素质模型归纳法建模-BEI访谈操作实务

素质模型归纳法建模-BEI访谈操作实务素质模型的构建有两大方法论：归纳法和演绎法归纳法归纳法就是收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型。特点是有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析。缺点是需要专家顾问非常强的访谈技巧，对于素质的熟悉程度和对企业战略/岗位职责的理解。但它也费时费力。演绎法演绎法是根据企业的战略进行分解、岗位工作任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。优点是所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求。缺点是全凭参会专家的理解，不能有效区分绩效卓越和一般的素质，可能不很精准。BEI行为事件访谈BEI行为事件访谈，英文BehavioralEventInterview，是指通过受访者所陈述的工作内容来找出其背后（冰山下）真正的素质和动机。这样的访谈过程跟面试中的STAR技巧差不多，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：

（1）情境的描述；

（2）具体任务；

（3）实际采取了哪些行为；

（4）结果如何，亦即回忆并陈述一个完整的故事；

（5）个人有何感觉/行为背后所想。

这个技术可是当年麦克利兰博士在胜任力研究过程中的看家法宝之一（麦克利兰采用了行为访谈技术、行为编码技术、主题分析和主题统觉等技术）。

归纳法建模流程岗位职责梳理1岗位绩效标准及样本选择2编码构建4样本访谈3数据统计与分析5BEI行为事件访谈BEI行为事件访谈本质：开放的行为回顾式探察技术方法：BEI访谈的核心要素是通过探察其工作中的关键情境，一般包括正面和负面各3项示例，详尽描述发生了什么（这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？被访谈者在当时的情境中想怎么做，实际上又做了些什么？结果如何），聚焦被访者在某一情境的真实事件、行为、做法和想法上。访谈者任务：引导访谈聚焦：被访谈者某一情景真实的事件、行为、做法和想法上BEI行为事件访谈如何取得信任轻松氛围强调保密目的介绍肢体语言真诚倾听/同理心一、BEI访谈前的准备

•预先认识你将进行访谈的对象。

知道受访者的姓名及正确发音、工作职称，工作性质还有公司的行业。

访谈人员最好不要预先得知受访者表现优秀与否，以避免有先入为主的观念。如果受访者被预先得知是一位超级明星，访谈人员可能会运用引导式的问题来发问，刻意创造一个令对方自我推销的机会，并让他趁机阐述自己的长处。若是受访者只是表现平平的人，访谈人员可能会对访谈兴趣减退，而限制他的发言，因而失去搜集有用资讯的机会。

1.BEI访谈前的准备•安排一处隐密的地方及1.5—2小时不受干扰的受访时间。

访谈进行的时候，最好不要被偷听到，因此，最好的方式是远离受访者的办公室及电话或访客的干扰。

1.BEI访谈前的准备•安排访谈的录音。

不论任何时候进行BEI访谈，尽可能的录音和记录。访谈人员的个人笔记常常会漏掉丰富而详尽的细节，而这些资料对于辨识胜任力又极其重要，这些笔记大部分会倾向于访谈人员个人本身对事实的叙述，而非受访者的看法。BEI访谈的记录内容，对于公司设计培训的课程，例如案例研讨、角色扮演及模拟演练，提供非常有价值的素材来源。

每一次的BEI访谈大约要花费数百元的成本。所以谨慎小心地准备好录音设备和电力充沛的电池及空白录音设备，访谈开始前仔细检查，然后与受访者实地测试确定操作正确，每一个录音文档都要贴上辨识的标签以免事后造成混淆。

