薪水不错在公司内有晋升和成长的机会对个人困难的同情和理解有就业保障有兴趣的工作6、成就激励让员工看到自己工作的成就——绩效评价因素主管的观点员工们的观点良好的工作条件49公司有事，员工能“知道”102纪律处分讲究策略710工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识81资方忠实于员工68薪水不错15在公司内有晋升和成长的机会37对个人困难的同情和理解93有就业保障24有兴趣的工作561）认可与表扬应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。认可——员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。认可要领A、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”B、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意让员工知道，他的积极行为的结果，尤其对你这个主管的影