广州发展董事长回访汇报-20131106

集成、整合与智能

-SAP一体化经营管理平台助力广州发展集团可持续发展SAP中国

2013年11月议程议程开场方案汇报交流与问答人员孙有平贺洁、胡益、陈洁胡益、陈洁时间5分钟60分钟30分钟工作目标及前期工作回顾广州发展战略及业务提升分析SAP针对广州发展的解决方案和信息化建设路线图SAP如何助力广州发展信息化成功内容广州发展一体化经营管理平台高阶规划-工作计划及总体回顾目标梳理业务需求明确广州发展一体化经营管理平台系统覆盖的业务范围-应用架构明确实施高阶规划，明确系统实施步骤-路线图方案交流客户参观联合准备调研访谈业务分析、

路线图制定及沟通最终汇报

及后续安排二级集团及三级企业（25份）电力领导郑总职能部门财务人力资源生产技术安监环三级企业珠江电厂天然气发电公司中电荔新公司能源站燃气领导乔总职能部门客服服务战略管理技术信息燃气调度三级企业珠江电厂天然气发电公司中电荔新公司能源站燃料领导戴总、何副总马副总职能部门财务人力资源经营计划安监环战略部办公室三级企业燃料公司油品公司航运公司原实公司广州发展（调研报告9份）高管伍董吴总冯副总职能部门：经营计划、安健环、财务、人力资源、战略、办公室、行政中心方案交流（8次）协助安排同业客户参观（6家）报告编制（4份）1次：高层培训7次：财务信用调度合同人力资源调度平台曾华能京能深圳能源伊泰中石化立白《燃料集团信息化方案》《分业务的信息化系统需求》《广州发展信息化服务需求》《广州发展信息化方案》招标工作9月5日~11月6日第一阶段：燃料集团第二阶段：广州发展4月25日~7月30日目前SAP和广州发展都非常重视，组织了精兵强将开展此项工作共8人：业务顾问3人：贺洁、张国良、赵建伟系统顾问5人：卢建华、段霁芸、张艳、王晓雪胡益、周永钢集团总部职能部门相关人员二级集团职能部门相关人员生产企业相关人员业务组专家组叶强周丽英麦新宇张正江各二级集团联络人刘伟民王晓雪工作组领导组SAP中国区副总裁：周诗礼徐辉、孙有平、陈洁伍董事长，吴总、冯总、方总监、余总监等相关负责人二级集团主要负责人广州发展一体化经营管理平台高阶规划方法论

信息化始于业务和战略，并通过价值实现为广州发展的业务愿景服务©SAP2009/Page6业务愿景和战略KPI关键能力一体化经营管理平台高阶规划信息化系统需求IT可以帮助企业实现业务目标业务要求IT能力来提高企业的竞争力价值项目目标及前期工作回顾广州发展战略的理解及业务提升分析SAP针对广州发展的解决方案和信息化建设路线图SAP如何助力广州发展信息化成功内容对广州发展战略的理解

随着产业规模扩大，通过提升企业内部管理水平（实现管理有序），以升支持可持续发展，变得比较迫切建立有竞争力的产业结构建立更大范围的战略联盟：加强与国内国际的行业领先企业合作，扩大规模建立市场化的运作机制：不断创新企业机制和管理模式；完善公司法人治理结构经营战略战略途径理清管控体系：集团管控来说，纵向和横向都是必要的。集团整体上市之后，需要整合更多的资源，当企业追求可持续发展时：管理有序：要用制度、程序，以保证企业发展，使得企业跟个别人没关系。业务的扩张与快速复制公司领导访谈核心能力业务愿景业务-协同流程-标准管理-精细管控-有效成为面向珠三角的大型能源供应商可持续发展2013年面对复杂的经济和能源形势，广州发展仍能保持业务和利润率的稳定增长业务稳定增长-2013年上半年营业收入和利润率的稳定增长-同期

电力集团权益发电量50.63亿千瓦时，同比增长15.74%；

燃气集团销售管道天然气4.19亿立方米，同比增长17.31%；燃料集团上半年累计销售煤炭714.73万吨，同比增长15.34%。其中市场煤销售418.75万吨，同比增长4.87%；8.06%管控有效

