现代管理学201510-xg第七章战略及计划-决策

12一月20251决策的普遍性1、作为个人需要作出决策2、作为管理者的职责3、决策在社会生活中无处不在

7.4决策12一月20252从某种意义上来说,管理的过程就是不断做决策的过程西蒙：管理就是决策制定决策：管理者工作的本质12一月20253在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。12一月202547.4.1决策的定义、原则与依据7.4.2决策类型与特点7.4.3决策过程与影响因素7.4.4决策的方法12一月202551、决策的概念

决策是指人们为实现某一目标，在占有信息和经验的基础上，根据客观条件，借助科学的理论和方法，从提出的若干个备选的行动方案中，选择一个满意方案而进行的全部活动。7.4.1决策的定义、原则与依据12一月202562、决策原则满意性(1).信息收集有限、能力有限(2).方案实施的不可预测性

3、决策依据(l).全面收集信息(2).进行成本-收益分析12一月202571、决策的分类1）长期决策与短期决策2）战略决策、战术决策与业务决策3）集体决策与个人决策4）初始决策与追踪决策5）确定型、风险型与不确定型决策6）程序化决策与非程序化决策7.4.2决策类型与特点12一月20258（1）确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。（2）风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。（3）不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。12一月202591、程序化决策（1）结构良好的问题（2）程序化决策（3）结构化问题的决策辅助工具①规则——能做什么，不能做什么②程序——一系列的规则③政策——提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。政策：更加直接反映了企业的价值观和组织文化

12一月202510MakingProgrammedDecisions程序化决策SequentialProcedures一定顺序的步骤SpecificRules具体规则GuidingPolicies指导性政策12一月2025112、非程序化决策（1）结构不良问题：问题是新颖、不经常发生、信息模糊和不完整的（2）非程序化决策：是具有唯一性的和不可重复性的决策（P167）3、现实中的决策不会是两种极端情况与组织中的层次有关12一月202512决策类型与组织层次

Well-Structured结构良好组织层次LevelinOrganizationProgrammedDecisions程序化决策Top顶层PoorlyStructured结构不良问题类型TypeofProblemLower底层NonprogrammedDecisions非程序化决策12一月202513管理职能中的决策©PrenticeHall,20026-1312一月2025142、决策的特征(l).目标性(2).可行性(3).选择性(4).满意性(5).过程性(6).动态性

决策的重要性(l).决策贯穿于管理过程始终(2).决策正确与否直接关系到组织的生存与发展(3).决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志12一月2025157.4.3决策过程与影响因素1、识别决策问题2、确认决策标准3、考虑各项标准的重要性4、开发备择方案5、分析备择方案6、选择备择方案7、实施备择方案8、评估决策结果12一月202516决策制定过程识别决策问题“我的销售代表需要一台新电脑”确认决策标准价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸为决策标准分配权重可靠性

10屏幕尺寸8保修

5重量

5价格4屏幕类型

3开发备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba实施备择方案Gateway评估决策结果分析备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba12一月202517根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估机型可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型12一月202518根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价机型可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型合计12一月202519TheDecision-MakingProcess决策程序IdentificationofaProblemIdentificationofDecisionCriteriaAllocationofWeightstoCriteriaPriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformancePriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformance108642Ineedtobuyanewcar.12一月202520DevelopmentofAlternativesAnalysisofAlternatives

Ford

JeepMazdaDodgeAudiIsuzuChevySelectionofanAlternativeImplementationoftheAlternativeAppraisalofDecisionResultsPriceComfortDurabilityRepairRecordPerformanceTheToyotaisthebest.ToyotaChevyIsuzuAudiDodgeMazdaJeepFordToyota12一月2025212决策影响因素1）环境2）过去决策3）决策者风险态度4）伦理5）组织文化6）时间12一月2025227.4.4决策的方法1）集体决策2）活动方向决策3）活动方案决策方法12一月202523B明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。A问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。C现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。D瘦狗产品加速回收，早一点收摊$？业务组合分析：波士顿(BCG)矩阵行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多12一月202524矩阵的含义现金牛-“牛奶”收获现金投资于明星业务和问号业务明星-需要大量投资最终演变为现金牛问号-两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗-出售或清算12一月202525盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构业务单元竞争力行业吸引力退出成长高低低高根据所处的不同位置，采取不同策略业务组合分析：通用/GE矩阵12一月202526GE矩阵/策略对应表低中高业务单元的竞争力投资/增长选择/赢利收获/舍弃速收/放弃维持扩张收获现金有控制的收获快速退出或作为攻击性业务选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的退出或剥离成长、渗透发展性投资选择性投资高中低行业吸引力案例：某发电厂多经公司业务分析12一月202528定量化决策

