《基于全面预算管理的S母婴产品公司绩效考核的优化设计案例报告》16000字

基于全面预算管理的S母婴产品公司绩效考核的优化设计案例报告目录TOC\o"1-2"\h\u8730基于全面预算管理的绩效考核的优化设计案例报告 117918第1章全面预算管理理论 131324第2章绩效考核理论 124213第3章贝贝公司绩效考核现状及问题分析 2188483.1贝贝公司概况 2118513.2贝贝公司全面预算管理及绩效考核现状 62068资料来源：根据公司内部专家访谈获得 15142843.3贝贝公司绩效考核体系存在问题及原因分析 2213345第4章基于全面预算管理的贝贝公司绩效考核体系优化 2452734.1基于全面预算管理下绩效考核的目标和原则 24191934.2贝贝公司绩效考核体系的优化方案 25225154.3基于KPI优化公司员工绩效考核指标体系 26第1章全面预算管理理论预算管理的理论最初是发端于十九世纪末期的美国，及至二十世纪二十年代，以美国通用电器、通用汽车等公司为代表的部分美国大型企业经过长期实践，逐步构建了一套依照预测对产品流量加以调整并规划的方法，和资源配置的管理程序，并深化发展了预算管理的概念与内涵。二十世纪三十年代至七十年代，预算管理逐渐演变为多职能管理方法，不再仅仅是简单的协调生活和资源配置。来到二十世纪七、八十年代中期，预算管理逐步演变成了全面预算管理模式。全面预算管理是属于一种系统性工程，涉及到企业的各种生产要素，由全体员工共同参与、并贯穿全部的生产经营环节，企业在全员参与的基础上，用全面预算管理体系来统一调配企业所掌握的资金、人力等所有资源，对于预算全过程进行有效的控制，以保障全面预算管理执行效果与效率。全面预算管理以经营预算为依据，推动经营预算与财务、投资与资金等预算相结合。本研究所说的预算为全面预算，也就是包括了公司各种经济业务、全体员工共同参与、实施全程控制的预算。第2章绩效考核理论绩效考核理论最早诞生于英国，由美国推广至全世界。绩效考核是绩效管理的一个环节，就是绩效考评主体通过科学的考评方法，基于自身的工作目标、以及绩效标准，对于企业内部各部门、以及员工完成工作情况、目标达成情况和日常表现的评定过程，最终根据绩效考核结果确定各部门和员工的绩效水平，并把结果反馈给部门和员工。在上述过程当中，考核者应该多方面去采集和了解员工的绩效信息，并保持与员工高效及时的交流沟通，以保障考核结果的公平、公正、客观、准确。绩效考核，就是企业在基于既定的绩效目标，通过统一的标准与指标，对员工在考核周期内的工作业绩做出评价，再基于结果，对他们的工作态度和行为进行正确的引导，促使企业绩效增长。绩效考核，又可称为绩效评价、评估或考评，就是企业将内部某一部门、某一员工对于企业战略目标实现所做出的贡献用一套行之有效的考核指标反映出来，据此来判断企业在这一周期内经营目标的实现情况，员工的工作成绩，以及他们的个人工作能力[27]。第3章贝贝公司绩效考核现状及问题分析3.1贝贝公司概况3.1.1公司简介3.1.1.1公司概况贝贝公司于2012年4月创立，是一家大型的婴童用品产生，地处纺织工业较为发达的江苏无锡。公司建立了集设计、研发、生产、销售、物流为一体的全产业园区，主要专注于0-12岁婴幼童家居服饰及周边产品设计开发，是当地知名的婴童服饰企业。目前贝贝公司主要分为两条业务线：国内业务和国际业务。国内业务主要分为婴幼系列(0-6岁)与儿童系列（7-12岁）,实现对各年龄层的全覆盖。国际业务主要从事国际授权品牌的童装业务，有迪士尼宝宝童装（Disneybaby）、凯蒂童装（HelloKitty）两大系列。销售模式主要是线下实体店和电子商务平台。表3.1贝贝公司主要业务及销售模式业务线国内业务国际业务婴幼系列(0-6岁)儿童系列（7-12岁）迪士尼宝宝童装（Disneybaby）凯蒂童装（HelloKitty）销售平台线下模式线上模式综合商场实体店+工厂店天猫、京东、唯品会旗舰店3.1.1.2公司组织结构贝贝公司组织架构由公司总经理办公室领导11个职能部门构成。分别为销售部、电商部、商品部、设计部、采购部、生产部、品控部、物流部、财务部和行政人事部。其中由财务部来管理公司的预算绩效工作。该公司具体组织架构如图3.1所示。预算预算总经办销售部电商部计算机部商品部设计部采购部市场部品控部物流部行政人事部资金财务部财务税务图3.1贝贝公司组织结构图资料来源：来源于公司人事部销售部：该部门负责公司所有产品的营销工作，包括对老客户的正常维护和对潜在客户的挖掘，同时为公司决策提供营销数据工作。财务部：该部门的主要职能在于保障公司的账目、资金、财税管理的合理合法，同时对公司财务进行规划，管理各部门的进度预算、合理使用公司资金，并履行其余公司财务相关职能。严格遵守国家法规完成公司财务核算、报表制定以及利润分配，并按时向国家及地方财税部门进行纳税，财务部按公司制度以月份为基础向公司总经办上报公司财务状况。行政人事部：该部门作为具体的公司的运营活动的管理的执行和日常监督核心保障管理方案与管理执行的规范化，制定后勤管理的制度、检查、监督、控制和实施，同时负责人才选用，依据公司发展战略和发展形式进行规划和调整，具体实施内部员工的人事管理，努力节省公司人力成本和管理成本，使员工薪酬政策得以切实贯彻执行。设计部：该部门负责公司产品的开发和设计工作，设计出新颖、复合当前潮流和形式的相关童装产品。