需要明各级确管控模式，同时需要有系统、数据、智能分析工具的支撑，以控制风险、提升管控有效性、效率核心能力业务痛点和提升需求1、管控模式已有思考，但调整还不到位2、缺乏系统、数据平台/智能分析工具支持管控，不敢放权访谈摘要产业协同流程标准管理精细管控有效“去年公司上市，做了一些调整，现在看来总部的职能部门有些过于陷到下属集团的事务中，不利于集团今后的发展和扩张”“在投资决策完成后，在项目前期等工作，集团职能部门能够有效的组织和推进二级集团完成，投资完成后也方便移交技术经营分析会上财务、经营计划部各一套数据，两套数据有差别，找原因花大量精力；-燃气总经理煤炭采购，老说采购和销售脱节，到底脱节在哪里，采购和销售什么时候出现倒挂。集团职能部门过多陷于事务性工作，没时间进行宏观管理；二级集团刚成立不久，经验分享、集约化服务工作开展那不充分数据不能共享，全部手工上报数据缺乏统一规划，存在口径不一致的现象数据获取方式单一（定期报表）、可视性、及时性差管控成本高/有效性差，风险高某公司：电力（下属21家企业）、煤炭（下属企业28家）、港口（13家，资产143亿）和高科技4大业务板块。2008年做了管控模式的设计：集团总部对4大业务集团，战略管控公司业务方向及战略、监控风险、产业链协同电力、煤炭和港口产业集团对下属三级控股企业，运营管控--行业经验标准化和推广、集约化高科技产业集团，战略管控；电力、煤炭和港口的三级企业控股企业，运营--精细化管理、高效运作

放权（战略管控）集权（运营管控）设计思考因素：上级管理能力、下级公司的股权结构、下级公司的业务相似度管控模式经验分享流程标准

在明确管控职责基础上，打通部门部门壁垒，实现流程一体、高效，最后形成工作标准在系统中固化1、流程一体化，系统集成性差，打破部门壁垒从无论从管理上和技术上比较难核心能力业务痛点和提升需求访谈摘要燃气集团总经理访谈“客户投诉经常要打开不同系统7个界面才能解决。(客户服务系统、设备管理系统、调度管理系统、GIS、项目系统）专业条线系统建设是按职能管理条线设计的，这种设计造成条线内部运作比较好，但跨管理条线横向集成不能满足对内对外的需求，打破这种条线无论从管理上和技术上比较难，想做，但一直没实现-燃料总经理预算是事后手工控制，比较滞后，明明看到账上还有钱，到预算结算时，却超了；项目审批流撑由于没有分清审批、知会的概念，都是串行审批，环节过长产业协同流程标准管理精细管控有效财务和业务系统不集成/集成不到位业务系统间割裂：物资和设备管理管理条线内流程集成：设备管理业务（缺陷发现、确认、维修、领料、完工、缺陷验收关闭的流程环节衔接不畅）2、部分审批流程过长，效率低审批、知会的环节都是串行审批，流程环节过长，职责不清（都负责就都不负责）流程效率低、执行成本高（更多人去完成同样的任务）流程标准

设备管理（缺陷、检修工作、安全管理）集成，设备管理和物资管理的集成设备维修缺陷管理1.创建缺陷单2.缺陷确认4.活动报告5.完成关闭1.订单创建2.详细计划3.维修领料4.订单执行5.确认关闭（时间确认/技术完成/业务完成）安全管理两票申请两票许可（工序/资源/材料/工具）两票撤销XAXBA1、执行层面：减少数据重复录入工作量；2、管理层面：提高数据可利用度；（分析、缺陷统计的准确性）B维修材料申请阶段为保险多提采购计划，增加库存。（降低了35%的库存）XXAA在维修计划阶段，维修班组不能看到库存备件信息管理精细

借助业界最佳实践，强调持续改进、不断完善；形成广州发展自身管理优势，在与同行业竞争中立于不败之地1、最佳实践业务和系统（没有整合的平台支持）准备度有待提高核心能力业务痛点和提升需求访谈摘要产业协同流程标准管理精细管控有效燃料公司生产中心：配煤工作开展不充分，没有技术、设备支持。目前手工画煤堆和煤种的示意图，查询不方便。项目基建前期基础数据不规范，基建转运营的过程比较长；期望尽早开始。可以快速提升公司信息化水平成本管理精细化，没有成本定额管理，配煤成本计算问题；煤场管理精细化：目前做不到按照批次、地点管理燃料存货*资产全生命周期管理：没有资产全生命周期理念，项目基建前期基础数据规范，基建转运营的时间和数据准确度提高；影响收入、利润率，资金周转率等财务指标*管理是互相关联的，一个要以另一个为基础。，煤场没有精细化管理，造成配煤成本不能精细化计算，配煤成本计算不精细化，南方配煤业务开展不充分的重要原因之一管理精细

资产全生命周期管理，尤其是规划、基建项目和生产运维阶段进行总体设计，可以节约基建资产移交时间，提高数据准确性用设备编码统领设计、基建和运维期：基建、生产投产移交：（新奥燃气高压管线基建项目，1周就完成移交）资产和设备数据编码对应：设备运维阶段：检修成本精细化归集、检修方式的优化；（缩短大修周期，降低维修成本）财务折旧：更精细；退役报废阶段：废旧资产残值明确；管理的提升/价值实现产业协同

