组织变革方案

1组织变革方案2低高领导者维持现状的痛苦高低未来改变的效益领导者所意识到的改变需求组织变革的程度品管圈文化再造市场策略重新定位流程再造系统重新设计TQM人员授权变革方案组织改变逐步的改善活动组织变革方案高资料来源：修改自网站资料e-Business的牵动范围3合适模式下之新典范组织学习群组互动企业改造变革管理

合适模式的规划工具整合变革管理、组织学习、群组互动、企业改造等组织性程序为SISP方法发展之新典范4企业e化+客户服务流程+客户满意度+营运绩效+组织架构调整+组织士气-+企业e化的变革企业e化的成长上限5资料来源：C.G.Ash,J.M.Burn,EuropeanJournalofOperationalResearch146,2003e-BusinessEnvironmentCulturalReadinessLearningCapacityITLeveragingRelationshipBuildingKnowledge

CapabilityStrategicInitiativese-BusinessChangeManagemente-BusinessManagementChangeManagemente-BusinessprojectOutcomesandPerformancegainsImprovedResourcingImprovedWorkLifeCustomerSuccess电子化企业变革模型6

变革管理程序解冻Unfreezing变革Change再冻Refreezing创造有利的变革气氛，制造需要变革的感觉，达成组织共识分析、设计、开发、导入将组织新系统正式化Lewin变革管理的三阶段理论解冻创造成功利基人心浮动降低改革动量提升去除本位主义TheTransitionModelofChangePresentStateTransitionStateDesiredStatePRODUCTIVITYUnfreezingRefreezingTransitionAdaptedfrom:Lewin,Kurt.“GroupDecisionandSocialChange”.InReadingsinSocialPsychology.8CURRENTSTATE(Unfreezing)TRANSITIONSTATE(Change变革管理)DESIREDSTATE(Refreezing)ACTIVITIESSKILLSINCENTIVESPLANSRESOURCESVISION混淆挫折起跑太早焦虑缓慢的变革愿景资源计划技能激励变革管理系统不清楚的变革管理需求9变革管理的配套条件资源资源资源资源资源变革混淆焦虑缓慢的变革挫折

起跑太早愿景愿景愿景愿景愿景技能技能技能技能技能激励激励激励激励激励计划计划计划计划计划10变革管理：CEO职责强大的高阶管理者的支持是e-Company成功的金钥。t

