【华为系列】华为营销人力资源体系

华为营销体系人力资源管理单元一：华为战略与营销组织构架单元二：华为文化与市场文化单元三：华为营销人才选拔单元四：华为营销培训体系单元五：华为营销绩效管理体系单元六：华为营销任职资格体系单元七：华为营销团队激励体系华为是一个重视对成长管理的企业机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力.o机会牵引人才.人才牵引技术.技术牵引产品.产品牵引机会.产品会人才有关华为成功的多种说法——产品开发：产品开发：把每年销售收入的10%投入到华为营销战略（早期）华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。华为营销战略o聚焦客户需求，作用于客户的决策链；以客户为中心的营销模型o策略影响组织设计的方向对新产品、区域、客户的战略倾斜对产品结构和目标客户结构的调整2客户群管理的主体结构......加强合作/技术领先组织设计的基本方针华为组织的建立和健全，必须o有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。o有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。o有利于提高协作的效率，降低管理成本。o有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。o有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。华为组织设计的基本原则--稳定与变化的统一，静与动的统一。公司组织结构总体特征o职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。o为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。国内财务部人力任职资格管理部国际财务部考核薪酬处成本管理部员工培训中心计划预算部资金计划部IT应用管理部审计部IT系统管理部流程优化管理部营销技术MKTG供应链管理部各客户群系统部用户培训中心国内用服工程中心维护事业部海外用服工程中心预研部国际营销部各产品行销部产品线技术管理部中间试验部产品线管理办研究管理部络订单部试产订单部工程采购部中央收发监控部无线订单部质量工艺部传输订单部国内财务部人力任职资格管理部国际财务部考核薪酬处成本管理部员工培训中心计划预算部资金计划部IT应用管理部审计部IT系统管理部流程优化管理部营销技术MKTG供应链管理部各客户群系统部用户培训中心国内用服工程中心维护事业部海外用服工程中心预研部国际营销部各产品行销部产品线技术管理部中间试验部产品线管理办研究管理部络订单部试产订单部工程采购部中央收发监控部无线订单部质量工艺部传输订单部生产采购部行政采购部采购策略中电装部合统筹部心质量工艺半成品加工订单履行物流采购总裁办招聘调配部财经管理IT规划控制部管理工程系统集成中心R&D各产品国际行销部人力资源管理部总监办公室招聘调配部考核薪酬处人力资源管理部总监办公室招聘调配部考核薪酬处海外人事处干部培训中心人力资源二级委员会任职资格管理部o华为人力资源系统构架解读复议/咨询产品战略规划委员会营销管理委员会横跨公司主要功能部门的产品线复议/咨询产品战略规划委员会营销管理委员会研发与行销管理委员会提案预研部研究管理部产品线管理办公室技术支援部客户群系统部产品国际行销部产品行销部国际营销部生产预研部研究管理部产品线管理办公室技术支援部客户群系统部产品国际行销部产品行销部国际营销部生产研发管理办公室中间试验部交换产品线无线产品线其它产品线华为的组织变革驱动因素总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快的。下列因素都可能引发组织的调整：战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变；根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任中心和权力的下移和前移；解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。o为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。支持体系人力资源IT支持体系人力资源IT程委员会与专家团营销决策华为在弥补功能组织上的举措使组织运作有效。营销系统的组织和队伍建设的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销营销管理委员会组织结构图 主要职责是：国内营销管理委员会营销管理工程部销售管理部定价中心市场协调管理办公室客户群管理办公室通信产品代理部客户工程部国内产品行销办公室客户代表管理部行销业务管理部市场财经部固定网络产品部北京分部移动产品部北京分部光网络产品部北京分部业务与软件产品行销部固定网络国内营销管理委员会营销管理工程部销售管理部定价中心市场协调管理办公室客户群管理办公室通信产品代理部客户工程部国内产品行销办公室客户代表管理部行销业务管理部市场财经部固定网络产品部北京分部移动产品部北京分部光网络产品部北京分部业务与软件产品行销部固定网络产品行销部电信系统部网通系统部各办事处国内营销管理办公室国内营销干部部国内营销策划部综合计划部运营商解决方案部运营商解决方案部北京代表处外事部业务与软件产品部北京分部联通北京分部移动北京分部网通北京分部电信北京分部光网络产品行销部移动产品行销部综合系统部联通系统部移动系统部以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案1、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。o调整方案将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。