以集团资产效率最大化为原则，并配以合理的管理机制，变“要我协同”为“我要协同”1、一体化产业链中信息不全，不共享、更新不及时，影响协同的有效性。2、缺乏智能决策平台，资源优化配置作用有限，核心能力业务痛点和提升需求访谈摘要产业协同流程标准管理精细管控有效调度实时性差：燃料公司调度以日为单位：泊位安排、皮带安排、船舶到离港时间安排等；燃料集团内部调度主要是运输协调，以周为单位；广州发展煤电调度主要是满足发电计划，以月为单位；协同范围有待拓宽：除煤电协同外，气电协同、煤/气/电大客户共享等；燃料集团采购和销售策略：以产定销、还是以销定采，还是囤积下属企业管理信息共享有待加强（煤场库存、、生产日志主要大事（目前只有珠电记录、没有自有港口设备），调度信息不够煤炭采购，老是说采购和销售脱节，到底脱节在哪里，采购和销售什么时候出现倒挂。--总经理目前资源优化配置更多凭经验；资源优化配置获得的效益在不同业务板块间的分配；协同是执行命令；燃料公司：大船的运输调度是采购中心和计划部负责，没能充分考虑南方几个码头的按煤种优化堆放问题；如果能够信息透明，让清楚调度对集团的总体利益，就是牺牲一些我们集团的利益，也是愿意的，但目前就是讲不清楚，硬性执行影响资产投资组合效率产业协同

燃料集团内部协同：面对市场变化，通过业务协同及时调整采购、销售、仓储、运输策略，提高投资组合回报客户采购北方港仓储（配煤）大船运输南方港码头/仓储/配煤销售煤炭业务模型内河运输供应商采购订单及完成情况按煤种的库存数量船舶明细状态（等待、装、在途、卸）存储量（按船、煤种）出港船只的性质和状态船舶在途信息销售订单及完成情况配煤方案配煤完成情况无信息信息滞后或不共享北方港选择：1、结合供应商，从装卸、船舶进港服务等角度，优化北港口布点船运资产选配择优化：1、内部与外部船运公司中选择优化南方港优化：1、自有码头利用率2、租赁码头选址3、离港船只调度采购策略1、以销定采/以采定销2、安全库存设置3、供应商：包括兄弟公司采购量确定销售策略1、优先级排序2、渠道和客户的匹配3、价格策略码头设备可用情况业务提升总结及信息化需求分析部分审批流程过长一体化产业链中信息不全，不共享、更新不及时，影响调度的有效性缺乏智能决策平台，资源优化配置作用有限最佳实践落地从业务和系统（没有整合的平台支持）准备度有待提高流程一体化，集成性差，打破部门壁垒从无论从管理上和技术上比较难系统需求管控有效流程标准管理精细产业协同业务集成平台整合决策智能管控模式有待进一步厘清缺乏系统、数据平台/智能分析工具支持管控，不敢放权一体化经营管理平台建设*还存在管理方面的突破，才能使信息化有最大收益，这点应该在系统建设项目管理中予以充分考虑。核心能力及业务提升需求***项目目标及前期工作回顾广州发展战略及管理现状分析SAP针对广州发展的解决方案和信息化建设路线图SAP如何助力广州发展信息化成功内容因此，我们认为广州发展应该建设是一个

集成的、整合的和智能的经营管理平台流程端到端集成–燃料业务原煤采购计划市场销售计划煤矿发运站港口汽运铁运财务统一的业务平台，数据共享，统计口径一致，生产、销售、财务数据实时准确财务凭证自动生成，减轻财务人员工作量，将工作重点转移到管理分析上岗位职责更加明晰，工作流程化、标准化、简单化覆盖燃料产、运、销全业务链流程端到端集成–燃料业务通过业务与财务的集成，通过系统自动生成日常报表。如：煤矿销售出库结算、集装站采购入库结算、集装站到港口铁路费用结算、港口销售出库结算等。通过系统自动化处理，大大减少操作人员工作量，降低差错率。例如：铁路办事处业务员每天录入铁路费用的时间是以前的1/9，制票时间是以前的1/10，车号录入时间是以前的1/5。流程的端到端集成–燃气业务表计采购管理表计库存管理表计领用管理客户发展查表、核算、收费客户服务/呼叫中心工单创建工单执行工单变更工单完成反馈客户全生命周期管理表计全生命周期管理工单全生命周期管理表计运维管理流程的端到端集成–资产管理（燃气、电力、燃料）生产/运行检修主管/维护计划员检修班组异常运行状态创建维修工单材料申领仓库管理员