积极的倡导「组织」、「项目」变革，并展现其承诺。

t

分派与授权给予赋有专业技能的人员，以执行变革任务与工作。t

确保变革代理人是被授权委任的，以执行权责。t

实际参与变革项目，贯彻沟通管道。t

实施有意义的奖励措施，以驱策变革项目的成功。高阶主管应该11变革代理人CIO扮演着决定性的角色：

成功顺利的让使用者情愿服从。t

通晓变革项目的目标与促动因素。t

促进变革，并展现其承诺。

t

协调与支援群组活动。t

执行沟通管道之顺畅，与Question&Answer会议，等。t

建立清晰的责任与共同权责。t

支援流程文件之订定与评核。t

准备与改编训练教材

t

举办训练课程与e-Learning课程GeneralChange

MgmtTraining变革管理：CIO的职责12「变革管理」工作必须确保：

t

每位人员对变革的接受度-是基于建立对最终承诺的关心与领会之状态。

t

赞助者–

应是来自于强大的高阶管理者。

t

变革需求–对组织之影响度必须清楚规范。变革管理的工作变革「管理」与「训练」的整体目标，主要是达成企业的变革最佳状态。「训练」工作必须确保：

t

每位人员对未来变革的认知-都能具体的领会并具备有解决方案的能力。

t

每位人员对未来变革均能展现-对新流程的理解力、责任、与变革所带给

企业成长极大化的促动力。高阶主管强力的重视1:高阶主管清楚的了解冲突管理对企业实质的意涵与重要度。2:建立企业内部的冲突管理的知识价值，以鼓励员工乐于知识创新与分享。建立冲突化解机制3:建立组织冲突知识手册4:经由知识分享与学习，建立化冲突为成长动力的价值观督导人员主动介入调停5:聆听并引导冲突双方采取正面的语调6:让冲突之一方了解另一方为何会那样做经验传承与文化建立7:改善心智模式(ImprovingMentalModels)、经验传承、必免错误重复产生8:安排化解冲突训练，鼓励追求标竿学习、与超越框架的思惟模式。变革的冲突管理取自创新知识管理-郑庭荣、萧祖智、黄玉梅、丁旭殷、陈伟忠2004/01/0114期望理论主张：MotiveForce=ExpectationProbability*Valence激励理论观点主张理论特征激励方式内容论内在需求引发动机Maslow需求层级强调激励行为满足个人之金钱、地位、成就感程序论认知需求引发动机VictorVroom期望理论强调行为模式程序、方向、选择了解个人对在工作努力之绩效要求与报偿认知HerzbergY

激励因子提供

满意不提供

没有满意.工作本身.成就感.责任感.承认感.升迁与发展机会MotivationX保建因子提供

没有不满意不提供

不满意.政策与管理.薪资报酬.监督方法.人际关系.工作环境Hygiene衣食足而后知荣辱15

EstablishimprovementinfrastructureLearningEstablishingActingStimulusforchangeSetcontextBuildsponsorshipCharacterizecurrentanddesiredstatesDeveloprecommend-ationsSetprioritiesDevelopapproachPlanactionsCreatesolutionPilot/testsolutionRefinesolutionImplementsolutionAnalyzeandvalidateProposefutureactionsDiagnosingInitiatingIDEALSMModelSMIDEALisaservicemarkofCarnegieMellonUniversityOngoingCommunicationisKeyHowindividualscommittochangeTimeContactAwarenessUnderstandingAdoptionInstitutionalizationCommitmentInstallationDarylR.ConnerandRobertW.Patterson.“BuildingCommitmenttoOrganizationalChange,”TrainingandDevelopmentJournal(April1983):18-30.17Frame:Cognitivelensontheworldthataffectswhatweseeandwhatitmeans.Reframing:Viewingsituationsfrommultipleperspectives.资料来源：2003byJoanV.GallosandJossey-Bass/AWileyCompany18ReframingKotter’sChangeModelKotterStageStructuralFrameHumanResourceFramePoliticalFrameSymbolicFrameSenseofurgencyInvolve,solicitinputNetworkwithkeyplayers,buildpowerbaseTellcompellingstoryBuildguidingteamCoordinationstrategyTeambuildingStackteamwithkeyplayersPutCEOonteamUpliftingvision,strategyImplemen-tationplanMappoliticalterrainCreatevisionrootedinpast资料来源：2003byJoanV.GallosandJossey-Bass/AWileyCompany19ReframingKotter’sChangeModel,Cont.KotterStageStructuralFrameHumanResourceFramePoliticalFrameSymbolicFrameCommuni-catethroughwords,deeds,symbolsBuildstructurestosupportchangeprocessMeetingstocommuni-cate,getfeedbackCreatearenas,buildalliancesKickoffceremonies,visibleleadershipRemoveobstacles,empowerChangeoldstructuresTraining,support,resourcesStackteamwithkeyplayersPublichangingsEarlywinsPlanforshort-termvictoriesDowhatittakestogetwinsCelebrateearlyprogress资料来源：2003byJoanV.GallosandJossey-Bass/AWileyCompany20ReframingKotter’sChangeModel,Cont.KotterStageStructuralFrameHumanResourceFramePoliticalFrameSymbolicFrameKeepgoingwhengoinggetstoughKeeppeopleonplanRevivalmeetingsNewculturetosupportnewwaysAlignstructuretonewcultureCreate“culture”team;broadinvolvementincreatingnewcultureStackteamwithkeyplayersMournpast,celebrateheroes,sharestories资料来源：2003byJoanV.GallosandJossey-Bass/AWileyCompany21

变革管理程序

信息系统导入将导致组织技术性之变革与组织性变革。

人员行为

工作型式

价值观

相观的社会政治层面

SISP架构需整合变革管理程序，以减少组织抗拒。参与和沟通被认为是减少组织抗拒的最佳方法。教育亦是变革管理程序之关键因素，SISP亦必须对所有参与者施以资讯管理教育以增进管理学习。