电商部：是产品销售的一个的重要平台，负责将公司产品在各大电商平台销售，扩展公司产品销售渠道，提升公司产品销量。3.1.2公司人力资源现状3.1.2.1学历构成截至到2020年12月，公司员工总数为320人，平均年龄34.9岁，整体比较年轻化。在学历构成方面，如图3.2所示，绝大部分员工都拥有较高的学历，其中，拥有大专学历员工人数最多，在总人数中占比为59.7%，其次为拥有本科及以上学历的员工，在总人数中占比为23.6%，员工中中专及初中学历人数最少，占比仅为16.7%。在专业构成方面，大多数员工拥有电商管理、成本管理、营销管理等相关专业学历背景。图3.2公司员工学历构成3.1.2.2工作岗位构成根据岗位职能，各岗位的具体工作内容，以及工作形式，可以将公司员工可分成销售、职能以及生产三种岗位。具体分布见图3.3所示。图3.3公司员工岗位分布总体来看，贝贝公司作为一家母婴服装生产公司，虽已具有一定的人员但公司整体发展战略是“立足于江苏、面向全国、展望海外”，为了实现这一伟大战略目标，人才是关键因素，因此加强了对人才的招聘与培养工作，通过采用现场校园招聘、网络招聘以及内部员工推荐等方式引入外来人才，此外公司定期举办专门的业务培训会，加强对公司内部员工的培养。3.1.3公司财务状况3.1.3.1营业收入情况贝贝公司自从布局电商销售平台后，营业收入每年都在增长。从表3.2可以看出，营业收入从2016年的31,253.41万元到2020年的48,599.91万元，增长率为44.1%。2020年销售额近5亿，主要是线上销售额大增，并没有因为疫情受到影响，远超去年同期。表3.22016-2020公司营业收入情况表单位：万元营业收入情况20162017201820192020线上23,452.3628,822.9226,474.0927,873.9739,856.73线下7,801.054,884.189,944.9212,294.188,743.18营业收入综合31,253.4133,707.1036,419.0140,168.1548,599.91数据来源：来自于贝贝公司年度报表3.1.3.2利润情况从表3.3可以看出，2016年-2020年的生产成本相对稳定，每年费用约在18000~23000万元，而运用费用则呈现逐年增长的趋势，主要是因为人力成本上涨、电商平台维护和升级以及实体店运营等费用逐年增加。贝贝公司的利润在2016-2017年呈上升趋势，2018年出现了回落，但之后利润逐渐增加，2020年利润达到最大，高达12795.63万元，首次利润突破1亿元，这主要是由于2018-2019加大力度扩展销售渠道，在国内加大实体店和网电的资金投入，增加了数十家店铺，同时扩大了海外销售渠道，出口量大曾，因此使得2020年整体公司效益显著。随着公司继续加强销售门店的投入以及东南亚市场的扩大，未来几年公司利润将会呈现总体上涨趋势。表3.32016-2020公司利润总额情况表（单位：万元）类别20162017201820192020营业额31,253.4133,707.1036,419.0140,168.1548,599.91生产成本19,852.3621,184.8022,418.5223,198.9227,969.42运营费用9,612.3610,635.5612,930.4315,843.6317,834.86利润1,788.691,886.741,070.061,125.602,795.63注：运行费用主要包括设备购置、员工工资、门店网点运营等产生的费用数据来源：来自于贝贝公司年度报表3.1.3.3负债情况从表3.4中可看出，从2016-2020年贝贝公司负债额呈逐渐降低的趋势，在2016年公司负债额高达6780.12万元，而在2020年公司负债额不到900万元，负债额减少了5901.8万元，负债额的大幅度减少得益于公司于2016年推行的良好的绩效考核制度，提高了员工的生产积极性，公司产品质优价廉，并且随着线上销售渠道的拓展以及海外市场的开辟，使得公司产品销售量暴增，生产效益日益提升，公司整体经营良好，利润逐年升高，且预计在2023年公司整体负债实现清零。图3.4公司负债情况3.2贝贝公司全面预算管理及绩效考核现状3.2.1贝贝公司全面预算管理现状3.2.1.1贝贝公司全面预算管理的内容贝贝公司以市场经济为前提，立足于战略发展目标，通过对各项财务活动，以及未来的经营管理进行量化，综合平衡人、财、物的资源配置，协调公司内部各方面的关系，来确定预算管理的内容。公司全面预算编制内容根据管理制度的规定，具体分为三大类：第一类为经营预算，由购、生产、销售、生产成本、以及期间费用等几种预算所构成，是公司经营预算的主要组成部分；第二类财务预算，包括损益表、资产负债表、现金流量表及财务指标；第三类资本预算，包括长短期投资、固定资产无形资产投资、技术改造、基建改造预算。总体来说，经营与资本预算属于基础预算，财务预算就是建立在这两种预算基础上。3.2.1.2贝贝公司全面预算管理体系贝贝公司创立了一套基于企业价值的预算管理体系，主要涉及如下几个方面：战略决策、预算规划、资本分配、成本控制、财务信息化、财务管理等。这是闭环式管理体系，是一种建立在运营管理、预算评估以及内部管控基础上的预算管理体系，可以在具体的工作环节中，有效落实考核、管理、调整等管理工作。体系也明确提出了目标一致原则，就是各级预算要与公司战略和经营目标保持高度一致；全员参与,预算执行和实施，不只是某个部门的工作，而是全公司所有人员的工作，需要全员参与；全面管理，预算管理应该覆盖公司所有的生产经营活动，能对各项工作实现全程监管；坚持适度合理、实事求是这一原则，避免预算目标遭到高估或低估，使预算目标得到全方位的落实。对短期、中期、长期的计划进行制定，谁支出，谁预算，谁控制；先有预算，再申请，后执行；谁受益，谁承担。