定量化决策是指通过确定决策目标和数学模型，运用数学公式进行计算，并根据所得结果分析判断，从中选择最佳方案的决策方法。不同决策制定条件下的分析方法12一月202529（一）确定性情形的分析方法方法：盈亏平衡分析、线性规划确定性决策方法的注意问题：（1）充分了解问题，选择合适的方法，掌握足够的相关资料和信息；（2）注意到考虑影响因素的取舍及环境的动态变化，可能导致决策失效。12一月202530

量—本—利分析法

又称盈亏平衡分析法，它是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。

盈亏平衡分析法的核心是盈亏平衡点的计算分析，盈亏平衡点是指企业利润等于零，即销售收入等于总成本时企业的销售量（或销售额）。以盈亏平衡点的界限，销售收入高于此点企业盈利，反之，企业亏损。12一月202531

设q为产量，S为销售收入，C为总成本，此三者均为变量。另设F为企业的固定成本，V为单位产品的可变成本，P为产品单价，则有如下的公式:S=P·qC=F+V·q

令Ｓ＝Ｃ，即销售收等于总成本，如不计税收，企业利润为零，盈亏平衡，此时的产量称之为盈亏平衡点，设盈亏平衡点为Ｑ则有：ＦＱ＝Ｐ－Ｖ

12一月202532盈亏平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000（收入/成本)100 200 300 400 500 600产量平衡点总收入总成本LossArea利润区变动成本固定成本12一月202533线性规划

在数学中，线性规划(LinearProgramming，简称LP)问题是一个目标函数和约束条件都是线性的最优化问题。一种分配资源的技术。线性规划法是解决多变量最优决策的方法。

要求：资源必须是有限的产出的目标必须是产出的最优化存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合变量之间存在线性关系12一月202534芳香产品的生产数据12一月202535线性规划问题的图解法100200300400500600盒装香片数量100200300400500600700芳草蜡烛数量DFBEAC可行域目标函数：一个用来预测各种选择的结果的数学等式可行域：定义了最优资源分配12一月202536经济订货批量总成本订货成本库存成本某厂年需某零件5000件，存储费每件每年2.5元，订购费用每次20元，订货提前期为7天。求该零件的经济订购批量及订货点最佳库存水平。(一年以365天计算)D=5000件/年，H=2.5元/件·年，S=20元/次因此：（1）经济订货批量Q*=（2DS/H）0.5=283(件)（2）订货点最佳库存=5000/365×7=96(件)（3）订货次数=5000/283=17次总成本=（Q/2）H+（D/Q）S对Q求导，得Q*=（2DS/H）0.5订货量成本12一月202537（二）风险性情形的分析方法是指可供选择的方策中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可估计其发生的客观概率的决策。风险型决策的方法：期望值法、决策树法。12一月202538期望值法期望值：将期望的收入乘以每一种结果的概率期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值大小，决定各方案的取舍。12一月202539（二）风险性情形的分析方法

按方案的期望值决策（方案一）事件：预期收入*概率=期望值大雪850,0000.3255,000中雪725,0000.5362,500小雪35,0000.270,000方案一687,50012一月202540（二）风险性情形的分析方法

按方案的期望值决策（方案二）事件：预期收入*概率=期望值大雪800,0000.3240,000中雪700,0000.5350,000小雪40,0000.280,000方案二670,00012一月202541

期望值是什么，它意味着什么？12一月202542（二）风险性情形的分析方法

考虑方案的风险大小方案情况１情况２情况３期望值0.2

0.6

0.2一20

30

4030二10

30

503012一月202543（二）风险性情形的分析方法

考虑方案的风险大小选择方案一的人是风险讨厌者选择方案二的人是风险爱好者认为两者没区别的是风险中性者风险讨厌者牺牲获高收入的可能性来降低风险风险爱好者为取得更高收入甘愿冒更大风险12一月202544（二）风险性情形的分析方法

