第十二章 组织结构课件

第十二章组织结构第十二章组织结构第十二章组织结构一、什么是组织结构第十二章组织结构组织结构（organizationalstructure）是对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。六个关键因素：工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化第十二章组织结构1、工作专门化工作专门化（Workspecialization）指把组织中的工作任务进一步划分为单独工作单元的程度。核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是活动的全部。优点：降低培训和薪酬成本提高工作效率挑选并培训员工更容易问题：并不是提高生产率的不竭之源第十二章组织结构2、部门化部门化（departmentalization）是将分解之后的工作进行组合以使相同的任务可以进行协调。根据职能划分根据产品类型进行划分根据地域进行划分根据过程进行划分根据顾客累心进行划分综合运用各种方法第十二章组织结构3、命令链命令链（chainofcommand）是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要像谁报告工作。职权：管理岗位中所固有的发布名利的权力统一指挥：下属应该由且仅由一名主管直接负责如今，命令链的重要性已经大大降低了第十二章组织结构4、控制跨度控制跨度（spanofcontrol）用来表达一名主管可以有效指挥的下属。跨度过窄的缺点管理层次增多，成本增加组织的垂直沟通更加复杂，降低决策速度容易对下属监督过严，妨碍下属的自主性跨度过宽的缺点降低组织的有效性可通过加大培训来弥补第十二章组织结构5、集权与分权集权与分权（centralizationanddecentralization）指的是组织中决策权集中于一点的程度。近年来分权趋势比较突出采取行动解决问题的速度较快更多人参与决策第十二章组织结构6、正规化正规化（formalization）指的是在组织内部，工作实行标准化的程度。第十二章组织结构二、一般组织设计第十二章组织结构简单结构官僚结构矩阵结构第十二章组织结构简单结构是一种扁平是的组织，通常仅有2-3层垂直层级，员工之间的联系比较松散，决策权集中在一个人身上。在小型企业中应用最为广泛，一般来说企业经营者和所有者为同一个人；在危机时刻，大公司也会短期内启动折中结构。优缺点反应敏捷、灵活可变、维持费用低廉、职责明确除了小型组织外，其他组织很难维持；风险性高第十二章组织结构官僚结构官僚结构（bureaucracy）的特点：由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。优势：能以高效方式进行标准化的活动操作缺点：职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；过分关注遵守规则第十二章组织结构矩阵结构矩阵结构（matrixstructure）是两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。特点：突破了统一指挥的框架，双重命令链优势：当组织的各种活动比较复杂但又相互依存时，它有助于各种活动的协调；减少官僚主义现象；有利于对专业人员进行高效配置不足：会带来混乱，使组织增加争夺权力的倾向，并给员工带来较大压力。第十二章组织结构三、组织设计的一些新方案第十二章组织结构团队结构虚拟组织无边界组织第十二章组织结构团队结构团队结构（teamstructure）：打破部门界限，并把决策权下放到工作团队水平上。经常作为典型官僚结构的补充第十二章组织结构虚拟组织虚拟组织（virtualorganization）的特点：如能租用，何必拥有主要的企业职能通过外包而来。高度集权化，部门化程度很低，甚至没有。大型组织运用虚拟结构时，主要是使用它来外包产品的生产。优势：管理成本降到最低，削减了长期的风险和成本第十二章组织结构无边界组织无边界组织（boundarylessorganization）：削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，以授权的工作团队取而代之；同时也取消外部界限。第十二章组织结构四、组织结构差异与员工行为第十二章组织结构机械模型（mechanicalmodel）高度具体化固定的部门化结构命令链明晰控制跨度窄决策集权化高度正规化有机模型（organicmodel）交叉功能团队跨层级工作团队信息自由流动控制跨度宽决策分权化正规化程度低第十二章组织结构1、战略组织结构应该符合组织战略创新战略——有机结构成本最小化战略——机械结构模仿战略——有机结构和机械结构第十二章组织结构2、组织规模一般而言，大型组织倾向于更为专门化和部门化，更多垂直层级设置，也更多规章制度。但两者之间并非简单的线性关系。随着组织的扩展，规模的影响力会逐渐减弱。第十二章组织结构3、技术常规化技术与部门化程度更高的结构有关常规化技术与集权化结构存在正相关；非常规化技术与分权式和授权式结构有关正规化程度在其中起着调节作用第十二章组织结构4、环境环境的稀缺性、动态性和复