1.BEI访谈前的准备•了解你要进行访谈的内容。

熟记有关操作BEI访谈的每一项步骤重点，是非常有用的。

2.BEI访谈的步骤•自我介绍及解释

自我介绍及解释访谈进行的目的及形式。询问受访者相关的教育程度及先前的工作经验。另外可问可不问关于生涯规划的问题。

•工作职责

让受访者描述自己最重要的工作任务及职责。

•行为事件访谈

询问受访者，让他详尽地描述工作上5～6项最关键情况下的个人经验，亦即2—3项最成功及2～3项挫折的经验。

•工作需求的特质

要求受访者，谈谈他认为做好一件工作，所需要的特质。

•归纳与结论

感谢受访者接受访谈，以及从访谈中摘录重要的事件及心得。

3.BEI访谈的关键要素

（1）自我介绍及解释BEI访谈目标

这个步骤的目的，是为建立访谈人员与受访者双方的信赖与意愿，可以使受访者在轻松自在、开放和准备齐全的情况下与你交谈。具体目标有：

1.让受访者感觉轻松；

2.低调而友善的介绍你自己给受访者；

3.鼓励受访者积极参与；

4.充分说明访谈进行的目的与形式。

3.BEI访谈的关键要素（1）自我介绍及解释BEI访谈目标①话术技巧

大部分受访者想知道，为什么他们会被挑选接受访谈，以及访谈后的资讯会如何被实际运用。你可以这样说：

“访谈的目的是为了发觉，担任你的工作必须具备什么样的条件，我们进行的方法是，访问像你这样实际上在工作岗位的人，如何去执行工作。你是被挑选(经由组织，或主管)作为我们了解特定工作内容的最佳人选。无庸置疑的，你是这工作方面的专家，所以向你请教做好工作的一些问题。最好的方法是由你详述，有关工作上曾遇到的重要事件—并且请你说明真实的状况及你的实际作法。”

或者，你也可以提供受访者，一张关于BEI访谈的大纲，同时说明：“我将会问你有关你的工作和职责，以及一些“重要的事件”，比方说，过去12～18个月间，工作上成功的或是失败的经验。我们会先预留几分钟给你去思考，或以略做笔记的方式，将你最重要的职责及一些事件，记录在这个大纲里。我开始访谈之前，请你花几分钟先思考一下。”

然后尽快将笔记本和录音设备准备好，避免让受访者感觉，你好像在他们面前显得不耐烦。当他们看完大纲抬头看你时，接着就继续

3.BEI访谈的关键要素（1）自我介绍及解释BEI访谈目标②强调访谈中回答内容的保密性

充分解释受访的资料，将如何运用及有谁会看到这些访谈内容。你可以这样解释：“你今天讲的所有访谈内容，将被严格保密，不会被公司里的任何人看到，你所陈述的资料，将被改写且没有你的名字或任何人名在上面，包括任何我们访谈人的内容”。

③录音前先得到受访者同意

④面临问题及应对方法

访谈介绍举例您好！欢迎您来参加今天的面谈。今天的面谈内容，主要是听您讲一些鲜活的、过去工作中的故事。我们一起来做回顾，回到当时的情景，像演电影一样把故事讲出来。过程中我会问一些细节的问题，一起把故事讲的更完整，更有画面感。对于事件的回顾，希望您能按照事件的背景、您所面临的任务、您采取的行动、事情的结果怎样、您对这件事的反思---这样的结构来进行阐述。面谈的时间为60分钟左右。感谢您的配合！3.BEI访谈的关键要素•受访者对自己单独受访，会感到紧张或有所顾虑。

访谈人员应重复访谈的目的，强调是针对工作来搜集资讯，而非评估受访者个人。同时强调对受访者专业的认定与肯定。或者，你也可以顺着受访者的好奇心，这样说：“这个部分是研究计划中的一项，将有助于工作的甄选及培训课程的设计，如果我们能够找出你的工作上所需要的技巧及能力，

我们就能训练出及招募到优秀而适合的人”。

3.BEI访谈的关键要素•受访者对于录音感到保密性不足及不舒服。

面对这项问题时，重复对于保密的承诺及说明访谈资料的用途。强调录音只是协助访谈人员有多余的时间做笔记。如果受访者要求关机，我们也会照办。你可以这样说：“你说的任何一件事，都会被高度保密，你的访谈资料会综合放起，上面没有你个人的名字和任何谈论的记号。录音机只是帮助我有空来做笔记。若是你觉得有些事情很敏感，想关掉录音机，毫无疑问地，我会马上关掉”。

