中级经济师工商管理讲义第七章

第七章人力资源计划人力资源计划的含义与内容人力资源计划的含义人力资源计划的内容依照计划时间的长短：短期规划指1年或1年内的规划中期规划时间跨度为5年或5年以上的规划长期规划一般为1年以上5年以下的时间跨度依照计划的性质：总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体规划是指为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制定方案与措施。企业人力资源计划内容：计划类别目标总体规划提升企业绩效，增减人员数量、改善人员结构及素质、促进员工个人发展等人员补充计划明确补充人员的数量、类别、层次，优化人员结构等人员使用计划优化部门编制和人员结构、改善绩效、合理配置、加强职务轮换等人员接续及升迁计划确定后背人员数量，优化人员结构，提高绩效目标人员培训开发计划改善人员知识技能、明确培训数量及类别、提高绩效、改善工作作风和企业文化等薪酬激励计划人力资源供给增加、士气提高、绩效改善劳动关系计划降低非期望离职率、改善劳动关系、减少投诉和争议等退休解聘计划降低人工成本、维护企业规范、改善人力资源结构等人力资源计划的制定程序搜集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求进行人力资源需求与供给预测制定人力资源整体计划和各项具体计划制定人力资源整体计划主要体此刻三个方面：人力资源数量计划、人力资源素质计划、人力资源结构计划人力资源计划实施与效果评价人力资源需求与供给预测人力资源需求预测概念：是指企业的战略目标和工作任务为起点，综合考虑各类因素的影响，而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构进行估量的活动。进行人力资源需求预测时，应考虑的影响因素（1）企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的要求；（2）预期的员工流动率及由此引发的职位空缺规模；（3）企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；（4）企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；（5）企业的财务资源对人力资源需求的约束。3、企业可以采用的人力资源需求预测方式：（1）管理人员判断法：是由各级管理人员，按照自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑。自下而上地肯定未来所需人员的方式。适用的预测类型：适用于短时间预测德尔菲法（专家意见法）：是由经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉与预测。有经验的专家包括：基层管理人员或有经验的员工、中高层管理者（既可以企业内部，也可以是企业外部的）（3）转换比率分析法——按照历史数据，把企业未来的业务活动转化为人力资源需求的预测方式。（4）一元回归分析法——按照数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。y=a+bx人力资源供给预测包括内部供给预测：预测方式：①人员核查法通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构和在各职位上的散布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力。适用范围：人员核查法是一种静态的方式，多用于短时间的人力资源拥有量预测。②管理人员接续计划法主如果对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估量人员流入量：可提升的人员和新招聘的人员人员流出量：提升、退休、辞职、解聘、降职的人员公式：某职位内部人力资源供给量=现职人员数量+提升为本职位人员数量+招聘人员数量+提升为本职位人员数量+招聘人员数量－提升/降职为其他职位人员数量－退休人员数量－辞职人员数量适用：对管理人员和工程技术人员的供给预测③马尔可夫模型法：用来预测具有时间距离（一年）的时间点上，各类人员散布状况的方式。适用范围：是一种应用普遍的定量预测方式。外部供给预测影响企业外部人力资源供给的因素：①本地域的人口总量与人力资源供给率②本地域的人力资源的整体组成③宏观经济形势和失业率预期④本地域劳动力市场的供求状况⑤行业劳动力市场供求状况：包括本行业劳动力的平均价钱、与外地市场比较的相对价钱、本地的物价指数等。⑥职业市场状况。绩效考核绩效与绩效考核的含义绩效的概念就范围而言，绩效可分为：企业的绩效、部门的绩效、员工个人的绩效（员工个人的绩效：员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和功效）。绩效的特点：①多因性②多维性③变更性绩效考核的含义：绩效考核的功能：功能要点管理功能解决考核什么和怎样考核的问题，根据绩效考核结果对员工进行奖惩、晋级、培训等激励功能根本目的在于促进员工完成绩效目标，增进绩效。可以激发员工的积极性，促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标学习和导向功能员工进一步认识和理解绩效目标的过程。对照检查、发现差距和确定改进方向的过程。