维修工单0010外观检查0020替换密封圈专职点检异常点检记录专职点检计划检修缺陷隐患故障抢修专职点检维修工单0010外观检查0020替换密封圈检修班组发料过账维修/故障抢修确认和关闭工单专职点检申请工作清场下达维修单快速及时的故障反馈减少非计划停机工单有效计划与审批增加计划达成率与备件集成减少待料时间，实现维修时间利用最大化方便快速的系统维护方式减少停机时间业务条线的集成–建立项目管控架构集团项目群结构电厂基建/扩建管网基建技改项目其他项目交付使用项目关闭项目意向实施项目结算审批预算计划项目单位

投资计划、总体控制、分析决策战略目标管理战略决策

项目进展监控、成本控制分析重要事项审批风险监控

主数据统一流程规范统一标准进度与风险监控集团总部业务条线的集成–人力资源的集约化管理/“三横八纵”业务条线的集成–全面覆盖的财务架构

主数据管理业务处理期间处理预算管理基金中心维护流程承诺项目维护流程预算结构维护流程初始预算输入流程预算变更流程预算调整流程预算结帐流程管理会计成本中心主数据管理流程利润中心主数据管理流程统计指标主数据维护流程内部订单主数据维护流程项目成本归集及结转流程费用分摊管理流程财务会计股权投资收益确认流程总帐凭证处理流程理财收入确认流程售电收入确认流程备用金管理流程合同采购应付确认流程纳税申报管理流程股权投资收益确认流程成员公司间交易处理流程应收账款收款流程预收款流程坏账准备计提流程其他收入确认流程工程项目收入确认流程坏账核销流程工程设计结算流程备用金借用流程出纳收款流程无合同应付确认流程发票开具流程无合同支付流程出纳付款流程固定或无形资产购置新增流程固定或无形资产处置管理流程固定资产盘点及后续财务处理流程月末结账流程固定或无形或在建资产减值准备计提流程在建工程核算流程接受捐赠、融资租赁或接受投资转入资产固定资产发放流程固定资产转移流程合同采购应付及付款确认流程固定资产退库流程会计科目创建和修改流程会计科目冻结和删除流程客户信息管理流程供应商信息管理流程固定资产折旧或无形资产摊销流程年末结账流程资金管理电子银行对帐处理流程银行账户开立、撤销流程业务合作伙伴维护流程贷款合同创建流程库存现金超限管理流程现金提取流程投资理财（理财产品买入收入确认）流程资金调拨流程融资管理流程贷款提取流程贷款展期流程贷款到期还款流程贷款提前还款流程贷款计提利息流程保值交易流程-前台投资理财（理财产品卖出）流程保值交易流程-后台定期存款、七天通知存款创建流程银行即期外汇交易及即期结售汇流程定期存款、七天通知存款提前支取流程委托贷款贷出流程定期存款到期、七天通知存款取款流程委托贷款贷出计提利息流程债券发行流程委托贷款到期收款流程发行债券到期付款流程投资理财（理财产品到期）流程发行债券记提利息流程月资金计划和执行流程周资金计划和执行流程银行帐户变更流程合并报表合并科目维护流程合并单元、合并组维护流程合并数据收集流程往来对账流程合并业务流程实时集成实时集成财务预算控制定期数据传输出具合并报表跨业务与组织的集成：全面预算管理与业务经营活动的集成预算编制概览第一部分经营性预算编制第二部分职工薪酬预算编制第三部分费用预算编制第四部分资本性支出预算编制第五部分财务预算第六部分资金预算第七部分预算变更与预算调整第八部分预算合并第九部分预算控制第十部分Text预算指标责任部门预算编制集团公司预算修订调整集团公司预算汇总审批预算执行情况分析预算最终版确定预算下达预算目标设定成员公司预算汇总审批成员公司预算修订调整预算管理循环预算管理包含贯穿企业整体业务的一系列流程，与企业各项经营业务活动密切相关。集成推动精细化管理滞期费港口代理费停泊费……费用管理的精细化作业管理的精细化集成给新奥燃气带来了什么建立加气站、LPG和物流调度的综合管理平台建立共享的财务核算和资金集中管理平台，以及审计与内控管理平台建立投资管理、工程项目管理、固定资产管理、设备运行维护和质量管理一体化的资产管理平台和健康安全环保平台建立燃气用户客服、表具、计费的CCS系统与CRM、呼叫中心集成的综合客户管理平台建立战略绩效、计划预算、报表合并的战略绩效与管理决策平台全面信息化建立集中管理和配送的物流运营平台，并建成能源物资交易平台*战略绩效与管理决策平台真正实现了“化战略为行动”，把战略地图的绘制、平衡计分卡的设定、行动方案的制定、里程碑跟踪与执行偏差分析等等，全部在信息系统实现；把战略目标按时间系列层层分解，从三年目标到年度目标到每月计划，同时按组织层级层层分解，最终落实到个人的平衡计分卡和绩效责任书。成效一：贯通战略绩效管理主线，推动战略落地统一业务平台（业务运作标准化、基础管理规范化、工作要求标准化、指标口径一致化）