3.BEI访谈的关键要素（2）工作职责

①话术技巧

这个部分的访谈问题，锁定受访者目前实际的工作以及同事的情况。例如：

1.“你目前工作的职称是什么?”；

2.“工作上你向谁报告?”记录主管的头衔及职位。你可以这样说：“我不需要知道他／她的名字，只要头衔就可以”；

3.“谁要向你报告?”在受访者的报告里，记录部属的职称及职位。同时，你可以对受访者说，不需明白说出部属名字，只要职位名称就可以了；

4.“什么是你主要的任务及职责?什么是你实际的工作内容?”如果受访者对于列出任务及职责有一些困难的话，你可以重新将问题说明得更明确一点；

5.“例如，你某一天、某一周或某一个月在做些什么？”

3.BEI访谈的关键要素（2）工作职责②技术上的重点提示

1.这个部分的访谈，不要超过10～15分钟。

2.“训练”受访者，将重点锁定在特定的工作行为上。

访谈人员可以借由明确的问题及特定的案例，来完成这部分的访谈。比方说，一位班组长这样说：“我管理好几个组员。”于是你就可以接着请他解释更清楚一些关于“管理”的意思，以及管理的具体工作有哪些?受访者可能会认为管理的定义是从阅读部属的报告，一直到和他们共同处理棘手的问题，都称之为管理。

同样地，如果一位职员说：“我准备好长远的战略规划。”你就可以询问他，关于战略规划的预备工作有哪些?同样地，他的答复可能会是，战略规划的任务需要特殊的技巧，从阅读一些技术报告到访谈高层的执行者。

3.BEI访谈的关键要素（2）工作职责②技术上的重点提示3.请受访者澄清语意不详的语句。

受访者经常在陈述工作现况时，他们会使用专业术语及缩写字，或说一些令你不解而需要澄清的事情。你一定要探究到底：“什么是102DZFCS黑盒子?什么是FCS?”有时候，访谈人员表现得越天真越好，当他们透过问题跟受访者沟通，常常会因为此项特质，令受访者不设防而引发出让人意想不到且有价值的资料。

•询问适度的细节，你就可以清楚地了解受访者在活动上所花费的时间。

•注意倾听受访者陈述的事件，然后询问受访者是否难以想出重要事件。

•使用受访者对任务或职责的说明，提供自然转换成描述重要事件的用语。

受访者常一开始就用他自己的方式，来讲当他面对重要事件时的状况。“我处理所有工厂维修的难题，比方说，刚刚上个星期……”受访者经常提到一些职责时，会自然导入重要事件的开场白。有一段话是这样“最困难的一件事就是，我必须对申请经费的人说‘不’。”这段活很自然拉起谈话的序幕，访谈人员于是接着问，“你能否明确地举出一个实例，来说明当你很难说出‘不’时的感受？”

3.BEI访谈的关键要素（3）行为事件

①话术技巧

BEI访谈的中心目标，是让受访者详述4～6个有关重要事件的完整故事。一些受访者只提出4个事件，相反地，有些人却滔滔不绝一讲就是10个，这一部分应该占大多数的访谈时间，而且应该提供具体的细节。

如果受访者对工作职责的陈述，无法自然完整地描述一个事件，这个时候你可以这样说：“现在，我想要了解一个关于你工作上，相关各种事情的完整案例。请你思考一个特殊的情境，你进行的非常顺利，而且感觉特别的有效率一个成功经验？”

3.BEI访谈的关键要素（3）行为事件

①话术技巧访谈人员从这一个完整的故事想获知的答案，主要有5个问题：

1.“那是一个怎么样的情境?什么样的因素导致这样的情境?”

2.“在这个情境中有谁参与?”

3.“在那样的情境下，你(受访者)当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么?”受访者如何看待其他的人(例如肯定或是否定)或情境(例如，问题分析与解决的思考)?受访者的感受是什么(例如，害怕、信心、兴奋)?受访者内心想要做的是什么——什么想法激励他们(例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻)?