绩效目标对员工工作业绩和工作行为提供了导向。沟通功能绩效考核过程是管理层与下属人员不断沟通的过程。通过考核可以发表管理层对员工的工作要求和绩效期望，了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求。监控功能绩效考核对员工个人来说，是获得企业对自己工作状况的评价；对企业来说，是了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息，并据此制定相关的人事决策和措施，以改善和提高工作绩效。对企业的运行、对员工的工作具有监控的功能。增进绩效的功能绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境，会促使员工提高自己的知识、技能及综合素质，提高工作效率。将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合与统一起来，必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用。绩效考核的内容和标准1、绩效考核内容（1）绩效考核的项目：也就是要从哪些方面对企业员工进行考核，指明了绩效考核内容的范围。包括工作业绩、工作能力、工作态度（2）绩效考核的标准：是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解。对工业业绩考核目标的设立要从工作的数量、质量、本钱、时间四个方面来考虑。对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，更具体情况具体分析。绩效考核标准肯定绩效考核标准，应注意的问题：①绩效考核标准必需明确、具体、清楚，不能含糊不清，应尽可能利用量化标准；②绩效考核标准必需适度；③绩效考核标准必需具有可变性。绩效考核的步骤与方式1、绩效考核的步骤：（1）绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务具体内容制定绩效考核计划明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间做好技术准备工作选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等（2）绩效考核的实施阶段这一阶段主要责任具体内容绩效沟通指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商。贯穿于绩效考核的整个周期内和整个过程。绩效考核评价指考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况作出整体考核和综合评价的过程。①绩效考核主体：上级、同事、下级、本人、客户②导致绩效考核出现误差和错误的原因：晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应、偏见效应（3）绩效考核结果的反馈上级领导与考查对象沟通，指出员工在绩效方面存在的问题。（4）绩效考核结果的运用将考核结果进行分析整理，运用到人力资源开发与管理工作的各个环节上去。绩效考核的方式民主评议法指在听取考查对象个人的述职报告的基础上，由考查对象的上级主管、同事、下级和与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考查对象的绩效考核结果。适用：常常利用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。长处：民主性强、操作程序比较简单、容易控制。缺点：不免会有人为因素致使的评价误差。书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考查对象作出评价的方式。适用：常常利用于对企业初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核。关键事件法通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。长处：考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和此后尽力的方向。缺点：缺少唯一的考核标准，因此考核结果难以进行横向比较，不适于为员工的奖励分派提供依据。比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，排出所有被考核者的绩效好坏顺序，进而肯定其绩效水平的考核方式。适用：被考核者人数较少的情况形式：最常常利用的3种形式：①直接排序法②交替排序法③一一对比法（+号或—号相加对比）量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，按照量表对考查对象的工作绩效进行考核的方式。量表法常常利用的两种方式：①评级量表法②行为锚定评价法平衡计分卡平衡计分卡是战略绩效管理的工具，以企业战略为导向，寻觅能够驱动战略成功的关键成功因素，并成立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系。从4个方面来观察企业：①顾客角度②内部流程角度③学习与发展角度④财务角度关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）：是指企业宏观战略目标决策通过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。