智慧图书馆项目管理体系

智慧图书馆项目管理体系

目录

第一节管理方式及架构.....................................................2

一、项目管理模式.........................................................2

二、组织架构.................................................................3

三、部门职责.................................................................3

第二节项目管理制度.........................................................6

一、项目管理的目的.....................................................6

二、项目经理管理制度.................................................6

三、项目团队管理制度...............................................10

四、项目沟通管理制度...............................................27

五、项目质量管理.......................................................30

六、项目资料管理.......................................................34

第三节保密管理...............................................................36

一、基本原则...............................................................36

二、保密范围...............................................................36

三、保密措施...............................................................37

四、对于密级文件、资料和其他物品的保密措施...37

五、秘密内容的会议和其他活动采取下列保密措施37

六、责任与处罚...........................................................38

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第一节管理方式及架构

根据本项目工程技术要求高、施工工期紧、施工量大的

特点，成立智慧图书馆安全运行中心应急平台项目设计、施

工及软件开发工程项目部，负责本工程技术、施工、调试的

组织和管理。

根据总工期，在具体施工时，我公司在本次项目中将根

据需要分期投入施工人员数量、施工工具，并根据施工现场

的要求做相应调整。

一、项目管理模式

我公司将按照多年来积累的工程管理经验，建立以项目

秘书长负责制为核心，以项目合同管理和成本管理为主要内

容，以科学的系统管理和先进的技术工艺为手段的项目管理

机制。在本工程的施工组织方面，委派高素质、精干并具有

同类型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管

容，以科学的系统管理和先进的技术工艺为手段的项目管理

机制。

项目管理部将下设业务需求组、测试验收组、文档组、

技术支持组、系统实施组、后勤组等，履行项目管理的各项

职能，落实业主的各项要求，全面配合业主单位、设计单位

的工作。并建立完善的质量保证体系，形成科学化管理体制，

优质、高效地实现项目管理目标及对业主、监理的承诺。

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二、组织架构

三、部门职责

1.项目管理协调委员会

人员组成：用户方项目主管领导负责人，XX系统集成公

司总经理。

职责：是该项目的最高权力机构，领导项目的开发，决

定项目的人事财务和工作计划。项目管理协调委员会应定期

开会，听取项目进展汇报，并对各关键阶段完成进度，对项

目实施过程中的出现的重大问题进行决策。

2.项目秘书长

项目秘书长主要负责与业务部门，以及技术部门的协调

工作，寻求外部资源对项目的支持。项目秘书长具有一定的

职位，具有调动各种资源的权力和能力。项目秘书长直接关

系到项目的成败，是一个非常重要的岗位。

3.项目经理

人员构成：由参与项目的有关方面及用户方各指派一名

3

经验丰富的项目经理担任。

职责：项目经理对项目管理协调委员会负责，向项目管

理协调委员会汇报，重大决策和重要阶段性评审需经项目管

理协调委员会通过。项目经理对外通过项目秘书长与各部门

及单位协调与合作，对内通过项目总体组管理和协调项目各

小组工作。

4.项目总体组

人员构成：由项目经理和各项目小组负责人组成。

职责：全面负责项目总体组的工作。负责项目各小组的

统一协调与管理，听取项目各小组进度汇报，及时调整项目

实施方案。项目总体组，是项目经理控制各小组工作，控制

项目总体进度，协调项目各小组关系的组织机构。

5.业务需求组

人员构成：由用户方业务专家组成

职责：需求分析和系统测试。业务需求组关系到系统业

务需求是否完整，系统测试是否准确和完整，是关系到项目

质量和项目成败的一个关键小组。

6.测试验收组

人员构成：由系统集成商及用户方的业务和技术骨干及

领导组成。

职责：在项目开发的各阶段，监督检查项目的工程质量。

贯穿网络系统投产的全过程。主要工作在应用系统开发方

面。测试验收组从项目启动开始，就应与业务需求组密切合

作，制定项目测试计划，编写测试用例，完成测试工作并提

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交测试报告。项目测试验收包括以下几个方面的工作：

（1）制定功能测试计划

（2）编制功能测试用例

（3）功能测试

（4）提交功能测试报告

（5）编写系统测试计划

（6）编写系统测试用例

（7）系统测试(包括静态性能测试和动态性能测试)