战略决策战略决策预算规划资本分配成本控制财务管理财务信息化全员参与全面管理全程监控图3.5全面预算管理体系数据来源：数据由贝贝公司财务部提供3.2.1.3全面预算管理的实施与控制贝贝公司会在每年固定时间点，相关部门的责任人，即启动年度预算项目。如表3.4所示，根据当年度的时间节点进行。在各节点，管理层均会召开预备会议、动员大会、培训会议、评审会议、总结大会等，通过广泛沟通，实时交流信息，互相听取意见，讨论相关问题，共商解决之道。表3.4年度预算规划表序号规划日程年度预算流程110月20日经营规划启动211月30日各职能部门经营计划编写312月5日下发预算编制财务指标412月20日预算汇总512月31日预算发布当前，公司在统计预算时，都是运用EXCEL来进行操作，劳动量较大，难以对信息进行即时的更新，各部门间的作业也难以有效协同，主要都是汇总到财务部门，由财务部以年度预算数为基准，对比账面单月的实际发生数与累计发生数，再汇总数据，发送给各个预算责任部门，由他们对于其中的差异部分给出合理解释。3.2.2贝贝公司绩效考核现状3.2.2.1绩效考核制度现状公司现行主要绩效管理文件及其主要绩效考核侧重点如表3.5所示。表3.5公司主要绩效管理文件序号文件名称侧重点1贝贝公司人力资源暂行管理办法该文件对公司员工的招录、劳务合同的签订、劳务合同的终止与解除、员工考勤机休假、行政岗和生长岗员工薪酬和补助以及员工的培训等进行了详细的规定。侧重于对公司员工的招录、培训、评级、定岗等。2贝贝公司销售考核管理办法该管理办法对市场部及销售部员工的考核进行了详细规定，主要内容包括考核内容、考核方式、考核结果奖罚、月度及年度绩效考核奖金分配等。主要侧重于对销售员的级别与任务匹配，对未完成销售任务，完成销售任务以及超额完成任务进行相应的奖惩。3贝贝公司电商考核管理办法该管理办法主要对绩效考核内容（工作业绩、能力、态度）、具体实施办法（考核周期、考核实施）、考核应用（绩效分配细则、考核奖惩、月度及年度绩效奖金分配）等内容做了细致规定。从销售业绩、服务态度、顾客投诉率等对员工实行绩效奖惩。3.2.2.2贝贝公司绩效考核管理现状（1）绩效考核主体目前贝贝公司财务部承担业绩绩效考核工作，并没有针对绩效管理工作的专门设置。财务部的相关工作人员，在进行日常的财务管理过程中，顺便对设计绩效考核的多项结果予以备案。依照目前公司组织结构的情况，考核主要是针对部门管理者和基层员工两类人员的绩效表现进行。而针对部门管理者的考核则由总经理和副总经理主导，财务部部协同；普通员工的考核则由直接领导独立评价完成。贝贝公司当前没有针对预算管理工作，成立专门的部门，皆由财务部门来履行这一职责，公司在制定全面预算时，由总经理和财务部领导以及各部门的负责人参加讨论，最终达到统一意见后由财务部制定出一套具体的全面预算管理办法，总经理审批后发送各部门负责人进行培训学习。（2）绩效考核方法和周期贝贝公司最主要的绩效考核方法是关键绩效指标（KPI），公司根据核心工作完成情况来设计关键绩效指标。通过该项考核，对内部各部门的绩效质量、数量的基本准则进行监控，考核各指标是否达到设定的标准，据此求出各个被考核者的工作完成度、以及工作质量。基于目前各部门管理者队伍相对稳定，日常承担任务重且业务繁忙的现状，执行每六个月考核一次，普通员工每月考核一次。每次的考核结果均由财务科进行复核存档，年底则开展一次总结，作为财务部发放绩效工资和奖金的重要文件依据来源。3.2.2.3绩效考核方法及考核指标贝贝公司每年初，由总经办发布管理层最终决议的绩效考核方案。方案中对各层级、不同岗位的绩效指标、权重、评定，以及绩效奖金计算、发放，做出详尽的颁布。每个职位的绩效指标均由公司经营、个人工作成果、个人行为指标构成，但其具体构成比例，因人而异；指标设定，各部门于1月底设定完成岗位的指标，并提交人力资源，后续每月若有调整需在上月底完成调整与沟通，并提交人力资源。考核实行百分制，根据目前公司经营现状和工作权限划分、管理需要，对管理岗和非管理岗各自设置了考核内容，共设置了三类考核指标。具体而言，考核指标设置是统一的，考察公司经营指标、工作成果和行为指标三项内容。公司经营指标又分为销售收入、毛利率和库存周转天数。工作成果通过工作完成量来衡量，行为指标是非量化的指标包括前瞻性规划、公司利益第一和第一次就把事情做对。表3.6和表3.7为管理岗和销售岗和生产岗绩效考核表情况，公司经营指标和工作成果的指标细分内容和权重都是相同，唯一的区别是行为指标，管理岗的行为指标包括三项细分内容，销售岗和生产岗行为指标包括两项细分内容。这是由于岗位的不同，所做的行为出发点会不同。表3.6管理岗绩效考核表绩效指标绩效指标细分权重公司经营指标销售收入（含税）2%毛利率3%库存周转天数5%工作成果工作成果170%工作成果2工作成果3行为指标前瞻性规划10%公司利益第一5%第一次就把事情做对5%表3.7销售岗生产岗绩效考核表绩效指标绩效指标细分权重公司经营指标销售收入（含税）2%毛利率3%库存周转天数5%工作成果工作成果170%工作成果2工作成果3行为指标说到做到10%建设性反馈10%3.2.2.4绩效考核结果及应用贝贝公司绩效考核结果是根据绩效考核指标计算得出（个人绩效得分=公司经营指标得分+工作成果得分+行为指标）。