指标体系12345678101112129战略发布三一计划计划预算宏观报告确定战略年会主题绩效目标与承诺组织主题研讨计划活动执行监控价值分配与兑现季度年度回顾季度年度回顾目标调整年度考核绩效审计战略执行决策支持通过信息化和绩效管理，提高了绩效分解与计划预算的可执行性，提升了计划能力，工作偏差显著降低。

——洛阳总经理兰志华成效二：支撑了业务模式的创新与组织的快速复制32原长沙新奥组织架构当前长沙新奥组织架构2010年6月份，根据长沙新奥组织变革方案，完成系统调整和数据切换，信息系统保障了组织调整平稳落地。如果没有信息化，长沙公司组织调整根本不可能如此短的时间内实现。长沙公司常务副总梁自强独立法人公司分工厂和利润中心独立成本中心成效三：实现信息透明，提升风险管控系统操作时间节点清晰，人为改动一目了然，规范的业务操作避免了不必要的风险发生。常州总经理于国江信息化在管控方面体现的比较明显。比如今年长沙梳理出173块问题表（已完工但售气系统未查到对应表计、系统内显示表计但无购气记录，总涉及气量200多万方）；通过用气记录分析还发现了外部人员盗卖LPG的问题。

长沙总经理夏茂安通过信息化，加强了有效管控，减少了跑冒滴漏。比如以前设计、施工、采购随意性较大，目前有序开展，在工程管理方面，改变了以前现场签证事后补的现象，洛阳公司单户施工成本已经由原来的1500元降到目前的1200-1300元。洛阳总经理兰志华如果不实施信息化，我们根本不清楚企业家底到底有多少。石家庄总经理鲁玉芳物资采购资金管理工程管理售气环节费用报销HR信息变更收入结转成效四：预算管理与费用控制变事后考核为事前控制，提高预算执行的严肃性，实现有效的预算管理；另外，有效化解了此前费用报销碍于人情把关超标不严的问题。成效五：效率提升89个公司代码月均工作量业务处理月耗时对公付款工作量(笔)对私付款工作量(笔)对公付款上线前对公付款上线后对私付款上线前对私付款上线后节约用时(分钟)5分钟/笔2分钟/笔5分钟/笔1分钟/笔2688667613440537633380667634768(74%)1、工作效率：资金流转速度快、支付流程简洁，提高支付效率。2、资金安全：通过信息系统，实现系统控制，降低支付风险。3、降低成本：由分散到集中的业务处理方式，实现规模效益。资金集中支付后带来的变化与影响成效六：推动精细化管理蚌埠新奥：以ABC分析工具为依托，透过信息系统数据分析，发现业务运作和管理存在的问题，提出管理改进建议安检班抄表班安检组营业所客服部安保部营业所安检所客服部单位成本6.1元/户单位成本5.53元/户优化组织，降低成本专业工具，提升效率取消抄表班，直接并入营业所各企业单位安检成本除安检周期和频次的差异原因之一，人员效率和流程效率的差异影响了安检成本，蚌埠公司单位安检成本相对较高利用ABC分析工具分析发现，燃气具销售业务净利润为亏损，通过深入了解业务模式和流程，分析发现目前销售模式存在问题，是导致公司燃气具利润亏损的主要原因燃器具业务由代销返点模式调整为卖场模式：签署燃器具场地使用费协议，由厂家直接负担场地租赁费要求厂家自己进货、收银，并为客户开具发票，降低公司经营风险，同时降低人工成本

销售人员由厂家配置，蚌埠公司负责管理厂家需签订售后服务保证协议，交付一定金额的售后服务保证金，如违约，从保证金中扣除一定金额1.业务模式优化2.管理组织优化成效七：拓宽和延伸了管理手段能源控股2010年三季度物资盘查报告区域金额（万元）江苏403京冀辽488山东625湘桂滇298豫皖367粤闽赣182浙沪265合计2628信息化为新奥集团带来了实实在在的收益借助全面信息化梳理了近1000个业务流程，覆盖了业务运营和职能管理的方方面面，并通过SAP系统固化，使得一切按流程办事成为可能。借鉴发达国家特别是欧洲各燃气公司在解除公共事业管制条件下的运营模式，依靠SAP系统支撑，新奥成功建立了有别于国内其他燃气公司和能源企业的独特商业模式，并且在此基础上不断延伸、拓展新的业务，帮助新奥早日成为“清洁能源整体解决方案服务商”。通过信息化，新奥成功变革了集团化管理的方式，依靠SAP系统真正实现了“资金、采购和工程三集中”。全集团资金统一调配和管理，严格收支两条线；能源物资全集团统一采购，物流统一配送并实现中央监控调度；工程公司对全集团所有的工程项目统一建设和管理。通过信息化，新奥依靠SAP系统建立了先进的财务、人力资源和IT共享服务平台，将各产业集团以及各企业职能管理中的事务性工作分离出来，进行规模化、标准化运作，大大提升了专业水准和运作效率，也改变了管控方式，降低了管理风险。利用SAP系统的移动方案，每一个用户都可以随时在自己的个人门户发起流程，管理者在任何时间和地点可以处理审批事宜，不再因出差等原因导致文件和单子的积压；销售和服务信息现场实时录入，大大提高了工作效率。通过一体化的平台整合流程实现业务的集成是众多能源企业信息化建设的最实践华能集团神华集团伊泰集团新奥集团如果把集成的业务分布在不同的系统中实现，然后通过技术手段加以整合，这就要求企业有很强信息化能力资产管理预算管理采购/物资管理项目管理计划管理设备管理运行/维护