（8）提交系统测试报告

（9）验收测试

（10）提交验收测试报告

7.文档组

人员构成：用户方及系统集成商有关人员组成。

职责：负责项目有关文档的编写、组织和管理。

8.技术支持组

人员构成：技术支持组由参与项目各方及用户方的技术

骨干组成。

职责：主要负责提供技术支持，解决系统开发中遇到的

各种技术难题。

9.系统实施组

人员构成：用户方各技术、业务部门领导和工程技术人

员。

职责：负责系统的投产方案的从计划、实施到推广的工

作。系统实施组从项目启动开始，就应制定详细的系统实施

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工作计划，系统实施组的工作任务包括：

（1）制定系统投产方案及计划

（2）机房建设计划及实施

（3）设备采购计划及实施

（4）主机及网络系统的安装和运行

（5）网络系统运行与推广

10.后勤组

人员构成：用户方及参与项目的各方指定专人负责。

职责：负责整个项目的后勤工作。

第二节项目管理制度

一、项目管理的目的

1.提高项目运作的规范性

2.提高异地项目运做的可控性

3.使项目按时验收

4.降低项目成本

5.提高客户满意度

6.确保项目质量

二、项目经理管理制度

（一）任务

1.确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章

6

制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。

2.确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总

体控制流程，确保项目建设成功。

3.及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、

人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资

源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行

进行严格管理。「

4.协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经

济、技术关系，代表企业法人进行有关签证并进行相互监督

文检查，确保质量、工期、成本控制和节约。

5.建立完善的内部及对外信息管理系统。

6.实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理

好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相

互监督。

（二）职责

1.计划

（1）明确用户和市场对项目的要求，确立约束条件。

（2）明确与其他参与项目的单位的关系。

（3）借助预算和工程技术知识制定项目成本预算。

（4）借助规范、规程、标准和质量管理方法来制定项

目质量标准。

（5）根据技术能力制定完成阶段以及整体项目目标的

期限。

（6）向上级领导汇报，获得实施许可。

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（7）熟悉所有的合同文件。

（8）提出执行和控制项目的基本计划。

（9）指导准备项目管理流程。

（10）指导准备项目预算。

（11）指导准备项目进度计划。

（12）指导准备项目设计基本要求。

（13）指导准备现场施工活动的组织、实施和控制计划。

（14）定期检查规划，及时修改内容。

2.组织

（1）责任分工。安排工作责任人，责任人应提供书面

承诺。

（2）授权。责任人应享有部分授权，确保能够进行必

要的资源调动。

（3）落实资源。落实人力、技术、物资、资金资源。

（4）营造环境。营造和谐的工作环境，使所有成员心

情舒畅，充满热情地工作。

（5）提出项目组织结构图。

（6）检查项目责任和任务分工。

（7）参与选择项目关键人员。

（8）提供项目人力资源需求。

（9）检查项目组织，改进组织机构和调整人员安排。

（10）安排所有项目工作，使之满足合同要求。

（11）提出项目决策系统，保证在不同程度和管理水平

上均有人决策。

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（12）培养项目关键人才。

（13）培养和发扬项目集体精神。

（14）解决职能部门和项目之间出现的问题。

（15）对所有重大问题制定明确的处理原则。

3.控制

（1）定期召开项目工作评论会，由项目团队成员汇报

工作进展、时间进度及成本消耗等。

（2）建立定期的书面汇报制度，及时掌握工作进展，

加强对团队成员的督促。

（3）注意控制、协调好各子项目、各分项目甚至各团

队成员的工作衔接。

（4）坚决贯彻项目成员的工作标准，帮助项目成员遵

守制定的规章制度和惯例。

（5）对不可控问题制定防范措施。

（6）监督项目活动，使之符合公司的目标、原则和制

度。

（7）解释和交流，保证项目符合合同、设计等要求。

（8）保证个人行为符合合同规定和相关要求。

（9）建立变更通知流程，评估和交流变更内容。

（10）检查成本、进度和质量报告，保证计划的有效性。

（11）保持与各项目参与方的有效交流。

（三）权利

1.用人决策权

项目经理有权决定项目管理班子的设置，选择、聘任有

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关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖

