第8章 组织结构与设计

第8章

组织结构与设计河海大学商学院学习目标8.1掌握组织结构的基本概念。8.2了解传统的组织结构类型。8.3了解当代的组织结构类型。8.4掌握组织结构设计的关键要素与过程。8.5熟悉组织结构设计的权变因素。情景案例H公司成立之初，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高。而后，由于客户已经从产品价值链的终点变为起点，其组织结构以客户为中心重新进行设计。目前，H公司已经形成了完善的矩阵式结构。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群。H公司的组织结构是静态与动态的结合。一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点，H公司就会建立一个负责部门，以便迅速抓住机遇，而不用整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构也将随之产生一定的变形。在变形过程中，组织结构内部相互关联的要素（流程）并没有发生变化，发生变化的是联系的数量和内容。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。从H公司的案例中，你对组织结构的理解有哪些？

组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和管理者的管理跨度。组织结构是组织的框架体系。组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式，它是整个组织管理系统的框架。组织结构是组织内部对工作的正式安排，其本质是为实现组织目标而采取的一种分工协作体系。8.1组织结构的基本概念组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。纵向层级横向联系一个理想的组织结构应该鼓励成员在必要的时间和地点通过横向联系提供共享的信息和协调。董事长质量总监行政总监技术总监总经理生产总监营销总监财务总监人力资源部工装部综合部研发部生产部供应部客服部销售部财务部质量部图8.1一种组织结构图示例8.2传统的组织结构传统的组织结构往往具有金字塔型的特点，即强调纵向的控制，坚持指挥链的原则，每个人都受其直接上司的控制和监督。组织结构严格而稳定，有标准化的工作和规则条例，权力集中在最高层领导的手中。典型的传统组织结构有：8.2.1直线型组织结构8.2.3事业部型组织结构8.2.2职能型组织结构8.2.1直线型结构直线型组织结构（lineorganizationstructure）是上级领导者直接而全面地管理下属组织的一种组织形式，是最早使用也是最为简单的一种组织结构。其特点是：组织各级行政单位从上至下按垂直系统直线排序，各级领导执行全部职能，不另设职能机构。图8.2直线型组织结构优点：设置机构简单、权责分明、信息传递便捷、决策迅速、便于统一指挥和集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系；各层领导机构无专业分工，不利于提高专业管理水平；没有职能机构当领导的助手，当企业规模扩大后，领导者势必因经验、精力问题而难以进行有效管理。

适应范围：企业规模较小，生产过程不复杂，生产技术比较简单的企业或用于现场作业管理。8.2.2

职能型结构职能型组织结构（functionalorganizationstructure）又称为分职型或分部型，它的主要特点是在各级行政领导者之下，按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级要同时听从领导者和上级职能部门的指挥。图8.3职能型组织结构优点：充分发挥职能机构专业管理的作用和专长，减轻了组织领导人的工作负担；有利于工作人员的培训和相互交流从而促进技术的进步。缺点：妨碍了统一指挥的原则，不利于明确划分各行政直线部门和职能部门的权责；组织常常因追求职能目标而忽视整体的最佳利益。适应范围：提供单一产品或少数几种产品的中小型企业组织8.2.3事业部型结构事业部型组织结构（divisionalorganizationstructure）强调对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理。事业部一般按产品或地区划分，每一个事业部门拥有足够的权力，能够自主经营，并实行独立核算、自负盈亏。最高管理机构保留投资决策、资金统一调度和监督检查等重要权力，并利用利润指标对事业部进行控制。事业部的领导则拥有本部门相对独立的生产经营管理权。图8.4事业部型组织结构优点：保持公司管理的灵活性和适应性，同时发挥了各事业部的主动性和积极性；总公司和最高管理层不束缚于日常琐事，将注意力转向重大问题的研究和决策；决策权不完全集中于公司最高层，而是分授给各个事业部，有利于增强事业部领导人的责任感和锻炼培养管理人员。缺点：重视本部门或单位利益，影响相互的交流与协助；各事业部均设置相应的职能部门，管理层次和管理人员的增多，管理机构重叠，管理成本上升。适应范围：组织规模很大，产品种类较多，生产工艺差别较大，市场分布较广且变化较快的大型组织。8.3.1团队结构8.3.2矩阵型/项目型结构8.3.3虚拟网络型结构8.3.4学习型组织8.3当代的组织结构8.3.5社区型结构面对激烈的市场竞争和快速变化的环境，传统的组织结构已经无法满足当代组织的发展需要。动态复杂的环境要求组织结构设计更多强调横向的沟通与协调。管理者需要根据组织自身的情况，不断寻找纵向控制和横向合作、集权与分权的最佳组合，设计出最适合的组织结构。8.3.1团队结构团队结构指的是整个组织由工作小组或工作团队构成并完成任务的一种组织结构。在这种结构中，对员工的授权非常关键，因为并不存在着从组织的最高层延伸至最底层的管理职权链。员工团队以他们认为最佳的方法来完成工作，同时对所负责领域的所有活动及结果负责任。跨职能团队由来自不同职能部门的员工组成，这些员工以团队的满意承担责任，负责解决共同问题。跨职能团队作为现有职能部门或事业部的一种补充组织结构，可以用来提高横向的协作机制。永久性团队它由一些员工组合在一起，形成类似于正式部门的团队。在这种团队里，权力被下放到较低的层次上，一线员工常常有自行决策和采取行动的自由。在大型组织中，团队结构通常为职能型或部门型组织结构提供补充，从而使组织既有科层式行政机构的效率，又获得团队结构的灵活性。8.3.2矩阵型/项目型结构13如果一个组织中同时存在着几个常设的项目组，那么就变成了一种新的组织形式，即矩阵型（matrixorganizationstructure）。