策划策划与解销售管理及拓展部销售管理及拓展部部行销业务管理部行销业务管理部移动产品行销部国内产品行销办公室运决营方商案解部计划处策划及业务与网络解决方案部接入产品部交换产品部销售支持部GN产品部8750/8850/AS等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部国内营销部产品行销部区域机构管理部交换事业部市场部国内营销部产品行销部区域机构管理部交换事业部市场部营销管理办公室客户代表管理部办事处办公会议行政助理管理代表销售助理销售管理部产品助理办事处办公会议行政助理管理代表销售助理销售管理部产品助理办事处主任/代表技术支援助理产品助理办公室办事处产品联席会议办事处客户群联席会议副主任传输产副主任售部副主任交换接入销售部副主任信系统部副主任移动系统部副主任综合系统部副主任联通系统部副主任传输产副主任售部副主任交换接入销售部副主任信系统部副主任移动系统部副主任综合系统部副主任联通系统部副主任XX产o---2、适应ISC业务变革和市场、供应链管理部的业办事处业务支持科整合方案o办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。o主要负责为从项目需求开始，到o办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。o主要负责为从项目需求开始，到签单、发货、终验、回款全流程的端到端管理提供平台支持。业务支持科整合前共120人，整合后人员编制计划共76人办事处业务支持科工作职责o协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运o负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。o负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同同时负责制作办事处的利润监控报告。o在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。o负责管理办事处物流。o负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。o负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。o向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提供依据。华为全球营销构架国内市场部（中国区）组织结构与工作职责工作职责 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明组织结构图华为的组织设计体现了哪些特点？o忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的；o系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合；o不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化；o始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任；o与考核紧密连接，强化责任和执行。第二单元：华为文化及市场文化任正非看千手观音之后住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。05年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。企业文化是一种假设通过一定的方式传达出去，为员工所接受，企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观o作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行为和行为方式。o核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。1.核心价值观是是非善恶判断标准。2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同.3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求.4.核心价值观是一种共同的境界.企业靠什么基业长青企业规模企业规模文化和核心价值观文化和核心价值观活下去，是企业的硬道理企业年龄假设--不吃亏宣扬--理念制度--实践实施--推行牵引迷茫质疑半信半疑将信将疑验证--不吃亏认同实践--奉献核心价值观的形成三种类型的员工这是一个客观的现实偷懒者奉献者打工者投入=回报关键在于他们的动态选择 偷懒者偷懒者打工者投入=回报当奉献者不吃亏时---投入=回报增加投入是唯一的选择企业文化是对人的思想的管理需质户力的需质户力的户高客能靠客和升可提、台的。平求商供需应提来供能未的择足健选满稳愿和、华为的价值创造网-“华为兴亡、我的责任”的讨论商足至应满甚供能求品华为集成的产品开发过程管理－产品线管理o华为集成的产品开发过程管理产品线管理（从客户中来到客户中去，形成闭环）o集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成：市场部研发部采购部制造系统用户服务部财务部o把产品开发当作一项投资来管理。