惩，乃至辞退。项目经理的用人权应当以不违背公司的人事

制度为前提。

2.财务决策权

在财务制度允许的范围内，项目经理有权根据工作需要

和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购

置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计

酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。

3.进度计划控制权

项目经理有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要

求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调

配，从而对进度计划进行有效的控制。

4.技术质量决策权

项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要

时召开技术方案讨论会，把好技术决策关和质量关，防止技

术上决策失误，主持处理重大质量事故。

5.设备、物资采购决策权

项目经理有权对采购方案、目标、到货要求，乃至对供

货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的

重大支付问题作出决策。

三、项目团队管理制度

（一）人员招聘规程

1.项目人员招聘工作有人力资源部负责，项目个职能部

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门协助。

2.招聘人员基本程序

（1）项目各职能部门门经理提出增员申请，提交人事

部。

（2）人力资源部应对增员申请逐项审定，综合平衡。

（3）经总经理审核批准。

（4）人力资源部编制增员计划。

招聘计划内容包括下列项目：

1）招聘职位名称及名额。

2）资格条件限制。

3）职位预算薪金。

4）预定任用日期。

5）通报稿或登报稿(诉求方式)拟定。

6）资料审核方式及办理日期(截止日期)。

7）考试方式及时程安排(面谈主管安排)。

8）场地安排。

9）工作能力安排。

10）准备事项(通知单、海报、公司及项目有关宣传资

料等)。

3.招聘资料的准备

主要包括公司及项目简介、应聘注意事项和推荐书。简

介要用简练概括的语言描述出公司的整体形象和项目的基

本情况，便于应聘者了解。招聘技术和高层管理人员时，该

介绍要详细具体。应聘注意事项，其目的是让应聘者清楚应

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聘资格、考试选拔方法和工资待遇等。

4.诉求

5.因征信处理

1）审核应征资料，对合格应征者发出“初试通知单”

及“甄选报名单”，通知前来本公司接受甄试。

2）不合格应征资料，归档1个月后销毁，一般不予退

件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者应发出

“谢函”

