第十一章 战略与组织结构课件

第十一章战略与组织结构1第十一章战略与组织结构第十一章战略与组织结构2主要学习目的与要求：1、了解组织结构设计的基本理论，不同组织的战略类型；2、掌握纵向分工结构与横向分工结构的特点及组织内部管理的主要问题；3、理解并掌握企业战略与组织结构的关系。第十一章战略与组织结构3第一节组织结构设计的原理一、组织结构的含义二、组织结构设计的原则三、组织结构设计的权变方法第二节组织结构的类型一、组织结构的构成要素二、纵向分工的组织结构三、横向分工的组织结构四、新型的组织结构五、组织结构的基本协调机制第十一章战略与组织结构4第三节战略与组织结构的关系

一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性三、组织结构与战略相匹配四、组织结构的战略类型第十一章战略与组织结构5第一节组织结构设计原理一、组织结构的含义及特性（一）含义组织结构是描述组织的框架体系，就像人由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确定其形状。（二）特性1、复杂性，指组织分化的程度。2、正规化，指组织依靠规则和程序、政策引导员工行为的程度。3、集权化，指决策制定的权力分布。第十一章战略与组织结构6二、组织结构设计的原则哈罗德.孔茨在总结前人研究成果的基础上，归纳出一系列的组织工作基本原则：

1、目标一致的原则2、效率原则3、管理宽度原则4、分级原则5、授权原则6、职责的绝对性原则7、职权和职责对等的原则8、统一指挥原则第十一章战略与组织结构79、职权等级的原则

10、分工原则

11、检查职务与业务部门分设的原则

12、平衡原则

13、灵活性原则

14、便于领导的原则第十一章战略与组织结构8三、组织结构设计的权变方法（一）两种一般模式1、机械式组织特点：

（1）严格的层级关系（2）固定的职责

（3）高度的正规化（4）正式的沟通渠道（5）集权的决策第十一章战略与组织结构92、有机式组织特点：（1）合作（2）不断调整的职责（3）低度的正规化（4）非正式的沟通渠道（5）分权决策第十一章战略与组织结构10（二）组织结构设计的权变因素分析1、战略与组织结构2、规模与组织结构3、技术与组织结构4、环境与组织结构第十一章战略与组织结构11第二节组织结构的类型一、组织结构的构成要素（一）分工分工，是企业为创造价值而对其人员资源的分配方式。1、纵向分工2、横向分工（二）整合整合，是企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。第十一章战略与组织结构12二、纵向分工的组织结构纵向分工，是企业高层管理人员为了有效地贯彻企业的战略，选择适当的管理层次和控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。纵向分工结构有两种基本类型：高长型结构和扁平型结构。（一）高长型组织结构高长型组织结构，是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。第十一章战略与组织结构131、主要优势（1）管理严密（2）分工明确（3）上下级易于协调

2、主要缺点（1）管理层次多，管理人员、设备和开支相应增加（2）信息的传递速度缓慢、易失真（3）管理过分严密，影响下级员工的主动性和创造性第十一章战略与组织结构14（二）扁平化组织结构扁平化组织结构，是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。1、主要优势（1）管理层次少，管理人员、设备和开支及协调工作的较少（2）有利于缩短上下级之间的距离，信息的传递速度快、失真少2、主要缺点监督力度不够，协调易出现问题，从而造成管理的失控第十一章战略与组织结构15三、横向分工结构（一）简单直线型结构简单直线型结构，是最初级的组织形式，是指低复杂性、低正规性和职权集中在一人手中的一种（扁平）组织。1、主要优点（1）管理者便于控制全部业务活动（2）对产品和市场的变化反应灵敏、决策迅速、责任明确（3）激励、奖励和控制系统简便灵活业主兼营者图为：简单结构雇员第十一章战略与组织结构162、主要缺点（1）对业主兼营者的要求很高（2）不利于培养未来的管理人员（3）业主兼营者，忙于日常事务而无暇集中注意力于未来战略第十一章战略与组织结构17（二）职能型结构将相似或相关职业的专家们结合在一起的组织结构，即职能结构。最高业务负责人生产营销工程参谋职能财务/会计/人事图为：职能型结构第十一章战略与组织结构181、主要优点（1）职能专业化，可提高工作效率（2）有利于培养职能专家（3）可以对日常业务决策进行区分和授权（4）保持对战略决策的集中控制2、主要缺点（1）容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突（2）职能难以协调，职能间的决策难以作出（3）直线职能与参谋职能之间容易产生矛盾（4）企业内部难以培养出全面型的管理人才第十一章战略与组织结构19（三）事业部型结构事业部型结构企业中的每个单位或事业部一般都是自治的，由事业部经理全面负责，拥有充分的战略和运营决策权力。