4.“你确实做过或说过什么?”访谈人员所关切的是有关受访者展现的技巧。

5.“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”

3.BEI访谈的关键要素②技术上的重点提示——应该执行的事项

1.以正向的访谈事例开始。

大部分的人们都感觉，谈论自己成功的经验会容易许多。受访者说明他们感到成功的事例，会让自己显得有信心而且乐意继续往下谈。

2.把受访者的故事时间正确的排序。

尝试让受访者在正确的起始点开始说明，直到整个故事结束。如果时间点一错置，会使访谈人员把发生的人、事、时间弄得混淆不清。

3.BEI访谈的关键要素②技术上的重点提示——应该执行的事项2.把受访者的故事时间正确的排序。如果受访者提供一个情节复杂的事件，这个时候就要转而询问重点，或是值得记忆的事件。例如受访者说：“过去3年里，我突发奇想在全国20个分公司里，建立及发展价值5千万元的存货管理系统。”你可以接着这样问：“整个计划中，什么是特别最重要的步骤?有哪些是你最难忘的”。受访者可能会近似这样回答：“我对董事会做的一场简报，而获得5千万元的经费!”

当受访者可以清楚说明重要的细项情节后，紧跟在后抛出BEI访谈的问题：“简报之前你做了什么准备？”等等

3.BEI访谈的关键要素②技术上的重点提示——应该执行的事项2.把受访者的故事时间正确的排序。借由问题的发问，将受访者转移到讨论真实的情境。将焦点集中在受访者过去确实的情境，而不是假设性的答复、哲理性、抽象性或信仰性的行为。

访谈人员可借由询问一个特定的例子，来观察受访者对信仰式的或假设性问题的回答。例如，若是受访者说：“我是一位参与式管理的经理人…”，访谈人员可以立刻请受访者举出一个当他对于部属，进行参与式管理的实例。如果受访者一开始就说：“通常我是……”或“一般来讲……”访谈人员马上接着请受访者明确地点出什么时间或他们实际做的事件。如果受访者说：“如果部属拒绝跟我一起参与，我就会……”此时，访谈人员可以立刻再接着询问一个实例，有关当部属不愿一起参与的时候，受访者会有什么样的反应。

3.BEI访谈的关键要素②技术上的重点提示——应该执行的事项3.探测具体事实。

访谈人员在进行BEI访谈的时候，犹如扮演一位特派记者般，不断地挖掘事实真相：“这是谁说的？在什么地方发生?你如何来‘说服’她?接着又发生了什么事?”探究相关的时间、地点和心情，通常有助受访者回忆起当时的情节，因为受访者留在心中的记忆，通常是他们一开始就说出的整个过程。简单扼要地表达你的问话千万不要超过6～10个字—以过去式发问。通常你所需要的答案是问“谁做的?”“发生了什么事?”“你如何进行?”“什么时候进行?”或“你当时的心情如何?

3.BEI访谈的关键要素谨慎小心使用“为什么”，因为透过“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为。同样地，用现在式的问法(“在这样的情况下，你会做什么?”)及未来式的问法(“下一次，你将会怎么做?”)容易导致假设性的答案。如果问题太长，则会使受访者容易搞混及不知该如何回答，或是变成引导式问题，而造成答复的偏颇。

探知受访者的用语如“忠诚的”，“我们”，访谈人员可以接着问“你指的是谁，明确一点?”以真正了解对方说的是谁。受访者常常会说：“我们一起直接找上层沟通，同时说服老板。”你可以立即再问：“谁是‘我们’?谁一起去?你扮演什么样的角色?你确实做了什么事?”(例如，准备书面报告和正式简报)

3.BEI访谈的关键要素利用“戏剧性对白”的形式询问受访者，就像一场表演的脚本，重现当时的情况及一些人所说明的内容：“他说……”

“她回答……”

“然后他说……”你可以问：“你实际上对他说了什么?”“他的反应如何?”