财务部将个人绩效考评结果分为5类等级，如表3.8所示。如果个人绩效考评结果为A,B,C的个人绩效奖金足额发放，为D的个人绩效奖金减半发放，为E的个人绩效奖金为0。原则上考核的分数越高，绩效工资也越多。对于E等人员，考核不合格，不发绩效部分的工资。在与职位变动、获取员工培训机会、获得表彰的关联方面，考核结果并不具有直接联系，仅作为众多参考指标之一。在整个绩效机制的运行中，沟通路径不通畅。只能实现偶有交流，也只是领导询问日常工作进度。在绩效辅导及反馈领域几乎空白，员工大多也是通过到手绩效的工资数额来内观其自身考核成绩。所以，在考核中无论表现何种程度优秀的员工，其奖励最终就仅仅体现在工资金额上，考评结果在精神层面的提升手段应该说十分贫瘠。对于绩效等级得E的员工只要没有原则性的重大事故，惩罚的手段仅限于扣除绩效工资。表3.8评定结果排序表绩效等级占比A10%B10%C60%D20%E3.2.3贝贝公司绩效考核体系评价对贝贝公司全面预算管理绩效体系评价采用了两种分析评价方法，分别是调查法和层次分析法。为了获得更为精准的绩效考核方面的问题，首先采用问卷调查法，了解员工对公司绩效考核制度的态度和看法，同时运用科学的层次分析法，进一步了解贝贝公司的实际情况，以便分析结果更加精准。本文的问卷调查方法是对公司普通员工实施问卷调查，了解员工对绩效考核的态度和看法。3.2.3.1基于问卷调查法的评价利用职务的便利性，向公司不同岗位的员工发放问卷，并对问卷内问题的各题项的含义进行解释以及指导如何填写，当场回收全部问卷，并保证所有回收问卷皆为有效问卷。（1）问卷设计及实施问卷共分为2个部分、18个问题第一部分是为员工的基本信息，包括他们的性别、年龄、所在部门等；第二部分是员工对公司目前的全面预算管理绩效考核制度方面的看法和态度，对绩效考核的制定、执行以及对公司的发展影响等方面。具体调查问卷见附录。（2）调查结果分析本次问卷调查主要在公司内部采用随机调查问卷形式，共发放了50份问卷，按照管理层和基层员工不同的比例进行分发，并对不同人员按照部门人数进行分层抽样，回收了50份，问卷有效率为100.00%。此次问卷调查涉及所有部门职员，以及各年龄段，具有一定的代表性。=1\*GB3①根据表3.9所示，员工中大部分女性员工较多，所占比例为64.0%，这与服装行业的性质特点相符；年龄结构较为合理，30~50岁员工较多，是绩效产出的较高的年龄段；员工中销售部和生产部员工较多，这也与公司的整体员工结构相同。表3.9样本员工信息特征统计项目类别频次百分比（%）性别男1836.0女3264.0年龄30岁及以下1122.031岁至40岁1938.041岁至50岁1530.051岁以上510.0所在部门销售部1224.0电商部612.0商品部48.0设计部12.0采购部36.0生产部714.0品控部48.0物流部36.0总经办24.0IT部门12.0财务部36.0行政人事部36.0=2\*GB3②从上文可以了解到，目前公司只针对销售做出了绩效管理文件的，对于其他部门并没有给出明确的绩效考核制度，在本次调查中也同样反映出了这个问题。如图3.6调查结果显示，有32的人认为公司绩效考核制度不完善，占被调查者总数的64%；认为绩效管理制度能够促进工作积极性的一共有10人，在总人数中占比为20%；认为难以充分了解考核制度的一共有8人，在总人数中占比为16%。图3.6绩效考核制度是否完善=3\*GB3③在绩效考核标准的调查中，在绩效指标是否能够反映其岗位性质与特点的选项上，有高达52%占比的员工持否定意见。而在调查中发现，一些辅助管理类和专业技术员工都提出考核指标的设定没有岗位区分度、权重不合理且缺乏具体的评价描述。图3.7绩效指标能否反映其岗位性质与特点整体看来贝贝公司其设立的考核指标及权重看似全面、明确，既包含业绩体现，又涵盖工作成果及能力层面的表现，每项都有分数的限定。但实际上，在实际考核工作的应用中，面对每个部门每个岗位所具备的不同绩效内容，总是使用无差别的同一标准，这无疑让考核工作困难重重，无从下手。原因有二：一是指标大而广，界定模糊；二是权重分值的判定太笼统。以贝贝公司的非管理岗考核指标为例，全公司一线员工，不分岗位类型，全都围绕三大指标进行考核。面对并不“标准”的考核体系，员工将其戏称为填表打分游戏。=4\*GB3④在问卷调查中设置了“您认为当前公司的绩效考核制度是否公平”一题，并对调查结果进行了统计，如图3.8所示，结果表明，公司员工中有64.50%的员工认为当前公司的绩效考核制度是比较公平合理的，但仍有27.80%的员工认为当前公司的绩效考核制度不公平，而7.70%的员工选择的无所谓。在对认为公司绩效考核制度不合理的员工类型进行统计发现，该部分员工大多数是后勤、人事、物流等辅助生产和销售岗位，他们认为自己的有些工作不能完全用绩效体现出来。认为当前的考核制度对服务性质的岗位来说不能充分体现出他们工作量及完成效果。图3.8员工对公司绩效考核的公平性统计结果=5\*GB3⑤考核结果应用的出发点本应该是表彰先进，带动后进，激发斗志，促进良性竞争，使员工以更加饱满的精神参与到企业的经营活动中。可是，在该项调查中，持满意态度的员工只占27%。