1、主要优点（1）把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境变化作出快速反应（2）战略的制定与实施更切合事业部的特定环境（3）使业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策第十一章战略与组织结构20（4）各事业部经济责任明确（5）事业部仍保留职能专业化功能（6）事业部是培训战略管理人才的良好场所第十一章战略与组织结构212、主要缺点（1）各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争（2）总部向事业部管理人员授权的成都不易解决（3）各事业部的政策可能出现不协调（4）不易找到使不同事业部都满意的分配企业间费用的方法第十一章战略与组织结构22业务最高负责人分部总经理分部总经理分部总经理公司职能部门：财务/人事/计划/研发/法律/公共关系市场营销生产制造财务/会计人事市场营销生产制造财务/会计人事人事财务/会计生产制造市场营销图为：事业部型结构第十一章战略与组织结构23（四）战略经营单位结构如果以企业经营单位所服务的产品或市场为基础，将若干个事业部或某些部分组成一个单位，就可以形成战略经营单位结构。

1、主要优点（1）在战略经营单位内部，部门之间容易协调一致（2）可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制（3）有利于区别和深化公司一级和经营单位一级的计划第十一章战略与组织结构24（4）不同经营单位的经济责任较为明确

2、主要缺点（1）总部与事业部之间增加一个管理层次（2）可能导致总部资源分配上的不良竞争的增加（3）集团副总裁的职责范围难以划分（4）集团副总裁与事业部经理的自主程度难以确定第十一章战略与组织结构25最高业务负责人行政事务副总裁业务支持副总裁集团副总裁SUB1集团副总裁SUB2集团副总裁SUB3分部分部分部ABCDEFGHI图为：战略经营单位结构第十一章战略与组织结构26福特汽车公司1、福特汽车信贷公司2、国家第一金融公司3、美国国际租赁有限公司1、气候控制公司2、塑料产品部门3、Rouge钢铁部门4、铸造部门5、福特玻璃部门6、电子部门7、电工和燃料处理部门等1、南美汽车公司（NAAO）2、国际汽车公司（IAO）汽车公司多样化产品公司（DPO）金融服务公司图为：福特汽车公司组织结构第十一章战略与组织结构27（五）矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构。1、主要优点（1）适于进行大量以项目为中心的经营活动（2）是培训战略管理人员的良好场所（3）能有效发挥职能部门管理人员的作用（4）能激发员工的创造性，有利于开展多种业务第十一章战略与组织结构28（5）中层管理人员可以更多接触企业战略问题2、主要缺点（1）双重负责容易导致政策的混乱和矛盾，增加组织的模糊性，并隐藏权力争斗的倾向（2）需要进行大量的横向和纵向的协调工作第十一章战略与组织结构29最高业务负责人工程副总裁生产副总裁采购副总裁行政管理副总裁A项目经理B项目经理C项目经理图为：矩阵型组织结构第十一章战略与组织结构30四、新型的组织结构（一）团队结构团队结构，是指企业采用团队来完成工作的结构模式。主要有三种类型：1、解决问题型团队解决问题型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。第十一章战略与组织结构312、自我管理型团队自我管理型团队是真正独立自主的团队，目的不仅要解决问题，而且要执行解决问题的方案，并对工作结果承担权变责任。3、多功能型团队多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。第十一章战略与组织结构32（二）虚拟组织

虚拟组织，是企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。（三）无边界组织无边界组织，是企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋向扁平化。第十一章战略与组织结构33五、组织结构的基本协调机制协调机制，是建立在企业分工与协调基础之上的制度，是具有约束力的纪律、规则、条例、规章制度来统一和规范组织成员的意志和行为，使他们相互配合、协调行动。企业的组织协调机制一般包括以下几种：（一）相互适应，自行调整（二）直接指挥，直接控制（三）工作过程标准化第十一章战略与组织结构34（四）工作成果标准化（五）技艺（知识）标准化（六）共同的价值观第十一章战略与组织结构35第三节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构关系的基本原则组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。二、战略的前导性与组织结构的滞后性1、战略的前导性2、组织结构的滞后性主要原因：（1）新旧结构的交替有一定的时间过程（2）旧的组织结构在新战略制定后还有一定的惯性第十一章战略与组织结构36三、将组织结构与战略相匹配（一）战略的变化客观上要求组织结构发生变化1、战略的变化往往要求组织结