“然后你说了什么？”

如果受访者说他／她不记得确实的用语，你可以回应：“只要大致上的意思就可以，你所用的措词是什么?”让受访者重现对话，几乎可以引发一连串实际行为的回忆。

3.BEI访谈的关键要素②技术上的重点提示——应该执行的事项4.探究行动背后的思考。

探究对于技术问题的解决、认同的模式及策略规划的思考程序。就“知识工作者”的性质而言，有75％以上的比例是属于思考类。甚至是简单型的工作有许多的行为是隐藏的。例如，一位汽车技师在为轮子上紧螺丝，这个工作的重点是什么时候螺丝上得够紧。优秀的技师胸有成竹，都有脉络和规则可寻：用手指锁螺丝，然后用扳手再转3／4转，少转1／4螺丝会太松，多转1／4螺纹会脱落，轮子会从车身掉落。”绝佳的胜任素质研究成功辨识这些工作上的脉络。你可以这样问：

“你如何知道?有关的这个例子?

“你如何达成结论?”

“当时你在想什么?”

3.BEI访谈的关键要素②技术上的重点提示——应该执行的事项5.增强受访者有用的答复。

6.感谢对方说出重要的事件，详细的行为描述等。

有一些人需要别人的鼓励及刺激，才能真正融入意境，说出一个动听的故事。随时不断地提供受访者许多赞美，好让他持续清楚明确的叙述。你可以和受访者一起喜形于色，甚至告诉他有关你自己的故事，让访谈的流程显得轻松而愉悦。一直不间断的增强受访者，感谢他们对于工作描述的协助。

你只要点头或微笑，而且回答“哦，嗯”或适当的回应“这就是真正我要的事件的内容与说明”，就可以达到增强的效果。

3.BEI访谈的关键要素②技术上的重点提示——应该执行的事项7.了解访谈过程，受访者可能会引发情绪的反应。

当论及关键的成功事件或特殊失败的事件，对于受访者可能会勾起一种强烈的情感，受访者常常会说：“你知道吗?我之前从不曾像这样一般回顾我的人生经验。”如果受访者陷入情绪中，访谈人员可能需要适时停止访谈，并且以关怀的口吻、心存敬意地仔细聆听，直到受访者的心情恢复平静。

3.BEI访谈的关键要素③技术上的重点提示——应避免的事

1.避免问题会让受访者陷入抽象化。

设性的回答、哲理及深层的理论，无法满足BEI访谈的目的。现在式、未来式及条件式的问题对上述目的，尤其特别会引起争论。比方说：

•现在式“为什么”问题：“你为什么这样做?

•一个较佳的问法：“当事情完成后，你的心情如何?”

•假设性的问题：“其实你当时可以怎么做?”

•比较好的问法：“你做了什么?”

•深层的理论或有关价值的问题：“什么是你通常会使用的方法?”、“你通常如何进行访谈?”“当你进行甄选的时候，你在意的是什么?”“你如何面对服务时，所发生的问题?”“你如何惩罚其他人?

3.BEI访谈的关键要素③技术上的重点提示——应避免的事

1.避免问题会让受访者陷入抽象化。一个较好的问法,在每一项案例中，你应当询问实际的事件：“告诉我，有关你曾经访谈中特别好或不好的一些人。”“你能举出一个惩罚的实例——当时整个情境?有谁参与?”

3.BEI访谈的关键要素③技术上的重点提示——应避免的事2.不要使用引导式的问题，或是直接跳到结论。不要让你的语气引导受访者。

例如，如果你问：“所以你尝试去影响她?”你是暗示受访者直接告诉你，他运用权力的动机或技巧。在实际的事件中，毕竟受访者可能根本没想到有意无意会想去影响一个人。你主导性的问法对于受访者的胜任素质介绍，可能是他原先就不具备的部分。同样地，直接跳到结论对受访者说：“你成功的销售，你的观点”可能引导受访者陈述你想听到的结果，或是未曾发生的事件。不要先认定你知道发生的过程或有谁参与，除非受访者明显地指出。如果有所疑问，就请直接询问清楚。

3.BEI访谈的关键要素③技术上的重点提示——应避免的事3.不要对受访者的说词做回应或解释。

虽然“非主导性的”心理辅导顾问已经被训练成，习于使用类似反应式的手法，但事实上与事无补。即使最佳的情况，也无法获得任何额外的资讯，但是如果情况糟一点，却可能变成引导式问题。因此最好的方式是，利用无关语“嗯，哦”来回应，然后再问一个调查式的问题。