6.考试

1）笔试

笔试具体包括下列内容：

①专业测验(由申请部门门拟订试题)。

②定向测验。

③领导能力测验。

④智力测验。

2）面试

①由申请部门经理、人力资源部主管、核定权限主管分

别或共同面谈。

②面谈考官应具备的条件

A.面谈人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让

应聘者愿意将自己想说的话充分表达出来。

B.面谈人员必须具备极为客观的个性，理智地去判断一

些事务，绝不能因某些评价因素而影响对应聘者应有的客观

评价。

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C.不论应聘者的出身、背景之高低，面谈人员都应尊重

应聘者所表现出来的人格、才能和品质。

D.面谈人员必须对整个公司组织概况、本项目概况、各

部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、

员工福利政策，有深入的了解，以便应对应聘者随时所提出

问题。

E.面谈人员必须彻底了解该应聘职位的工作职能和必

须具备的学历、经历、人格条件与才能。

7.背景调查

8.结果评定

（1）经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料

归入储备人才档案中，以备不时之需。

（2）经评定录取人员，由人事主管及用人主管会商录

用日期后，发给“报道通知单”并安排职前训练等有关准备

工作。

（二）项目人员培训工作要则

1.培训目标的内容

（1）本项目的目标。

（2）为实现这些目标，应当完成的任务。

（3）为了完成所分配的任务，每一名员工必须处理的

工作。

（4）在从事这些必要的工作时，员工在知识、技能或

工作态度方面存在的缺陷。

2.培训的支持条件

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（1）员工培训应有项目经理的支持。

（2）适当规模的员工培训机构。

（3）合格的培训师资。

（4）合理的培训经费预算。

（5）齐备的培训设施。

（6）完整的培训工作记录。

3.培训内容

（1）对项目管理人员培训的主要内容

项目的整个系统管理及项目管理体系有效运行所需要

的各种方法、技术和评价准则。

（2）技术人员的培训

除了其从事的专业技术知识之外，还应对其进行项目管

理知识方面的培训，尤其是实验设计、方差和回归分析、控

制图、统计抽样等统计技术方面的知识。

（3）对工段长(班组长)和操作人员(服务人员)的培训

内容

1）完成其任务所需的程序(即标准、规范文件)和技能

的全面培训，以使他们正确操作所用的机器(设施)、工具和

仪器，阅读和理解应执行的文件，

2）特殊作业或检验、试验人员要在培训后进行资格考

试，合格者发给资格证书，方能上岗工作。

3）新进人员的入厂和上岗技能培训。

4）基本统计技术方法方面的培训

4.培训方法

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（1）岗位培训

岗位培训是针对岗位需要的培训。

（2）业余学习

应积极引导和组织员工进行业余学习，使之符合项目利

益。

（3）半脱产学习

项目组可以为员工组织半脱产的培训班，也可以将员工

送往有关的机构或培训中心进行半脱产学习。

（4）脱产轮训

脱产轮训是为了对员工进行一定的专题培训的一-种脱

产的短期轮训。

（三）项目新进人员教育训练实施纲要

1.本纲要要实施的宗旨与目的

（1）为使新进人员明了本项目之组织系统，进而了解

其组织概况、各部门科营业方针，以及有关人事管理规章，

使他们能遵守规章制度，竭诚操守业务。

（2）使新进人员深切体会本项目远大的目标、收益、

激发其求知欲、创造力，不断充实自己，努力向上，为本项

目运作服务。

2.新进人员的教育培训着眼点

引导人才将所拥有知识和才能发挥出来，而不在于提高

人才的知识和技能水平。

3.本训练的实施需斟酌新进人员每批报到人数之多寡

另行安排训练时间，经核准后即可依照本纲要实施。

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4.新进人员教育培训的内容

（1）公司及项目概况(公司及项目的历史、方针、目标

组织、产品、工艺等)的说明。

（2）讲授员工必须掌握的共同知识(如怎样写报告、作

接待、打电话等）

（3）培养员工应具备的精神准备和态度。

5.不同新进人员的培训重点

（1）对新参加工作的人员，应着重于使他们正确理解

工作的意义，了解处理人际关系的基本技巧，增强其动手能

力。

（2）具有一定的工作实践经验，新调入的人才，应着

重使他们正确认识本项目的情况及规章制度，消除其在以往

工作经历中形成的消极经验的影响。

（3）进入项目担任重要管理职务的人才，要注重使他

们在充分了解本组织或有关部门的业务及人员情况后再发

号施令。

6.培训方式

举办专题报告会，播放有关的录象带和幻灯片，分组座

谈讨论，参观工作现场，工作实习，提供有关文件资料等。

7.凡经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经人事

主管单位签报核准得予请假或免训者外，一律不得故意规避

或不到，否则将从严论处。

8.训练讲习人员以项目相关职能部门经理为主体，各科

主管协助。

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9.训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订。