管理资金管理核算管理计划、预算信息项目下达、项目概算信息采购申请生成/订单完成设计/设备清单采购及库存核算采购申请生成/订单完成运维策略/运维结果付款请求决算/转固形成资产卡片设备资产联动项目预算事前校验设备投运-生成设备台帐固定资产运维成本归集资金存量及预测信息核算到预算使用的自动账务处理某能源企业尝试采用分业务功能构建多个系统，然后开发各种数据接口进行整合，最终因投资过高而放弃ExternalsystemsorprovidersPlatts,Opis,ArgusBOLrackliftingsDeals,Prices,Inventory,

Runouts,Production,

Consumptionand

RackDataRailCarLocationsMovementsInspectionDocumentsShip/BargeMvmts.

w/demurrageDemurrageInvoicesInventoryMovementsPurchases&SalesMovementsProduction/ConsumptionHydrocarbonShipmentsRackPriceWB/Invoices/EFTNoticesRackExchangeStatementsExchange&PassThruBol-PetroexFmtGVPlatts,Opis,ArgusBulkDataRackDataTransfersPricesBulkDeals&

PricedVol

byDateRefineryShipments&ReceiptsSources,Destinations,ContactsRefineryShipments

&ReceiptsP/LTicketsEDIPaper

Position

(Manual)MonthlyG/LEntriesCrossReferencebetween

SAPDocsandImagedDocs.Top

TechSorentoMicro

TASTABSPetroexRack

terminalsGETMSHostCustomerInformationERPGlobalviewPosition

InfoTax

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(Paper)Gentran

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ModelZainet,PriceRisk

DerivativesGentran

EDIPrintFaxCustomerORAPRODMarktoMkt.Position,FASBFASB133Kleinschmidt

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CostsMarine

AssuranceBusiness

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SystemEFT(2.0MM/Day)Advisor

(YieldAcctg.)ManualSales

&Purchases

(Gi/GR)Kinder

MorganP/LCycleUpdate

(Zimmerman)IXOSInspection

CompaniesRFOPOrion

(Refinery

Scheduling)MTSDemurrageOMSCDMSWorkOrders

Contractor

TimePeopleSoft

HRBankOneCheckIssue/Void,Wire,ACH,EFTBankStmts,PaidChecks

(Dly,Monthend)CreditCard,S/BProcureChargesCostcenters,workorders

toSAP.EmployeetimeanddataandpayrollexpensesfromSAPRefineryShipments&ReceiptsVendorsACHPymtAdvice(Email,Fax,EDI)RAMSJobberCreditCardRemitEssbaseChase,BankOne,BankofAmericaCOISLATSSFNDTNSASOFACrystalImpromptuData

WarehouseSTPTransferPricesContracts,Orders,Items,

Materials,PriceEventsetc.RoyaltyPaymentsProduction/ConsumptionInventoryTank

MovementsRefinery&Associated

offsiteinventoryContracts,InvoicesPrices,etc.BZPBrandedPricesUnbrandedPrices上面图中展示的仅仅是曾经该集团下属某子公司建立的系统的一部分，每一个都是不同的“每条线(接口)在5到10年里花费50,000美元到100,000美元。”-Gartner所以，神华集团经过多年实践与论证之后，决定通过一体化平台来整合业务流程，实现多产业的协同运营与集团的高效管控苏宁基于SAP平台实现业务扩展与跨领域的发展苏宁和SAP价值合作伙伴关系SAP以科技创新支持苏宁年收入突破十万亿四大类渠道实体连锁电子商务定制服务分销新兴业态两大市场国内海外资金物流售后自主研发商品买断高效客户响应协同预测与补货弹性稳健的企业架构营销创新产品创新供应链创新定制服务实时决策敏捷执行管理创新技术创新体系完整的应用解决方案全球最优专家资源实施和研发能力IT治理的经验完善的培训体系和师资零售业著名的“美苏争霸”-2005年百思买等海外军团大举进入中国市场，单百思买的销售额就将近苏宁的50倍。店均销售额持续滑落门店持续扩张，管理压力剧增门店的利润已经被压缩到很低，稍不留意就会亏损04年新开门店46家,05年门店数达到84家。门店经营面积每年翻番。北京有大中，上海有永乐、南京有五星电器。美苏在总体规模上占优，但地区都处于劣势大部分门店都是租赁物业,门店租金从2003年开始飞涨,成本迅速上升.遇到了相同的问题集团总公司区域分公司终端销售门店被迫进入纺锤型经营模式门店门店总部管理职能配送中心早期直接经营模式门店门店区域管理职能配送中心门店门店区域管理职能采取了不同的做法SAP