22

组织学习程序

组织学习的观念

组织学习是一个组织获得和使用新知识、工具、

行为及价值之程序，它是一个有效能组织的重要关键。

组织学习的观念通常延伸自个人学习，但是牵涉的因素较个人学习复杂。着重于知识共享、知识与经验的传播，强调经由信息处理过程改善行动，并创造新知识。23组织发展：学习型组织=(个人+组内+组间)制度化学习机制*五项修练系统思考(SystemsThinking)自我超越(PersonalMastery)改善心智模式(ImprovingMentalModels)建立共同愿景(BuildingSharedVision)团队学习(TeamLearning)个人学习组内学习组间学习组织学习个人专业年资累积：独断。专业学习：专业。团队协作位阶至上：一言堂。团队学习：合作。深广视野争权夺利：冲突。创新学习：创新。个人学习：1.参谋作业2.通信专业3.电子专业4.航管专业5.电子战专业6.信息软、硬件专业7.信息系统、网络专业8.企业、项目、补给管理组内学习：1.以每周集会时机，由各专业人员以PowerPoint方式，由组员相互研讨、学习、策进，找出最佳方案、导正观念并建制优质学习系统与教材。2.藉由各基地训练场地，以实作方式，由资深人员实战经验传承，提升人员素质。3.透过训练中心内部网络系统，传递最新讯息与知识、教案，供群组人员学习与获得。组间学习：1.以每周教育训练，由各专业人员以PowerPoint方式，对各组相互研讨、学习、策进，找出最佳方案、导正观念并建制优质学习系统与教材。2.藉由专长训练场地，利用网络系统，提供各科室人员下载学习。3.透过训练中心内部网络系统，传递最新讯息与知识、教案，供群组人员学习与获得。组外学习：1.参加中科院、资策会、恒毅、巨匠公司等信息专业课程。2.民航局航管人员训练。学习系统障碍：1.训练中心成立初期信息人员培训时程不足，专业人员短缺，人才获得不易。2.信息媒体设备老旧，跟不上时代脚步。3.个人信息专业素养有限，群组交流学习成效有限。4.心智枷锁未能突破。⊙乙周新进人员训练。⊙三～六月专长在职训练。⊙年度专精复训某军方训练单位组织学习案例25

组织学习程序

SISP需整合组织学习程序

信息系统及信息科技策略形成，应被视为革新程序。

革新程序是一种经验性组织学习

革新活动除新知识的产生外，以往累积的知识亦是促进革新的重要因素

革新活动容易受急剧变动环境影响，本质上充满着不确定因素的存在。

SISP除应带给企业有形的企业绩效改善外，规划本身更须带给组织无形的学习效果。26

关系群组互动程序

群组互动的观念

群组成员之间存在共同的目标或动机，并经由有效的沟通、协调与合作产生群组成员之间皆认同且接受的结果。

SISP需整合群组互动程序

个别关系群组于SISP中的目标与认知不同。每个关系群组于SISP过程中有其特定利益与贡献。

群组成员于互动之间结合不同观点，可以产生新构想与减少群组间的冲突

。27

一般管理者群组

一般管理者群组

信息管理者群组

信息管理者群组使用者群组使用者群组互动(Interaction)与合作(Collaboration)组织与策略分析高阶层规划与控制信息管理策略形成企业功能观点由下而上需求策略分析信息系统需求信息科技架构提案信息科技架构形成

关系群组互动程序

SISP三个关系群组

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关系群组互动程序低中高

影响力支持中立反对态度建立合作说服并建立合作抽离、转移或分裂资料来源：Piercy,198929某x方单位文书管理电子化案例支持中立反对态度低中高影响力一般文书作业人员文书作业系统开发人员执行大量文书作业人员建立合作说服并建立合作30

传统的SISP着重于找出IS应用组合，然而，在企业规划程序逐渐走向创造新服务的趋势中，信息科技成为企业改造的“促成者”角色。

信息科技提供的潜在策略性机会能促使企业作业流程更有效的设计。

企业改造被视为组织性SISP方法(Baker,1995)

强调多功能性的团队(包含信息系统人员)应紧密结合，以全程负重新设计企业作业流程。

除去非价值性之活动及改善组织沟通，以增进企业服务的效率与效能。

组织的信念亦须有重大的改变，以帮助学习环境之形成。

造成组织能