o研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变案例2、华为内部能力因素及其互动关系清晰的用服策略清晰的用服策略(免费/收费)掌握客户反馈机制充分确切地了解不同客户群潜在的需求，竞争对手的功能及华为的定位品质管理产品稳定性完善的用户掌握客户反馈机制充分确切地了解不同客户群潜在的需求，竞争对手的功能及华为的定位品质管理产品稳定性完善的用户配置档案产品基于需求的设计(功能、成本、可维护性、可生产性、兼容性、可扩充性、可靠性、可测试性)严格的产品开严格的产品开发计划管理满足目标客户群的功能需求满足目标客户群的功能需求高效的,有纪律的员工及时有效的售后服务市场制订核心的及统一的产品需求，满足目标客户的需求多层次的支援多层次的支援产品发布控制可共享标可共享标准设计版本控制有竞争力版本控制有竞争力的价格短的开发周期客户投资保护客户投资保护对科研的持续高投入财务的稳健高效的成本控制低的财务的稳健高效的成本控制低的零件价格基于使用历史及预测需求而作的准确零件需求人与组织的管理－对集体主义与个人主义价值冲突的整合o集体主义〔Communilacimism〕o个人主义（Individuatism〕o企业存在的理由－这是每个企业首先要明白的问题o（我是什么？我将是什么？我应该是什么o---一条生命链案例：华为关于企业的发展与个人职业生涯设计的讨论o公司只能有一个理想，员工在为公司的理想的实现过程中实现自我。o从“搭便车”到“风雨同舟”被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延o赢得的地位与赋予的地位案例：考核出来的企业文化理念到实践企业文化理念：企业管理实践：劳动态度考核考核内容：1.基本行为准则2.责任心3.敬业精神4.奉献精神企业文化的同化与再造(二)“拥护的真理”与“使用的真理”见3：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡献修3：种下良好的品格行3见3：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡献修3：种下良好的品格行3：乐于工作，追求高标准自然而然为之行2：养成良好的习惯见2：正确诠释公司价值修2：使用公司价值行1：愿意按规定办事，愿意遵守规则，但经常会出现一些与公司文化相左的的思想，勉强而为之。修1：暂时放弃自己的某些观念o见修行层次循环图：见1：拥护公司价值愿景管理设定方向共同创同创造咨商从经济共同体事业共同体命运共同体“狭路相逢勇者胜”耗散结构理论--同化与顺应的平衡--差异化管理--不同阶段的需求管理华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是：o文化宣导与干部管理紧密相连o精神激励与物质激励紧密结合华为的人才规划与选拔华为营销人力资源规划华为营销人员素质模型华为面试资格人管理和培训华为校园招聘华为营销人才T招聘华为早期的招聘华为的人才引进策略和人才管理政策人力资源规划按需招聘预预测需求分析分析现有资源平平衡供求方案评评审规划是按照业务需要，还是领导需要？历史数据分析历史数据分析行业最佳XX公司XX岗位XX人行业一般XX公司XX岗位XX人销售额(万)总人数人均销售(万)增长%95年130000490265-96年73332724%97年3500009913538%98年2194340-4%99年1050000238044130%市场人员招聘的原则招聘者的评价指标推荐的候选人中被录用的比例推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例部门满意度招聘管理的评价指标引发的申请的数量引发的合格申请的数量招聘员工的质量（业绩、出勤等）及时到位率招聘计划完成率部门满意度招聘成本控制率人才库中人才的数量人才库中人才资料的完整性问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？o并不真的很清楚职位的要求o以技术和经验来决定录用（而非能力）o未能区分必需和理想的技术水平/经验o以个人好感/参照系为基础招聘员工o未对面试人员进行培训o没有形成统一的招聘标准o对候选人和企业的吻合度未做深入的思考招聘质量的控制因素（不同）企业的人才标准是什么？合适的招聘程序是什么？合适的招聘主渠道是什么？面试方法和技巧的职业培训社会习气很重，不求上进的人；决定个人绩效成绩的关键所在技能知识“江山易改”技能知识社会角色、价值观“本性难移技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。华为营销人员素质模型o华为营销人员素质模型三大关键职位族素质模型支持性素质结果团队合作坚韧性完成任务工作业绩支持性素质结果团队合作坚韧性完成任务工作业绩成就导向主动性思维能力学习能力素质定义和评价素质定义和评价成就导向（ACH）〖提示〗是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。归纳思维（CT）〖提示〗这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。问题/问题/评价要素知识/经验/能力素质根据各评价要素产生问题并具体化什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？面试技巧STAR法则Task：——任务Action：——怎样行动Result：——结果质o定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？你如何处理那些比较难以合作的人理论性问题）你擅长处理与他人之间的冲突吗引导性问题）的事情行为描述性问题）o坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。o坚韧性常见的行为表现描述包括：0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。2、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。华为校园招聘T招聘是一项重要的、战略性工作。oT招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。