ERP系统实施培训体系建设组织和岗位梳理

零售预测和补货持续的供应链优化共享服务中心全面预算和费用控制资金管理企业绩效管理体系商业智能系统卡SAP客户关系管理系统实施网上商城(B2C)客户服务及营销转型财务和人事转型构建业务运营管理平台20052006200720082009国美收购永乐电器收购完成后，国美门店数是苏宁的两倍，销售额是苏宁2.5倍国美收购大中电器门店数合计：1100家从大中获得：81家国美收购三联商社山东地区门店：200家国美收购大同北方电器国美收购蜂星电讯从大中获得：22家从07年开始逆转，也就是苏宁ERP上线后半年；随后，国美在08年也决定实施SAPERP200420052006200720082009主营业务收入(百万元)苏宁9,10715,93626,16140,15249,89658,300国美9,16517,95924,72942,47845,88942,667主营业务成本(百万元)苏宁8,21814,39322,26834,32441,33448,185国美8,22616,30722,36938,38341,38138,408毛利(百万元)苏宁8881,5423,8925,8278,56110,114国美9391,6512,3594,0954,5084,259净利润(百万元)苏宁1813507971,5232,1702,988国美3527769421,1671,0981,426SAP上线苏宁的信息化成绩建立统一管理平台,全国一盘棋。进行商品,供应商,门店的统一管理。集中采购、集中结算高度，获得更强话语权。前后台实时通讯，门店与物流仓库实时互动。建立标准本店扩展方案，加速新开门店效率；标准化，流程化。加速物流建设，最大化物流仓库的吞吐量。有效管理纷繁复杂的人员，管理多达18万多员工建立全局运营可视性，建立公司上下各个角色的绩效考核系统。对于管理者而言，“看到”是一个基本要求管理者能“看到”什么数据在不同层次的应用让管理者很方便的“看到”让管理随时看到，看得更加形象，并且支持更加科学的决策，这就是ERP的“智能”先进的客户服务水平抄表，核算与账单管理信用与收费管理规范化的抄表和核算管理准确、高效的抄表和核算工作提供多样便捷的缴费渠道提升气费费回收效率丰富账单内容，提升服务水平提高气费回收能力因此，伊泰集团基于SAP的商务智能构建了生产运营指挥中心，服务于生产的运营与决策所以，我们认为广州发展未来应该建立一个能够支撑业务集成、通过一体化的平台上完成技术架构的整合，具备服务于集团管控和业务运营的智能化决策能力的信息化平台。我们以此为出发点，设计了广州发展的信息化方案。一体化支撑广州发展集团三级管控体系五大通用功能实现标准化管理，支持业务扩张与快速复制在通用功能基础上，根据各集团业务特色实现精细化管理通过统一的平台、流程、数据实现协调效益一体化管控一个统一平台三大特色业务五大通用功能管控标准化精细化协同决策智能业务集成平台整合广州发展信息化方案设计策略信息化方案满足集成、整合、智能的需求GDG1531工程战略绩效管理人力资源管理燃料供应链管理全面预算管理全面风险管理全面绩效管理内控合规管理商务智能分析财务管理物资管理项目管理设备维护管理组织岗位培训管理绩效管理招聘管理人事管理薪酬管理考勤管理总账管理成本管理资金管理应收管理固定资产应付管理采购需求订单管理价格与计费库存管理供应商管理合同管理采购寻源投资管理项目验收项目审计项目竣工规划立项项目执行项目计划设备台账备品备件设备评级维护计划维修过程缺陷/故障专家库管理项目后评价员工自助电力生产管理燃气购销一体化燃料供应计划与调度燃料采购数字化煤场计量管理混配煤管理油品管理客户管理销售管理质量管理工作票管理生产运行操作票管理两票统计巡检巡视运行日志交接班管理运行报表班组管理定期保养市场预测购气管理调度计划运行管理客户开发客户服务抄核收管理计量管理停气管理购气管理调度运行燃气销售业务运行集团管控企业管理与支持IT支持数据中心流程集成知识管理档案管理移动应用主数据管理系统管理35广州发展信息化方案