但是当面对受访者处于极度的情绪激动时，上述的规则容许例外。在这样的情况下，你可能需要适时扮演一位“心理治疗师”的角色，直到受访者可以再继续接受访谈。试着将受访者谈论现在的感觉，转移到事件当时的感觉。

受访者：每一个人都在攻击我访谈人员：在那时你对这事件的感觉如何(在事件中)

3.BEI访谈的关键要素③技术上的重点提示——应避免的事4.避免发问，限制受访者主题的范畴。

例如，避免以下的叙述：“请告诉我一个，你必须去处理有关人的问题的真实事件”。

在胜任素质研究中，BEI访谈通常都是运用在假设成立的情况下(辨识胜任素质对工作的重要性)，事实上，最好是撒大网捕鱼。例如，简单的询问“重要事件”，不要有任何限制事件，关于“人的部分”。

3.BEI访谈的关键要素③技术上的重点提示——应避免的事受访者习惯选择对他们是突出的与特别的事实来加以说明；受访者如何认定“重要”，是一项评定他们胜任素质的重要线索。通常，表现优秀及普通的人，对于重要事件选择的差异，让人看起来好像他们是身处在不同的工作中。例如，表现普通的销售人员，会谈及如何执行他们的书面工作；但超级明星则会提及与顾客的接触。表现平平的经理会谈到人际互动时的冲突；但优秀经理会论及如何进行规划。表现普通的主任工程师，会谈到有关引擎问题的解决；表现优异者则会指出策略和组织政策的影响。

3.BEI访谈的关键要素④面临问题及应对方法

1.受访者无法想出一个重要事件。

这个时候访谈人员应当使用其他的方法，让受访者继续下去。所以访谈人员可以接着这样做：说明访谈人员自己BEI的经验，用来当作示范，说明你想要的素材内容。举出一个访谈人员曾经从其他人身上访谈，所获得的一个良好的BEI以作为受访者的参考(但特别小心，不要变成主导受访者)。

3.BEI访谈的关键要素④面临问题及应对方法2.含混不清。

受访者谈到有关自己做事、处理问题的信念时，可能会保持相当程度的抽象，或论及的假设的情境，却不直接说明在那特定真实的情境中他实际做了什么。这时你必须将受访者远离抽象的描述，而锁定在具体确实的事件上。

受访者：我相信要尊重部属。访谈人员：请你明确举出尊重部属的场合与时机?或有哪一位部属受到你以尊重的方式沟通?

3.BEI访谈的关键要素④面临问题及应对方法3.受访者关心保密的问题。

当受访者从平静的心情，转而变成逃避或怀有敌意或拒绝回答问题，这是因为开始顾虑到机密的资料会被泄露出去。这时你必须再次对受访者重申保密的做法，并提供他们一个无所疑惑、继续说明的情境，并请对方不要遗漏重要的细节，而且也没有违背保密原则的问题。你可以说：“我不需要任何的姓名，只要告诉我发生的内容，我们会将公司及个人的姓名加以匿名；基本上我们只对过程及想法感到兴趣。”

3.BEI访谈的关键要素④面临问题及应对方法4.受访者从访谈过程中“逃离”。

特别有支配性的和能言善道的受访者——超级推销员和高层经理人——常常呈现势不可挡，一副想说服人的态势。他们侃侃而谈生意及全世界，以及他们管理的哲学等等。当然，站在BEI访谈的观点，这样的说法是没有用的。这时你可以：要求受访者提出一个实际案例。

3.BEI访谈的关键要素④面临问题及应对方法5.受访者寻求你的建议。

受访者在访谈过程，可能非常期待获得访谈人员的回馈及结语。例如，你曾身历类似的情境吗?我应该做什么?你认为我应该怎么做?不要涉入其中，因为你的对话都可能引出一大段假设性的回答，或让受访者又陷入抽象言词的范畴里。尝试将受访者拉回下一个事件“你之前曾经遭遇过类似问题吗?在当时你如何面对它?”