（四）项目人事考核制度

1.本制度适用于被职能职务等级制度确定下来的员工。

2.考核的类别

（1）确认晋升资格考核。本考核应着重于能力，对晋

升候选人进行全面综合考核，判定其晋升高一级职务的资

格。重点要放在能力考核上，并把能力考核结果作为成绩考

核的权数。

（2）核查提薪资格考核。本考核应观察、分析职务担

当情况，推测其结果和能力提高程度，判定其同级内提薪的

资格，并将重点放在成绩考核上，据此对能力考核加权。

（3）核查奖励资格考核。本考核应根据一定期间内的

工作成果，并剔除偶然因素，判定其获得一次性奖励资格，

并将重点放在成绩考核上，据此对态度考核加权。

（4）能力开发、调动和调配考核。本考核应根据能力

方面的特长、性格、素质、经理以及特殊技能，进行职务或

岗位调动，促进其能力发展与发挥，并依据面谈、自我申述

业务报告以及适应性方面的实际观察把握考核加权。

3.考核的结构

考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。

4.考核方式

（1）考核依据绝对评价准则，进行分析评测。

（2）在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我

认识、自我反省。

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5.考核层次

考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三

个层次进行。

6.考核结果的反馈

考核结果应通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核

者本人，并作出说明。

（五）团队激励

1.激励宗旨

（1）强化个人动机，使其保持较高的工作效率。

（2）改变个体行为，使其行为符合项目领导活动目的。

（3）提高劳动素质，提高劳动技能。

（4）培养团体精神，增强群体凝聚力。

2.激励的方法

（1）危机激励。

（2）信心激励。

（3）榜样激励。

（4）竞争激励。

（5）宽容激励。

（6）物质激励。

（7）远景激励。

（8）奖惩激励。

3.激励原则

（1）实事求是原则。

（2）适时适度原则。

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（3）公平合理原则。

（4）有益性原则。

（5）物质激励和精神激励相结合原则。

4.操作要点

（1）禁止使用恐吓手段。

（2）帮助下属建立安全感。

（3）善于开发下属的创造性。

（4）注意强化下属的优点，弱化其缺点。

（5）应使工作充满乐趣。

（6）不要以自己的习惯或模式强求下属。

（7）不要忽视细节。

（8）培养下属的自信心。

（9）与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。

（10）不要勉强下属做无法办到的事。

（11）积极鼓励和赞扬下属的创意，要尽量给下属以表

现的机会。

（12）托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。

（13）让下属分享参与决策的权力。

（14）不要把下属和他的工作混为一谈。

（15）尽量避免“惩罚或训诫

（16）尽量少用“说教式规劝”

（17）牢记激励十戒预觉

一戒下属完成了任务，却激励他上级或其人。

二戒期望下属样样都行。

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三戒是强调计划、组织的重要性，而忽视人的合理欲望

四戒高高在上，好为人师。

五戒工作进展顺利时，却横生枝节，或指手画脚。

六戒只看小事，不重大节。

七戒强调过程，忽视结果，认为怎么工作比为什么工作

更重要。

八戒处处揽权，不敢放手。

九戒心胸偏狭，不容“异己”。

十戒忽视下属创造性的思考，认为这只与企业领导有

关。

（六）项目成员奖惩制度

1.奖励的种类

（1）加薪

（2）记大功。年度内记大功达两次的给予加薪。

（3）记小功。记小功三次为记大功一次。

（4）嘉奖。嘉奖三次作为记小功一次。

（5）奖金。一次可给予若千元奖金。

2.有下列事情之一者，予以嘉奖

（1）品行端正，工作努力，能按时完成重大或特殊任

务者。

（2）拾金不昧者。

（3）热心服务，有具体事实者。

（4）有显著的善行佳话，足为公司项目荣誉者。

（5）忍受勉为其难、肮脏难受之工作足为楷模者。

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3.有下列事情之一者，予以记功

（1）对生产技术或管理制度提出改进建议，经采纳施

行，卓有成效者。

（2）节约物料或废料利用，卓有成效者。

（3）遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。

（4）检举违规或损害项目利益者。

（5）发现职守外故障，予以速报或妥善处置防止损害

足以嘉许者。

4.有下列事情之一者，予以记大功

（1）遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因

而减少损害者。

（2）维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。

（3）维护本项目重大利益，避免重大损失者。

（4）有其他重大利益，避免重大损失者。

5.有下列事情之一者，予以奖金或晋级

（1）研究发明，对项目确有贡献，并使成本降低，利

润增加者。

（2）对本项目有特殊贡献，足为全体项目成员表率者。

（3）年内记大功两次者。

6.惩处的种类

本项目成员的惩处种类如下

（1）免职。免职后永不录用，案情重大的，并呈送司

法机关侦办。

（2）记大过。

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（3）记小过。记小过三次作为记大过一次。

（4）申诚。申诫三次作为记小过一次。

（5）警告。警告三次作为申诫一次。

7.有下列特殊事情之一者，予以警告

（1）未经许可，擅自在厂内推销物品者。

（2）上班时间，躺卧休息、擅离岗位、怠工者。

（3）因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。

（4）妨碍生产工作或团体秩序，情节轻微者。

（5）不服从主管人员合理指导，情节轻微者。

（6）不按规定穿着服装或佩带规定标志或穿拖鞋上班

者。

（7）没有适时完成重大或特殊交办任务者。

8.有下列事情之一者，予以记过

（1）对上级指示或有限命令，无故未能完成，致影响

项目权益者。

（2）在工作场所嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝

告者。

（3）对同仁恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者。

（4）工作甲酗酒导致影响自己或他人工作者

（5）未经许可携带外人入厂参观者。

（6）因疏忽导致机器设备或物品材料遭受损害或伤及

他人者。

9.有下列事情之一者，予以记大过

（1）擅离职守，导致项目蒙受重大损失者。

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（2）在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务