矩阵型组织结构的特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。图8.5矩阵型组织结构优点上下左右、集权分权实现了有效的结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。缺点由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某项目组，项目负责人对他们的工作好坏没有足够的奖励与惩罚手段，项目负责人的责任大于权力；由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利地开展工作。适用范围创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。矩阵型结构项目型结构优点：没有职能的划分和刻板的组织层级，因此避免了决策和采取行动迟缓的问题；管理者帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源。缺点：组织缺乏稳定性。项目型组织结构下，员工持续地变换工作的项目小组，没有正式的职能部门，员工直接带着他们的技能、能力和经验到另一个项目中工作，所有工作活动都是由员工团队共同承担。适用范围：项目型结构一般适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。8.3.3虚拟网络型结构16虚拟网络型结构（virtualnetworkstructure）以自由市场模式代替传统的纵向层级制，处于网络中心的企业控制着那些自己在其中具有强实力或难以模仿的流程，而其他活动则移交给其他组织，如会计、生产、营销或分销等不再集中在一个组织进行，而是被外包给不同的公司，这些公司以电子化的手段与总公司相联结。图8.6虚拟网络型结构优点：组织能实现真正的全球化，在全球范围内获取人才和资源；组织高度灵活，可以迅速应对需求的变化；帮助新组建的公司或组织开发新产品和新服务，无须在工厂、设备和仓库等方面进行大量投资；不再需要大量的专业人员和管理人员，大大减少了行政管理成本。缺点：组织缺少控制，将分权用到极致，管理人员不能掌控所有企业运作活动，需要花费大量时间管理与签约伙伴的关系与冲突；由于员工可能会感到自己随时会被外包签约服务所取代，员工忠诚度和公司文化可能会很弱。8.3.4学习型组织

17学习型组织（learningorganization）是一个能够持续学习、适应和改变的组织。它本身并不涉及具体组织设计，而是对组织设计思想或理念的描述。在学习型组织中，员工可以通过持续获得和共享新的知识，身体力行地管理知识并将知识用于决策或工作。学习型组织重要的特征包括：组织设计、信息共享、领导和文化四个方面图8.7学习型组织8.3.5社区型结构18组织复杂的关系可以描绘成网络，这种复杂的网络结构可以自然地分成一些节点组，同一个节点组内的两个节点之间比不同节点组的两个节点之间更倾向于有边相连，组织网络的这种拓扑特性被称为社区结构（communitystructure），而每个节点组被称为一个社区。图8.8社区型结构随着互联网时代的到来，组织的管理不仅仅局限于线下，线上的管理沟通不仅便于部门间交流也有利于客户的联络与维护。8.4组织结构设计的关键要素与过程组织设计是以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，当管理者创建或改变组织结构时，他们就是在进行组织设计。8.4.1组织结构设计的关键要素组织结构设计是管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程，其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。组织设计是一个涉及六项关键要素的决策过程。⑴工作专门化⑵部门化⑶指挥链⑷管理跨度⑸集权与分权⑹正规化8.4.2组织结构设计过程组织结构的整体设计主要包括三个方面，即划分工作任务、确定报告关系以及实现部门组合。（1）划分工作任务根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务，以形成相应的工作岗位。（2）实现部门组合将组织的任务分解成具体可执行的工作，按某种逻辑合并成一些组织单元，这就是部门化过程。部门组合主要是横向协调各成员，组合的方法主要有职能组合、产品组合、顾客组合、多元组合等。（3）确定报告关系工作活动和部门如何在组织中统一起来取决于报告关系。