有52%的员工并不满意考核结果。公司的考核结果仅仅局限于眼下的财务激励机制——绩效工资及年终奖金的损益。可是针对员工长期职业发展的考虑却付之阙如，尤其是在岗位晋升、职业培训、职业生涯规划等方面。企业通常觉得投入这些领域费时费力，短期内很难看到收益，缺少立竿见影的效果。因此大多不愿在这一领域拓展、探索。在公司目前的群体组成中，来自周边的非城镇只能，其改善生活水平的意愿较高、压力较大，故而，他们的主观愿望也是工资收入，希望通过努力获得业绩而得到尊重与认可。对于年纪较轻的员工以及在工作中技术含量相对较高的员工，相较于物质奖励，他们则更期待个人能力素质的提升与长期职业前景与空间。基于此，就要求企业要在统筹的基础上，充分考虑员工的差异化，建立更为科学有效的激励机制。图3.9考核结果满意度3.2.3.2基于层次分析法的评价通过对专家进行访谈的形式，在访谈中得到一手数据，然后采用层次分析法对贝贝公司现有绩效考核体系进行评价。（1）贝贝公司绩效考核评价等级划分层次分析法属于较为常见的评价方法，被很多国际知名企业采用，部分研究者以该评价方法，为绩效考核指标确定了权重排序，并从更多的人为角度，关注了占比达的因素。本文根据贝贝公司绩效考核的实际情况，采用层次分析法（AHP）对其现有绩效考核体系进行评价，表3.10为对贝贝公司绩效考核评价进行等级划分。表3.10绩效考核评价等级集评价等级优秀良好合格不合格极差分值区间[100,90](90,70](70,50](50,30](30,0]模糊评判向量Vw=（95，80，60，40，15）优秀：指公司预算绩效管理制度健全，并得到严格执行，分值90~100分；良好：指公司预算绩效管理制度比较健全，并得到较好执行，分值70~90分；合格：指公司预算绩效管理制度基本健全，并得到执行，但有待提升，分值50~70分；不合格：指公司预算绩效管理的制度还没有建立健全，并没有得到全面的有效执行，尚有提升空间，分值30~50分；极差：指公司预算绩效管理制度尚未建立，并未得到执行，存在急待长足提升的方面，分值0~30分。（2）贝贝公司预算绩效管理评价模型构建本文根据层次分析法构建层次结构模型，详情见下图3.10所示，以预算绩效管理评价为目标层，然后将预算绩效管理评价按照属性和层次的不同划分为管理认知、管理过程和管理成果，作为准则层，然后再进行分解，将每个准则层均分解为管理能力、理解能力、操作性、实施方法、合作能力、借鉴性、全面控制、支持能力、目标性等9个方案层。图3.10层次结构模型图资料来源：根据公司内部专家访谈获得应用AHP法为图3.10中的指标体系实施权重赋值，从公司各个层级、各岗位抽调一部分员工，组成评价小组，然后基于表3.9中的评定标准，多次判断指标体系的相对权重，产生有效的判断矩阵。具体步骤如下：确定一级指标对于评价目标的判断矩阵，构建一级指标层相对于目标层的判断矩阵，如下表所示。表3.11管理认知指标判断矩阵C1C11C12C13C11121C121/211/2C13121

表3.12管理过程指标判断矩阵C2C21C22C23C21123C221/212C231/31/21表3.13管理成果指标判断矩阵C3C31C32C33C3111/22C32213C331/21/31（2）确定二级指标相对于一级指标的判断矩阵计算权重，具体见下表3-13所示。表3.14准则层判断矩阵CC1C2C3C1134C21/312C31/41/21求判断矩阵的特征向量表3.15管理认知指标影响程度计算表C1C11C12C13C11121C121/211/2C13121合计5/255/2表3.16归一化处理后得到：C1C11C12C13合计C112/52/52/51.2000C121/51/51/50.6000C132/52/52/51.2000合计1.00001.00001.00003.0000表3.17计算权重：C1C11C12C13合计权重C112/52/52/51.20000.4000C121/51/51/50.60000.2000C132/52/52/51.20000.4000合计1.00001.00001.00003.00001.0000表3.18管理过程指标影响程度计算表C2C21C22C23C21123C221/212C231/31/21合计11/67/26表3.19归一化处理后得到：C2C21C22C23合计C216/114/73/61.6169C223/112/72/60.8917C232/111/71/60.4914合计1.00001.00001.00003.0000表3.20计算权重：C2C21C22C23合计权重C216/114/73/61.61690.5389C223/112/72/60.89170.2973C232/111/71/60.49140.1638合计1.00001.00001.00003.00001.0000表3.21管理成果指标影响程度计算表C3C31C32C33C3111/22C32213C331/21/31合计7/211/66表3.22归一化处理后得到：C3C31C32C33合计C312/73/112/60.8917C324/76/113/61.6169C331/72/111/60.4914合计1.00001.00001.00003.0000表3.23计算权重：C3C31C32C33合计权重C312/73/112/60.89170.2973C324/76