或事务等团体秩序者。

（3）损毁涂改重要文件或公物者。

（4）怠慢工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大

损失者。

（5）不服从主管人员合理指导，屡次不听者。

（6）轮班制员工拒不接受轮班者。

（7）工作时间内做与工作无关事情者。

（8）1个月内旷工达5日及5日以上者。

（9）机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使

用人及单位主管同意擅自操作者。

（10）其他重大违规行为者。

10.有下列事情之一者，予以开除，并不发资遣费

（1）对同仁暴力威胁、恐吓、妨碍团体秩序者。

（2）殴打同仁，或相互殴打者。

（3）在工作场所、宿舍内赌博者。

（4）偷窃或侵占同仁或公司财物经查属实者。

（5）无故损毁项目财物，损失重大或第二次损毁涂改

重大文件或公物者。

（6）未经许可，兼任其他职务或兼营与本项目相关或

同类业务者。

（7）在项目服务期间，受刑事处分者。

11.功过互抵规定

（1）项目成员的同年度功过可以抵消。

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（2）嘉奖与警告抵消。

（3）记功一次或嘉奖三次，抵消记过一次或警告三次。

（4）记大功一次或记功三次，抵消大过一次或记过三

次。

（七）项目纪律处分

1.凡项目员工违反各种纪律和规章制度的规定，对项目

的生产经营活动造成不良影响者，均依照本规定给予严肃处

理。

2.处分执行原则

（1）纪律处分必须有充分的理由和清楚的证据。

（2）处分的轻重与所犯果实的轻重相符。

（3）让员工明白必须达到的标准及应该遵守的规定。

（4）保持员工对纪律处分上诉的权利。

3.纪律处分规定

有下列事情之一者，予以纪律处分：

（1）伪造或涂改本项目的报告、记录。

（2）接受贿赂。

（3）未经书面允许，擅取本项目财务记录或其他物品。

（4）干扰项目的财务工作。

（5）企图强迫同事加入任何组织、社团或工会。

（6）违反任何安全条例或从事任何足以危害安全的行

为。

（7）未获准许可缺勤或迟到、早退。

（8）无故旷工。

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（9）在任何时间内，出借工作证。

（10）故意疏忽或拒绝主管人员的合理、合法命令或分

配的工作。

（11）拒绝保安人员的合理、合法的命令或检查。

（12）未经项目经理允许而为其他机构、公司或私人工

作。

（13）在工作时间内干私活。

（14）从事与本项目利益冲突的任何工作。

（15）项目经理认为可采取纪律处分的其他任何情况。

4.纪律处分的种类

（1）口头警告

员工初犯或犯小过失，可由其直接主管给予口头非正式

警告。

（2）书面警告

犯较大过失或屡犯小过而曾遭口头警告者，可由其直接

主管执行书面正式警告，此警告可取用“警告”或“严重警

告”方式。

（3）停职

犯严重过失或屡次犯过失的，可受无薪停职处分。

5.执行纪律处分

（1）口头警告

1）口头警告由受处分员工的直接主管于事发后两天内

执行。

2）受处分的员工应获告知如再犯将受书面警告的处分。

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3）受处分的员工的直接主管应告知其上一级主管有关

执行口头警告的情况。

（2）书面警告

1）书面警告由受处分人的直接主管在取得其上一级主

管的授权后，于事发两天内执行。

2）警告可采取“谴责”方式。

3）《纪律处分通知书》正本应交给受处分员工，副本寄

交人事部门备案，部门主观也可保留一副本。

4）员工所犯过失的详情、处分的类别、以前口头警告

的日期及将来再犯寸的处分，均应写在通知书中明确。

5）书面警告应以受处分者熟悉的语言传达。

（3）停职

1）停职处分应在员工犯过失后两天内经上一级主管和

其部门经理商讨后执行

2）《纪律处分通知书》正本交停职员工，副本送人事部

门备案，停职员工的上一级主管的直接主管亦可保存一副