3.BEI访谈的关键要素（4）从事该项工作必备的特质

①该步骤的两个目标：

•尝试获得额外重要事件的相关内容，以补充先前有所忽略的部分。

•让受访者感同身受，以及乐意接受访谈与提供他们相关的专业意见。

你可以说：“最后我想请教你，有哪些必备的特质、知识及技巧，是做好你的工作所不可或缺的东西，如果你现在要训练或招募一位接替你的工作的人，你要找什么样的人?”

这个问题显然是用假设性的问法，是BEI访谈中所应该避免的。若是受访者提到某些你想要继续追问的特质，你可以请受访者举一个在工作上实际的案例，更清楚的说明其中的内涵。

比方说，如果受访者说；“在我的工作上，我必须冷静面对压力。”此时访谈人员可以回问：“你可否描述在特殊压力下，你冷静面对或是不冷静的情况，两者之间的差异?”然后访谈人员再运用上述标准化的重要事件的问法来加以询问。

3.BEI访谈的关键要素（4）从事该项工作必备的特质②技术上的重点提示

如果受访者无法陈述5～6个事件的内容，此时访谈人员就可运用访谈“特质”的问题，对受访者继续追问额外的内容。

3.BEI访谈的关键要素（4）从事该项工作必备的特质③面临问题及应对方法

1.受访者想不出工作上所需要的知识或技巧的特质。

如果访谈人员已经有足够的事件内容，访谈就可以圆满结束，如果内容还不足，再继续鼓励受访者说明，你可以用鼓励的问法：“就你所知，你有什么资讯、技能，可以使工作如此完美的达成?”

2.受访者提供语意不详、空泛性及无关的特质。

请受访者提供一个实例来加以说明，他实际运用上述特质的状况，以及工作上有无差异的情形。这个时候你会发现受访者所描述的特质与听起来是有很大的差异。

3.BEI访谈的关键要素（5）归纳与结论

访谈结束前，感谢受访者所花费的访谈时间，及其非常有价值的贡献。你可以关怀的口吻安抚受访者，表达感同身受的想法。比方说，如果受访者在工作上不是很喜欢或很顺利，应尽可能让他离开时感受到他是坚强而有价值的。

摘录及详细记载访谈结束后，坐下来再利用一个小时来摘录访谈过程中所获悉的资料，如果有充裕的时间，应趁记忆犹新的时候，把整个过程完整地写出来。这些内容可能包括访谈受访者特质的简述。详细记载尚未获得清楚澄清的事情。在记录访谈过程中，如有任何假设性关于工作上必备胜任素质的部分，可以在下一个访谈中再做一次澄清与印证。

怎么记录记录原话，忠于“原著”。提倡使用现场笔录或隐蔽录音的方式，这样有利于缓解当事人的情绪；在记录整理时，切记不可混杂记录人的个人理解。记录需要稍后追问的点一带而过的地方需要稍后确认；具有跳跃性的地方需要稍后帮助理清顺序；集体性行为需要稍后明确个人角色。准确概括事件，梳理关键点;积累鲜活的人物与故事；对于访谈的反思、提高；事件完整吗？优劣势充分体现了吗？情绪与事件行为统一吗？有疑点吗？4、访谈资料的要求1．任务和职责的介绍与说明。

写上受访者的姓名、工作职称等等，将受访者的职责列入大纲的格式，把任何任务或职责说明，附加的案例放入叙述性的格式内，以第一人称陈述，就像是受访者直接描述的情况，以及尽可能使用受访者所使用的用语。

2．行为事件。

检查录音机确认你已录好所有的内容，如果不幸录音不完整，赶快在接着的访谈中详细记录行为事件记住，尽量用受访者的用语来记录。

3．工作表现者的特质。把工作表现者的特质写入大纲的格式中，将案例中描述工作表现者的特质部分，放进叙述性的格式，尽量使用受访者的用字用语，如步骤二详细记录额外的BEI的访谈内容，有关工作表现者的特质。

4、访谈资料的要求4．摘录及解释。在这个部分记录各种观察，包括访谈的主题，你的印象、意见和暂时性的结论。这些记录将有助于后来当你分析BEI访谈内容，有关辨识胜任素质的部分。顺便记录以下相关的其他观察，将有助于胜任素质的分辨：

•受访者的外表及其办公室(例如：干净或