/113/61.61690.5389C331/72/111/60.49140.1638合计1.00001.00001.00003.00001.0000表3.24一级指标影响程度计算表CC1C2C3C1134C21/312C31/41/21合计19/129/27表3.25归一化处理后得到：CC1C2C3合计C112/196/94/71.8697C24/192/92/70.7184C33/191/91/70.4119合计1.00001.00001.00003.0000表3.26计算权重：CC1C2C3合计权重C112/196/94/71.86970.6232C24/192/92/70.71840.2395C33/191/91/70.41190.1373合计1.00001.00001.00003.00001.0000表3.27用层次分析法（AHP）计算各级指标权重一级指标(准则)权重二级指标(因素)权重最终权重管理认知C10.6232管理工具C110.40000.2493实施方法C120.20000.1246全面控制C130.40000.2493管理过程C20.2395理解能力C210.53890.1291合作能力C220.29730.0712支持能力C230.16380.0392管理成果C30.1373操作性C310.29730.0408借鉴性C320.53890.0740目标性C330.16380.0225评价结果如下表：表3.28预算绩效管理指标问卷评价表评价指标非常同意同意不确定不同意非常不同意合计管理工具C11153320050实施方法C12142826050全面控制解能力C21322167250合作能力C22628412050支持能力C2382669150操作性C3172599050借鉴性C3243347250目标性C33227712250对各项评价指标得分实施了归一化后，形成评价矩阵R表3.29各项评价指标得分矩阵指标非常同意同意不确定不同意非常不同意合计备注管理工具C110.30000.66000.04000.00000.00001.0000R1实施方法C120.28000.56000.04000.12000.00001.0000全面控制C130.28000.68000.02000.02000.00001.0000理解能力C210.06000.44000.32000.14000.04001.0000R2合作能力C220.12000.56000.08000.24000.00001.0000支持能力C230.16000.52000.12000.18000.02001.0000操作性C310.14000.50000.18000.18000.00001.0000R3借鉴性C320.08000.66000.08000.14000.04001.0000目标性C330.04000.54000.14000.24000.04001.0000各一级指标隶属度（评价）向量B管理认知B1=W1*R10.30000.66000.04000.00000.00000.56000.04000.30000.66000.04000.00000.00000.56000.04000.12000.00000.68000.02000.02000.000000.2800=（0.40000.20000.4000）*00.2800=（0.28800.64800.03200.03200.0000）管理过程B2=W2*R20.06000.44000.32000.06000.44000.32000.14000.04000.12000.560000.12000.56000.08000.24000.0000=（0.53890.29730.1638）*0.16000.520000.16000.52000.12000.18000.0200=（0.09420.48880.21590.17630.0248）管理成果B3=W3*R30.50000.18000.18000.50000.18000.18000.00000.140000.08000.66000.080000.66000.08000.14000.04000.04000.540000.04000.54000.14000.24000.0400=（0.09130.59280.11960.16830.0281）各一级指标绩效模糊评价与等级划分管理认知G1=B1*V(wT)959580606040151500管理过程G2=B2*V(wT)9595808060404015管理成果G3=B3*V(wT)95958060404015综上所述，用加权模型对总目标进行评价：准则层B=W*R0.59280.11960.28800.28800.48880.21590.17630.02480.64800.03200.03200.00000.28800.09420.59280.11960.28800.28800.48880.21590.17630.02480.64800.03200.03200.00000.28800.09420.0913=（0.62320.23950.1373）*0.0913=（0.21460.60230.08810.08530.0098）由此计算总分值为：1540601540608095=（0.21460.60230.08810.08530.0098）*=77.41良好各级指标绩效模糊评价结果分析结论：通过多级模型的评价指标测评，贝贝公司绩效管理体系综合评价得分为77.41，综合评价等级为良好，综合分析，贝贝公司绩效考核制度比较良好，尤其是员工对绩效管理体系的认知层面得分较高82.40，说明绝大部分员工还是能够接受此项管理工具，并能够积极主动配合。