目标管理法①绩效考核中的目标管理法②基于标杆超越的目标管理法标杆超越：是指以业内外一流的企业为标杆，将本企业的实际情况与这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以学习、借鉴并选取改良的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的进程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个之外部导向为基础的全新思路。薪酬管理薪酬的概念、组成与功能薪酬的概念与组成（1）概念：是指员工从事企业所需的劳动而取得的各类形式的经济收入、福利、服务和待遇。（2）组成：①经济性薪酬——员工从企业取得的各类货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式收入的总和。直接薪酬——以货币形式支付的报酬类别概念示例基本薪酬企业依据员工的职位、级别、能力和工作结果支付给员工的比较稳定的报酬基本工资底薪补偿薪酬企业对员工非正常工作时间、特殊或困难工作条件下额外的劳动所付出和承担工作风险所给予的报酬。加班费津贴补贴激励薪酬也称为“可变薪酬”，是企业为激励员工更有成效地劳动或愿意为企业提供更长时间的服务支付给员工的报酬。奖金员工持股员工分红经营者年薪制股权激励b、间接薪酬——也称福利薪酬或员工福利，是企业给予员工的一般不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以用货币计量的各类福利、待遇、服务货物消费活动。例如：企业为员工缴纳的各类社会保险、免费工作午饭、班车接送、免费体检、公费深造培训、带薪休假、集体组织旅游等。②非经济性薪酬——是指无法用货币等手腕衡量的由企业的工作特征、工作环境和企业文化带给员工的愉悦的心理效用。薪酬的功能薪酬对员工的功能：①保障功能②鼓励功能③调节功能薪酬对企业的功能：①增值功能——薪酬是企业购买劳动力的本钱，它能够给企业带来大于本钱，它能够给企业带来大于本钱的预期收益。②改善用人活动功效的功能；③协调企业内部关系和塑造企业文化的功能；④增进企业变革和发展的功能。薪酬对社会的功能薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等。另外，薪酬也调节人们择业和就业的流向。薪酬管理的含义及其影响因素薪酬管理的含义影响薪酬管理的主要因素外在因素（企业外部不可控因素）内在因素（企业内部可控的因素）①劳动力和人才市场②地区及行业的特点和惯例③企业所在地区的生活水平④国家的有关法律和法规①企业的业务性质与内容②企业的经营状况与财力③企业的管理哲学与企业文化④企业员工自身的差别企业薪酬制度设计的原则和流程企业薪酬制度的设计的原则公平原则①外部公平：指同一行业或同一地域或同样规模企业中类似职务的应酬水平应当大体相同②内部公平：指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该彼此协调，与其贡献相一致③员工个人公平：指同一企业中从事相同工作的员工的报酬要与其绩效相匹配竞争原则——是指应高于同一地域或同行业其他企业同种职位的薪酬标准，以使自己的企业具有吸引力和竞争力，对关键职位的薪酬标准尤其应如此。鼓励原则——是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化，利用薪酬的鼓励功能提高员工的工作踊跃性。量力而行原则——是指企业在设计薪酬制度时必需考虑自身的经济实力，避免薪酬太高或薪酬太低的情况出现，以避免使企业本钱太高或缺乏吸引力和竞争力。合法原则——是指企业进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬。企业薪酬制度设计的流程明确现状和需求肯定员工薪酬策略工作分析职位评价品级划分成立健全配套制度市场薪酬调查肯定薪酬结构与水平薪酬制定的实施与修正鼓励薪酬与福利的设计鼓励薪酬制度的设计方式奖金制度的设计①概念：企业以现金的形式给予付出逾额劳动的员工薪酬。具有单一性、灵活性、及时性、荣誉性等长处。②类型：类型概念示例绩效奖金员工达到某一规定的绩效时，企业为了激励、表彰员工而支付的奖金。达到规定销售额度，而发放的奖金。建议奖金为企业多提有用的意见，建议而设立的奖金。特殊贡献奖金是指企业为了奖励员工作出的特殊贡献而设立的奖金。重大技术改进、创新项目给企业带来巨大的收益等。节约奖金企业未来鼓励员工节约资源、降低成本而设立的奖金。员工持股制度的设计股票期权是员工持股制度的一种重要表现形式。股票期权是指允许员工以某一基期的价钱来购买未来某一年份的同样面额的本公司股票，员工所得报酬就是股票的基期价钱与未来市场价钱的差额。员工分红制度的设计员工分红制度：也称“利润分享计划”，把超过目标利润的部份在企业全部员工之间进行分派的制度。形式：①发放奖金②将应分享的利润存入员工的某一个信托账户，退休后再领取。员工福利制度福利制度的含义和作用①含义：福利是企业通过福利设置成立各类补助、为员工生活提供方便、减轻员工经济负担的一种非直接支付。②作用：具有维持劳动力再生产、鼓励员工和促使员工忠实于企业的作用。福利的组成——货币或实物形式①安全福利——主如果对职工