本。

3）人事部门负责通知公司财务部门扣除该员工工资。

4）员工所犯过失的详细情况、以前曾受的书面警告、

再犯时将受到的处分决定均应在通知书中写明。

（4）撤职

撤职由员工直接主管在咨询人事经理后执行，由部门经

理签署《纪律处分通知书》正式通知该员工。正本交给员工，

副本由部门经理保管。

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（5）申诉程序

1）员工如果对纪律处分感到不满，可向部门]经理申诉。

2）如与部门经理面谈后仍不满意，可向总经理提出书

面请求，经调查再作决定。

（6）记录

谴责及停职处分必须详细记录在该员工的个人资料内，

分别保留一年至两年，然后取消。

四、项目沟通管理制度

（一）项目沟通信息基本规定

1.按隶属关系由下而上的下行沟通

（1）上级对下级应有充分的了解。

（2）上级作出新指示、采取新措施时，应事先征求下

级的意见，使下级有思想准备，能够接受、顺利执行。

（3）上级人员必须树立一切工作都是通过下级工作人

员来实现的观念。

2.由下而上的上行沟通应避免：

（1）领导者的官僚主义。

（2）管理层由主观因素造成的信息渠道的堵塞和信息

的失真。

（3）地位差异感造成的隔膜。

3.沟通功效的保障制度

（1）建立申诉制度。反映和处理下级工作人员情绪上、

工作上的有关问题，有效解决下级管理人员和员工的困惑和

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现实问题。

（2）建立建议制度。鼓励下级管理人员和员工踊跃提

出建议和反映意见。

（3）经常开展问题活动，增加上级对下级管理人员与

员工的接触机会。

（4）建立汇报对话制度。按时汇报工作，经常进行对

话，保证下级把意见充分反映上去。

4.搞好同级和同事间的横向沟通。

一般问题，当面协商；重要问题采用文件形式往来，另

外通过具有媒介作用的跨单位组织进行协调。

（二）项目沟通管理要点

1.沟通的必要信息

（1）项目组织和利害关系者的责任关系。

（2）该项目设计的技术领域、部门和专业。

（3）由具体个人参与的该项目的后勤保证。

（4）外部信息联系，比如与新闻界的联系。

2.项目可采用的沟通方式

（1）项目会议

项目成员提出问题，详细地讨论解决项目中的各种问

题。

（2）正式的项目报告和备忘录。

（3）电话。

（4）电子邮件。

（5）个人会谈及现场管理。

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（6）传真。

3.有效沟通的基本步骤

（1）全面考虑期望实现的目标。

（2）选择最准的沟通方式。

（3）激起团队成员的积极性与兴趣。

（4）力挣信息接受者的认同和支持。

（5）监控沟通后的工作效果并不断提高沟通的能力。

4.提高有效沟通的途径

（1）事先系统地明确和分析沟通信息，并考虑接收者

及可能受到该项沟通之影响者。

（2）只沟通必要的信息。

（3）明确沟通的目的。

（4）考虑沟通时的环境情况。包括沟通的背景、社会

环境、人的环境以及过去沟通的状况等。

（5）表达要精确。

（6）要进行信息的追踪与反馈。

（7）要言行一致。

（8）沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼未来。

（9）成为一个“好听众”。

5.项目经理的沟通职责

（1）向职能组织签发提供项目指示的信件。签发按公

司制度应由总经理、职能组织或上级领导负责的发给用户的

与项目有关的信件。

（2）批准项目计划，分解工作的描述和(或)工作授权

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及定义特定项目需要的进度计划。

（3）向客户和总经理报告项目结果和成就。

（4）确保组织服从所有这些收到的项目指示。

（5）参加项目审查，了解和准备与其职能专业有关的

事务。

（6）项目经理应鼓励下级向上级反映情况。

（7）项目领导者应将项目目标、计划方案等传达给一.