但在绩效考核制度实施阶段测评得分仅为68.43，表明在实际具体实施过程中，存在一些问题，这与对贝贝公司进行实地调研中发现的考核方案具体的考核指标不清晰，考核结果缺乏公平性等结果相吻合，因此该模型可基本应用于贝贝公司绩效考核制度的评价。3.3贝贝公司绩效考核体系存在问题及原因分析3.3.1公司绩效考核体系不健全公司是否拥有完善的绩效考核体系，关系到绩效考核的成败，可谓是意义重大。贝贝这一公司没有充分重视基于未来规划愿景而对企业发展加以正确引导，同时内部的管理流程与岗位职责也缺乏清晰度，因而导致绩效考核出现了问题，使得各部门的负责人当遇到不能完成的任务时会相互推诿，甚至让下属员工前往其他部门去解决其该部门难以完成的任务，并将这部分任务作为绩效考核一部分，这就增加了员工的工作量，易导致员工之间发生冲突，更加大了绩效考核有序运行的难度。3.3.2绩效考核与全面预算结合不深入当前贝贝公司绩效考核与全面预算结合不深入也是导致该公司绩效考核体系的设定存在一定问题的主要原因。贝贝公司全面预算仍是以传统预算管理壹年周期作为公司的预算管理体制，由于全面预算周期较长，对公司当下的实际情况、人员数量变化等因素未能充分综合考虑，使得制定绩效评价指标时，造成绩效考核出现短视现象。甚至会导致各部门人员将本部门认为不必要的支出降到最低，如店面的装修、广告、设计等资金投入均会大幅度降低。这不利于企业的长期稳定发展。此外，贝贝公司的激励制度和绩效考核制度未能充分应用到全面预算执行过程中，导致在实际的绩效考核过程中，出现因人为因素、情感因素等的出现，从而使得绩效考核执行偏颇，未能体现出其积极地作用。3.3.3全面预算管理不够健全随着贝贝公司的发展规模和市场扩张不断增强，公司原有的全面预算管理制度以无法更好的满足领导层的需要，应构建有战略导向的、符合公司管理要求的全面预算管理体系。贝贝公司全面预算体系不健全，这也是导致该公司绩效考核践行基础不牢固，从而影响绩效考核目标的制定的真实性和实施的可行性。在当前贝贝公司实施全面预算过程中，存在预算认识不全面、编制责任不明确、预算内容不完整、数据来源不科学、预算考核落实不到位等问题，给企业的经营目标带来非常大的困扰。同时，由于全面预算的不健全，也导致了对考核目标的完成带来不利影响，使得绩效考核目标设定不科学、不合理，绩效考核流于形式，未能体现自身价值，从而失去了绩效考核应该发挥的积极作用。第4章基于全面预算管理的贝贝公司绩效考核体系优化4.1基于全面预算管理下绩效考核的目标和原则4.1.1基于全面预算管理下绩效考核的目标贝贝公司当前的问题在于绩效考核体系指标的科学性与针对性不足，这无疑会让绩效考核成为形式主义的牺牲品，阻碍了公司提升整体管理水平。按照当前贝贝公司绩效管理运行的整体情况，亟待对公司的绩效考核体系开展优化，从而提高员工的工作效率和积极性，要保障员工按照其所承担、分配的任务计划，完成既定工作目标。公司的整体管理水平的提高有赖于科学合理的绩效考核体系的良好设计，唯其如此，才能更为充分的激发员工创新意识，实现公司的长期稳定发展。加强绩效考核和管理，将实现公司以下预期：第一，深化基层员工与管理者之间的有效沟通，将团队的协作意识进一步提升。只有沟通是高效解决问题的有效途径，因此，各员工之间可以更加便捷的与其部门领导开展全方位和深层次的交流，这样才能使企业的团队写作意识得到加强。与此同时，沟通还可以实现将绩效考核和企业的经营理念、管理制度以及企业文化等联系起来的目的。此处则展现了“以人为本”的这一指导思想和绩效考核的充分结合，能够避免不顾员工发展与成长的不良取向。尤为重要的是，可以确保员工间的协同工作，让员工的发展方向契合公司的战略发展，并能够觉察自身工作中的不足与短板。第二，制造压力，实现个人和公司的双赢。公司管理层需要考虑公司的发展目标与要求，将公司的战略目标进行分层次的解析分解，并切实有效的将其“可视化”为每个员工的绩效目标。只有基于设计过的绩效考核运作机制，公司的内在目标与外在压力则可以凭借绩效考核的设定，将公司员工以此为导向凝聚在一处，为公司的发展出心出力、实现公司价值与自我价值的双赢。另外，管理人员还可通过这一评价体系进行员工的考评工作，促进员工更好履职，完成任务目标，进而提高公司的整体绩效，实现双赢。4.1.2基于全面预算管理下绩效考核体系优化的原则贝贝公司全面预算管理绩效考核工作的开展能够对其预算管理的效果和作用进行有效的衡量，并提出具有针对性的改进建议和意见。可行的绩效考核体系会让公司管理体系的完善、优化有非常大的价值与意义。公司全面预算管理绩效考核体系优化需要遵循如下几点原则：（1）科学客观性原则：全面预算管理下的绩效考核体系要坚持客观性原则，保持公平公正、遵循科学合理，绩效考核的方法选择、实施过程和指标体系应根据企业全面预算管理的实际情况，结合企业战略目标和不同岗位职责特点，才能得出客观全面的绩效评判结果。即所提取指标应把具体岗位特征作为依据，不能与所有岗位的指标一致。（2）可比性原则：在评价该公司的全面预算管理绩效的进程中，需要遵循岗位指责和评价指标的对等、评价指标特点、方法对等，等诸多原则，这样才可以确保绩效评价结果的相对科学有效性。