风险讨厌者的选择方案情况１情况２情况３期望值方差0.2

0.6

0.2一20

30

403040三15

35

553516012一月202545（二）风险性情形的分析方法

风险讨厌者的选择如何选择，取决于决策者的风险承受能力及对形势的估计。不过，也可借助一些指标，如离散系数＝方差的平方根/期望值这些指标有一定的参考意义，但很难作为选择方案的决定性因素。12一月202546决策树法

有利于决策人员使决策问题形象化，这种方法把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和修正。

12一月202547决策树法步骤如下：第一步:根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。第二步:计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。决策过程：由右向左，计算方案在不同状态下的期望收益值，再进行比较决策方案舍弃：修枝决策树法123决策结点方案枝状态结点状态枝收益值（损益值）决策树法:即：把决策的相关问题列成树状图表，然后对图表中各种状态和方案进行期望值的计算，再比较期望值的大小，最后选出较好方案的决策方法。决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝组成。12一月20255012一月20255112一月202552（2）计算不同方案的综合收益值：扩建方案：E1=〔100×0.5+60×0.3+（﹣10）×0.2〕×10－100=560万元合同转包方案：E2=〔80×0.5+40×0.3+0×0.2〕×10-40=480万元（3）方案优先（剪枝）：比较直个方案计算结果，扩建原有车间的预期净收益为560万元，大于合同转包方案收益，所以扩建方案是最优方案。12一月2025533.不确定型决策方法

不确定型决策的方法可分为乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法等。例4.3：某企业准备生产某种产品，预计该产品的销路有三种可能：销路好、销路一般、销路差，对每种状态出现的概率无法预测。生产这种产品其生产成本为5元，在定价时，提出了三种方案：高价(A1)每件8元、平价(A2)每件7元、低价(A3)每件6元，每种方案在各种自然状态下的损益值如下表4.3所示。试根据不同的标准和方法进行方案选择。12一月202554（1）悲观准则（小中选大法）根据这一准则来决策的决策者，对于利益的反映比较迟钝，而对损失的反映较为敏感，不求大利、但求无险，它是按保守态度来小中取大，及先从每一个方案中选择最小的损益值，然后再从这些最小损益值中选取一个最大值，该值对应的方案就是决策者选择的方案。本例中三个方案最小损益值分别是：f(A1)=Min(94,78,63)=63（万元）

f(A2)=Min(98,75,58)=58（万元）f(A3)=Min(102,62,48)=48（万元）这些最小损益值中的最大值是f(A)=Max(63,58,48)=63(万元)此最大值对应的方案为A1，即决策者选择高低方案。12一月202555（2）乐观准则（大中选大法）这种准则与悲观准则正好相反，决策者对于损失的反应比较迟钝、而对于利益的反应比较敏感。他们往往谋求大利，勇于进取、敢于冒险以求大的发展。它是以“进取”态度来“大中取大”，它先是找出各方案中损益值最大的，再在这些损益值中选择最大值。此值所对应的方案为最优方案，用这种准则进行决策的过程：f(A1)=Max(94,78,63)=94万元）f(A2)=Max(98,75,58)=98（万元）f(A3)=Max(102,62,48)=102（万元）则这些最大损益值中的最大值为：f(A)=Max(94,98,102)=102(万元)此值所对应的方案为A3即低价方案为最优方案。12一月202556（3）最小后悔值准则（大中选小法）

此类决策者既不敢冒大风险、也不愿循规蹈矩，他是以各个方案的机会损失大小作为判别方案优劣的根据，所谓机会损失也称为后悔值，是以由于没有采取与以后实际状态相符的决策方案所造成的收益差额来衡量的，即各种自然状态下的最大损益值与同种自然状态下其他损益值之差在决策时首先把各方案的最大后悔值找出来，然后再选择其中最小值，此值所对应方案为最优方案，其决策过程如下：备方案后值自然状态损益值方案自然状态A1A2A3销路好102-94=8

102-98=4102-102=0销路一般78-78=0

78-75=378-62=6销路差63-63=0

63-58=563-48=1512一月202557从表中可见，各方案的最大后悔值分别为8、5、15，其中最小后悔值是5，故，A2方案平价销售为最优方案。上述三类决策者由于各自的价值观不同，对同一问题在决策时依据的准则不同，选取了不同的备选方案。

12一月202558（