般员工，发布新闻消息，对组织面临的具体问题提出处理意

见等。

（8）在项目实施过程中，应尽量避免各部门之间经常

发生矛盾和冲突，应保证平行部门之间沟通渠道的畅通。

五、项目质量管理

（一）质量管理职责

施工质量管理组织体系中最重要的是质量管理职责。职

责明确，是落实责任到位、有效管理的首要条件。

现场项目经理的质量职责，现场项目经理作为项目的直

接领导者，对整个工程的质量全面负责，在保证质量的前提

下，平衡进度计划，经济效益等各项指标的完成，并督促项

目所有管理人员树立质量第一的观念，确保《质量保证计划》

的实施的落实。

技术负责人（质量经理）的质量职责，技术负责人作为

项目的质量控制及管理的执行者，应对整个工程的质量工作

全面管理，从质保计划的编制到质保体系的设置、运转等，

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均由项目总工程师负责。同样，作为项目总工程师应组织编

写各项方案，作业指导书，施工组织设计，审核分包商所提

供的施工方案等，主持质量分析会，监督各施工管理人员质

量职责的落实。技术负责人也是项目的质量经理。

质检人员的质量职责，质检人员作为项目对工程质量进

行全面检查的主要人员应有相当的施工经验和吃苦耐劳的

精神，并对发现的质量问题有独立的处理能力，在质量检查

过程中具有相当的预见性，提供准确而齐备的检查数据，对

出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相

应的质量要求。

（二）工程质量管理手段

首先应根据总进度安排与各子系统合同规定，确定各子

系统开工、竣工日期，合理安排施工顺序和工序间的交叉衔

接，紧凑工序，确保衔接适当、均衡，尽可能减少施工中断。

严格执行一切用于确保工期按时完成的各项规章制度。积极

主动请求、配合监理对工程各工序的进度实施检查和监督。

认真、细致、全面地做好项目的协调工作，避免因协调不发

而造成工期延误。

（三）质量保证的技术措施

项目质量保证体系是以保证和提高工程质量为目标，把

质量管理的各阶段，各环节工序、职能组织起来，形成即有

明确的任务责任，又能相互交叉协调、互相促进的系统。使

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质量管理工作制度化标准化，本项安装将建立以项目经理

（工地经理）为核心的质量管理系统网络。

（四）风险管理

在项目实施的不同阶段需要配合不同的合作者，根据本

项目的特点，对项目的风险范围进行了分析，并制定相应降

低风险的措施和方法。

（五）项目风险分析

我公司将从项目风险、技术风险二部分进行分析和阐

述。

1.项目风险：

项目风险是指预算、进度、人力（工作人员和组织）、

资源、客户、需求等方面的问题以及它们对软件项目的影响。

项目风险威胁项目计划，如果风险变成现实，有可能会拖延

项目的进度，增加项目的成本。项目风险的因素还包括项目

的复杂性、规模、结构的不确定性。

2.技术风险：

是指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面的问

题。此外规约的二义性、技术的不确定性、陈旧的技术、以

及“过于先进”的技术也是风险因素。技术风险威胁系统的

质量及交付时间。如果技术风险变成现实，则项目实施工作

可能变得很困难或者不可能。

3.风险分为以下方式：

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（1）已知风险，是通过仔细评估项目计划、项目的商

业及技术环境、以及其它可靠的信息来源（如：不现实的交

付时间，没有需求的文档）之后可以发现的那些风险。

（2）可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来

（如：人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护

而使开发人员精力分散）。

（3）不可预测风险，可能出现，但很难事先识别出。

（六）风险管理目标

1.保证项目中运用的技术可靠性、先进性；

2.保证项目管理的组织严密性，工程设计、施工、管理

的严谨性；

3.确保及时获得项目进程中所需的各种信息；

4.确保项目人员所需的技能；

5.事先安排好项目所需的辅助设施；

6.保证最小程度的误差损失；

7.保证明确的责任分配原则。

（七）技术风险管理

技术风险存在如下问题：

1.客户的需求是否与项目要求一致；

集成商和产品、软件、应用系统提供商的技术沟通是否

通畅；

2.系统需求是否明确，可操作性；

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3.系统的分析、设计、测试方法；

（八）造价风险管理

制定合理的资金使用计划

施工阶段资金使用计划，即要能保证工程建设有足够的

资金不致因资金供应不足或不及时而影响工程建设进度，又

要尽可能不占用过度的资金减少利息支出，减少资金筹措的

困难，在资金使用计划中，合理确定工程项目造价控制目标

值，包括工程项目的总目标值、分目标值、明细目标值。

六、项目资料管理

所有设备的安装调试资料和详细的施工日志都有项目

经理统一管理，工程验收后统一交由甲方管理。

完善的文档是项目