横向上对于同一层次、职务、工作性质岗位的指标需要保持一致。（3）稳定性原则：各项评价指标要针对其评价值和权重开展极为审慎的计算，只有这样，才能真实反映并呈现全面预算管理的经营情况，对于一些需要对全面预算管理工作的顺利开展可能产生阻碍的指标则更需要细致入微的考量。指标做出选择后，稳定性要有所保持，不能随意变更，至少一年之内要保证稳定。（4）一致性原则：全面预算管理绩效评价的标准和内容应该保持一致性的原则，才能起到促进提高全面预算管理水平的目的。（5）全面性原则：针对公司全面预算管理进行绩效考核的过程中，全方位的考核原则要坚守，同时还要终于摘取可以涵盖全面预算管理的总体经营状况的指标，做到以上几点，都可以极大的提高评价结果的客观性与公平性。4.2贝贝公司绩效考核体系的优化方案4.2.1完善公司绩效管理体系贝贝公司应该根据自身经营管理的实际情况，以公司的长期战略目标为基础，建立并完善科学合理的绩效管理体系。第一，需构建科学合理的指标体系，让财务指标和非财务指标相结合，从而有效的促进绩效管理工作的顺利完成。根据实际中的经营决策的轻重缓急在绩效考核指标的设置上有不同的权重之分，以充分反映企业的战略导向。第二，绩效指标的设置要符合公司经营的实际情况，不但要考虑企业的发展的历史数据，还要参考行业标准。同时，要将绩效的考核标准和考核的过程不断规范化、增强绩效考核的公平性、公正性和透明性，要向全体员工及时公布绩效考核的基本信息、考核流程、考核结果、以保证绩效考核目标在公司内部各部门的有效流动。第三，要加强绩效考核的落实和完善奖惩制度。企业要建立健全绩效考核与薪酬体系相结合的奖惩制度，在利益趋同条件下，当公司的战略目标逐层分解、然后落实到每一位员工时，员工个人为实现自己的价值观，会迸发出强烈的工作积极性和工作责任感。这种方式将有助于促进公司绩效考核指标和全面预算管理目标的实现。4.2.2全面预算管理与绩效考核充分融合贝贝公司需要把绩效考核与全面预算管理更好的有机结合起来，一个有效的全面预算管理，通常伴随着企业实现现代化经营之路的每一个关键环节，而绩效考核作为企业贯彻实行的重要一环，二者缺一不可，共同构成了企业的预算编制、考核奖惩机制等。倘若一个公司仅仅注重实现全面管理，则各部门人员的主动性能够发挥很难进行可预期的把控；若过于注重绩效考核，缺乏全面预算管理，企业也将不能进行资源的合理分配，无法规避发展中的风险，从而减少损失，各部门工作人员也没有明确的努力目标和方向，企业将缺乏凝聚力，变成一盘散沙。因此，贝贝公司目前亟需把全面预算管理与绩效考核更好的结合，推动企业向长期战略性目标不断迈进。4.2.3建立健全全面预算管理组织体系建立健全全面预算管理组织体系已成为公司经营发展的重要因素。第一，贝贝公司应根据自身发展长期战略目标和实际胜场运营情况，构建适合自身发展的全面预算管理体系，以确保预算体系的合理性和可行性。第二，全面预算管理制度要根据以往公司在实际执行过程中出现的问题，从而有针对性地制定防范风险发生的各项应对措施，并提出具体解决对策，使企业在预算执行过程中出现各项风险时能具备抵御风险的能力。第三，应根据企业的实际情况，并结合公司各部门、各职级员工的具体工作内容和岗位说明书，制定各自相应的考核标准；根据不同的考核标准制定相应的激励奖惩制度，然后用奖惩制度来激励不同对象完成考核目标，不断促进全面预算管理体系的不断完善。从而为绩效考核目标的顺利完成奠定坚实的基础，以保证绩效考核指标的设置的真实性和可行性，并系统更全面的反映公司整体的经营状况，从而促进企业经营战略目标的实现。4.3基于KPI优化公司员工绩效考核指标体系不同类型的岗位、有差异的职级员工的工作任务和目标肯定有差异，那么考核指标也要产生变化，但针对考核指标设计所进行的步骤大体一致。为保障考核结果具备较高的准确性，在择取考核指标时，要将定性和定量指标进行组合，对于管理人员，要将定量和定性指标按照一定的合理比例进行组合，对于基层人员的考核，其考核指标主要以定量指标为主。运用KPI对员工的进行绩效考核，比较简单易行，本文选择KPI作为对贝贝公司员工的绩效考核方案，针对公司的管理人员和生产人员的工作性质，使用AHP对现有绩效考核指标体系进行优化。4.3.1构建KPI指标体系的准备如果想实现绩效考核实施的有效性，则绕不开对公司中的销售、职能生产岗位开展分析。通过厘清岗位职能，员工对于考核内容与自身权责将有更明晰的理解，这无疑有利于提升工作效率，进而保证绩效考核工作的公平客观。在开展针对绩效考核的设计工作之前，要对每一个职位的指责与目标有一个正确全面的理解，贝贝公司行政人事部门在基于业务与人员的分析前提下，结合目前工作目标，编定岗位说明书，岗位的责任、工作的内容，这些要素均以文字的形式加以翔实的记录。同时，还要了解到，想要更好的反映工作信息，应该召集不同岗位人员和基层员工，相互配合，共同实现岗位说明书的编写。4.3.2员工绩效考核指标和权重优化公司员工通常包括岗位的管理者和不同岗位的基层员工。本文根据公司的战略目标，将战略目标进行分解来设计员工绩效考核指标。鉴于为公司创造利润的中坚力量是销售人员，因此本文就以公司中的销售人员为例来说明构建KPI体系的有效、可操的步骤，最终为全体员工实现现有绩效考核指标体系的优化。（1）部门KPI指标分解公司的战略目标，对应找到公司层面的关键绩效指标，将指标分解到各部门，最后，根据岗位工作说明书及工作流程，对部门KPI进行