o为什么要进行T招聘①市场一线现在缺的不是新手,而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰富的优秀市场人员。②《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。③《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟，操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。④T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。如何做好T招聘单元四：营销培训体系建设华为公司培训体系管理四级管理三级管理五级管理四级管理三级管理五级营销上岗培训管理类专业上岗培训新员工技术上岗培训企业文化培训技术类技术支援生产技术研发技术硬件二级…………软件二级硬件一级软件一级营销上岗培训管理类专业上岗培训新员工技术上岗培训企业文化培训技术类技术支援生产技术研发技术硬件二级…………软件二级硬件一级软件一级培训连接职业生涯，并推动任职能力提升o高级营销干部培训中心组织架构高级营销干部培训中心电子信息电子信息知识培训处题库及案例培训资料编写考试组织培训处培训管理课程管理案例实习管理任职资格处认证资格管理o新员工引导培训o导师制o专业/技术培训o管理技能培训o上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。o提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来进行，逐步过渡到内部讲师来进行。o专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管担任。o——教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。o——教师的选拔：自愿报名与指定相结合。o——教师的分级管理：1、主持一门课的培训3、可作为学员实习导师o——教师的分类管理：1、营销类3、业务知识类4、公共类o——教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。1、2级教师每年接受至少3个工作日培训重点提高培训知识自学识及技能客户拜访产品推广沟通个人成长线）技能项目管理线）户关系的高级知识及技能以及通过项目监控对人指导管理的技能客户关系管理—1天天）天,“练习”“标杆,“练习”“标杆,确定学员确定学员确定导师指导手册考核考试考核考试试用期定级初级资格认证培训仓试用期定级初级资格认证培训仓导师制价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是管理者和员工的考核与评价体系。要把公司绩效导向文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。--摘自“华为基本法”华为十大管理要点第一条华为绩效管理的逻辑组织绩效职位要求主管的管理风格最终绩效职位要求主管的管理风格最终绩效568744凝聚性奖励性责任性进取性明确性凝聚性奖励性责任性进取性明确性气织组气织组部产生氛绩效管理循环绩效管理：绩效绩效宏观绩效管理宏观绩效管理▲计划▲微观绩效管理检查检查绩效管理的三大横向系统绩效结果方式方法内在潜能要点：-关键结果领域-结果的测试维度-结果的价值（对组织的贡献度）要点：要点：--达成目标/结果的方法）-依据战略确定员工的--职业化行为标准、工作核心专长和技能程序、工作方法）-寻找产生高绩效的员-知识经验共享、学习型工，组建高绩效工组织作团队-个体、团队与组织行为-持续不断的开发员工的契合——企业文化的内在潜能（共同愿景）绩效管理的三大纵向内容要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具组织绩效-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）组织绩效-组织目标与绩效-工作文化要点：-团队定位（成本中心/利润中心…）-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）要点：个体绩效-个人的职责与任务个体绩效-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素华为公司策略目标鱼骨图制定策略重点2策略重点1策略要素策略要素策略要素策略要素策略要素策略要素策略要素策略要素策略重点4策略重点3市场KPI指标体系市场份额 —— ——产品市场增长率 销售网络有效性及时性响应速度—— 质量人力资源KPI指标体系员工满意员工质量/素质 人人员 人力资源系统/程序 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理总经理总经理 销售副经理销售副经理 销售副经理销售副经理销售队伍销售队伍销售队伍销售队伍销售队伍其他营销职能销售队伍其他营销职能(a)阶段1：简单销售部门(b 总经理营销部门销售经理营销经理营销部门销售经理销售队伍销售人员销售队伍销售人员其他营销职能(d)阶段4和5：现代/有效营销公司(e)阶段6：以过程和结果为基础的公司从华为的营销组织思考绩效管理面向客户,突出市场(策划)、销售、产品三条业务流销系统客户/基于集团客户的营销组织模式!!!