根据以上三部分内容，即可将组织整体结构框架设计出来，形成相应的组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和部门职能说明书、岗位职责说明书。8.4.3组织结构设计的信息处理观点

结构的信息处理观认为，组织设计应该能够提供实现组织总目标所必需的所有纵向和横向信息流，然而，在依靠纵向联系手段还是横向联系手段这个问题的处理上，组织存在着一个固有的矛盾。如果说纵向联系手段的设计主要是为了实施控制，那么横向联系手段的设计则是为了促进协调和合作，而后者常常意味着减弱控制。组织可以在两类方案中做出选择：一是依照传统的以效率为中心的组织设计，强调纵向的沟通和控制；二是采用现代化的学习型组织设计，强调横向的沟通和协调。

对效率和控制的重视是与任务专业化、职权层级、规章条理、正式报告制度、很少的团队或任务小组、集权的决策等相关的，而对学习能力的重视则与任务共担、层级弱化、较少的规章条例、面对面的沟通、很多的团队或任务小组以及非正规的分权的决策等相关联。图8.9以效率为中心和以学习中心的组织设计对比8.5影响组织结构的权变因素组织的概念：

组织设计受到多个情境因素的影响，这些情境因素具体包括组织战略、环境、生命周期、技术、规模等多方面。组织结构应该随着这些权变因素的改变而改变，以更好地支持组织目标的实现。8.5.1组织战略钱德勒研究表明，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的。随着公司的发展、地理区域的扩大与多样化程度的增加，为了适应公司战略的改变，公司的组织结构也会发生相应的变化，依次从简单型结构向职能型结构和部门制结构转变。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。表8.1与战略相应的组织设计波特的竞争战略迈尔斯和斯诺的战略分类差异化战略学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调强大的研究开发能力密切联系顾客的价值观和行动机制鼓励员工发挥创造性、冒险和创新探索性战略学习导向；灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力防御性战略效率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权成本领先战略效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告标准化操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督；常规任务、很少向员工授权分析性战略效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒风险的创新行为反应型战略没有明确的组织形式；根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变8.5.2环境26汤姆森用环境变化程度和环境复杂程度两个维度来衡量环境不确定性的定位方法。组织结构的调整就是减少环境不确定性的一种措施。稳定性越强，机械式结构越有效；不确定性越大，越需要有机式结构。表8.2机械式和有机式组织结构机械性有机性1.任务被分解成专门化的、独立的部分2.任务被严格地界定3.存在严格的权力和控制层级，有许多的规章4.知识和任务的控制集中于组织的高层管理部门5.沟通是纵向的1.员工对部门的共同任务做出贡献2.任务通过员工团队重新调整和界定3.权力和控制的层级较少，规章较少4.知识和任务的控制分散在组织的各个地方5.沟通是横向的8.5.3生命周期

图8.10企业生命周期与组织结构8.5.4技术28⑴整体组织技术对组织结构的影响①组织层次的制造技术制造技术包括传统的制造过程和以计算机为基础的制造系统。单件生产和连续加工技术方面的管理系统都具有有机的特点，它们具有较高的自由流动性和适应性，相对较少的程序和非标准化。大规模生产则是机械的，具有标准化的职位和正式化的程序。与传统的大规模生产技术相比，计算机一体化制造CIM的控制跨度较窄、科层少、任务具有适应性、专业化程度低，以有机和自我规制为特点。②组织层次的服务技术服务技术的特点对组织结构和控制系统的显著影响在于要求技术核心雇员与顾客保持密切的关系。顾客联系对组织结构的影响反应了边界作用的运用和结构的分散性。其次，服务