销售部经理考核业绩指标70%1、高层公关目标完成率25%2、产品准入目标完成率20%3、销售目标完成率15%4、货款回收额目标完成率10%关键行为30%1、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会10%2、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量10%3、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量5%4、制定市场规划、目标计划并监控实施5%考核要素及权重业绩指标1、销售目标完成率35%2、项目成功25%3、空白市场进入目标完成率15%关键行为2、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量5%3、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施5%4、监控项目和区域盲点市场5%案例1：华为市场部关键岗位考核要素案例2：华为市场主管述职报告跨部门考核培训及宣传：11月初启动，12月底完成制度培训：Winning结果目标承诺人力资源部：各干部部/IPD-HR推行组成员：Execution执行措施承诺培训启动：11月10日-12月30日前Teamwork团队合作承诺2、考核薪酬处提供主要的培训、宣传材料，协助各干部部实施。绩效指标体系绩效指标体系责任体系应用体系绩效考核领导者-绩效考核领导者-组织与培训者-实施者-绩效计划绩效计划绩效指导-薪酬回报-培训依据-升迁去留-ⅆⅆ考核周期考核结果考核对象制度体系……单元六：华为营销体系任职资格体系建设任总曾经说过，“营销干部培训中心建立营建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展任职资格衡量要素任职资格衡量要素领导者监督者监督者初做者初做者任职资格标准任职资格体系三级管理、四级管理、五级管理任职资格体系技术类系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造...技术类产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系专业类计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书...专业类操作类事务、司机、保安、基层管理、操作类现场工程师、技术员、装配、调测适用的职位管理职位技术族职位营销族职位专业族职位操作族职位任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证任职资格等级与角色1、技术任职资格分为6个级别：1级~6级2、营销任职资格分为5个级别：1级~5级3、专业任职资格分为5个级别：1级~5级4、干部任职资格分为3个级别：3级~5级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 要通过哪些程序才能获得营销专业任职资格认证？能认证认证能认证认证任职资格标准开发步骤五级活动管理执行建设指导管理建设测评点测评点三级测评标准三级测评标准运作项目的级别和个数至少以项目组长身份或以独立负责一块重要工作的项目组主要成员身份运作成功三个区域级重大项目。项目成功率通过一段时间工作，稳定提升中等难度市场的项目成功率项目策划项目背景信息全方位、准确的竞争对手及客户信息项目分析能准确分析出影响项目成败的关键问题、机会点。策略思路清晰，逻辑性强；针对项目中关键问题有操作性强的解决方案，有效指导项目实际运作。项目总结项目结束后能够及时对照当初策划报告进行深刻总结，提炼出经验教训用以指导自己及下属的工作。项目实施与过程控制能够对项目过程中取得的信息能够进行准确的判断、分析，及时发现项目运作过程中存在的问题，及时调整策略以解决；能够判断问题的重要程度，有能力亲自解决其中较重要问题，不能解决的问题及时上报求助。1、考评小组碰头会2、标杆认证3、个人面谈4、认证结果的回顾与分析 单元七：华为营销团队激励体系华为激励的发展历程）；关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说构成了经济学的发展主线，也是划分经济学派的分水岭。可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题。从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值，古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、华为《基本法》比较全面、科学地回答了高新技术企业的价值创造问题：“劳动、知20个字。华为薪酬管理基于职位的薪酬由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。基于职位的薪酬等级差别细小，根据实际工作情况评价市场市场市场和长期结果挂钩-和长期结果挂钩-股份。网络型绩效由在公司所占的产权决定基于目标管理的绩效评价系统：与成功的计划相结合职位基于目标管理的绩效评价系统：与成功的计划相结合职位职位行为极强的个人影响力；知识产权奖行为极强的个人影响力；知识产权奖行为基于研究结果，与工作直接相关的能力基于角色族的灵活的薪酬范围市场较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的个人化报酬包基于角色族的灵活的薪酬范围市场市场根据项目管理角色和类型决定-职位根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬基于行为标准和绩效团队目标综合考根据项目管理角色和类型决定-职位根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬基于行为标准和绩效团队目标综合考虑的不同的奖金流程型时效型绩效职位职位行为面向成绩流行效果的公司核心竞争行为面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队合作，事业发展华为薪酬管理（二）影响报酬制度激励效果的因素：保障因素激励因素保障因素激励因素发展因素岗位或角色的贡献度任职状况达到高绩效的关健行为奖金股票奖金股票岗位或角色的岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为持续