一体化管控、五大通用功能、三大特色业务、一个统一平台11GDG1531工程广州发展信息化方案

系统架构设计业务系统集成总线PI非SAP系统船舶管理航运管理用友NC输煤程控业务系统集成总线PI/设备集成智能MII企业门户及协同办公SAP系统电厂控制管网控制战略绩效管理人力资源管理燃料供应链管理全面预算管理全面风险管理全面绩效管理内控合规管理商务智能分析财务管理物资管理项目管理设备维护管理组织岗位培训管理绩效管理招聘管理人事管理薪酬管理考勤管理总账管理成本管理资金管理应收管理固定资产应付管理采购需求订单管理价格与计费库存管理供应商管理合同管理采购寻源投资管理项目验收项目审计项目竣工规划立项项目执行项目计划设备台账备品备件设备评级维护计划维修过程缺陷/故障专家库管理项目后评价员工自助电力生产管理燃气购销一体化燃料供应计划与调度燃料采购数字化煤场计量管理混配煤管理油品管理客户管理销售管理质量管理工作票管理生产运行操作票管理两票统计巡检巡视运行日志交接班管理运行报表班组管理定期保养市场预测购气管理调度计划运行管理客户开发客户服务抄核收管理计量管理停气管理购气管理调度运行燃气销售业务运行集团管控企业管理与支持IT支持数据中心流程集成知识管理档案管理移动应用主数据管理系统管理二级单位系统架构设计

灵活的系统架构支持与非SAP系统的数据融合，未来逐步实现单一的财务系统架构总账物料管理人力资源管理项目\设备\生产\质量……、投资管理系统(TM)定期/通知存款购入债券外汇基金股票债券发行预算控制(FM)财务会计(FI)总分类帐应收账款应付账款固定资产管理会计(CO)利润中心成本中心内部订单成本要素资金管理系统(CM)资金计划银行帐户银行对帐贷款管理系统(LM)授信管理贷款发放贷款还款结息处理委托贷款(贷出)贷款分类管理承诺项目基金中心报表总账应收应付应收应付预算收入成本费用融资管理账户管理资产决策支持SAP系统用友系统财务凭证集团总部二级集团与下属公司2014年2015年2016年集团人力资源平台集团商务智能分析电力集团ERP推广集团商务智能分析推广集团全面预算管理集团风险管控平台集团一体化采购平台ERP全覆盖及优化提升燃气集团ERP推广一期：快速见效二期：全面实施三期：优化提升燃料集团ERP试点广州发展信息化实施路线图

统一规划、统一标准、统一部署、分布实施集团全面绩效管理五大通用功能+燃料供应链管理五大通用功能+电力生产管理五大通用功能+燃气购销一体化五大通用功能+业务特色功能集团财务资金一体化管理战略绩效管理人力资源管理燃料供应链管理全面预算管理全面风险管理全面绩效管理内控合规管理商务智能分析财务管理物资管理项目管理设备维护管理组织岗位培训管理绩效管理招聘管理人事管理薪酬管理考勤管理总账管理成本管理资金管理应收管理固定资产应付管理采购需求订单管理价格与计费库存管理供应商管理合同管理采购寻源投资管理项目验收项目审计项目竣工规划立项项目执行项目计划设备台账备品备件设备评级维护计划维修过程缺陷/故障专家库管理项目后评价员工自助电力生产管理燃气购销一体化燃料供应计划与调度燃料采购数字化煤场计量管理混配煤管理油品管理客户管理销售管理质量管理工作票管理生产运行操作票管理两票统计巡检巡视运行日志交接班管理运行报表班组管理定期保养市场预测购气管理调度计划运行管理客户开发客户服务抄核收管理计量管理停气管理购气管理调度运行燃气销售业务运行集团管控企业管理与支持IT支持数据中心流程集成知识管理档案管理移动应用主数据管理系统管理3511一期实施二期实施三期实施GDG1531工程广州发展信息化实施路线图

按功能分期建议各阶段预期目标阶段项目目标快速见效2014年燃料集团ERP试点以燃料集团为试点，完成ERP系统典型设计，初步形成人、财、物、项目、设备协同资源整合平台实施一体化的燃料供应链管理，实现煤炭业务、油品业务的端到端管理，建立产运销协同调度平台建立全集团统一的人力资源管理平台，实现员工选、用、育、留集中管控初步建成商务智能分析平台，强化一体化纵向管控平台集团人力资源平台集团商务智能分析全面实施2015年发电集团ERP推广在试点典型设计的基础上，将ERP推广至发电集团和燃气集团推广和优化商务智能分析平台建立集团财务资金一体化管理平台，实现全集团业务财务一体化管控建立集团全面预算管理平台，实现全面预算管理与业务经营活动的无缝集成燃气集团ERP推广集团商务智能分析推广集团财务资金一体化管理集团全面预算管理优化提升2016年ERP全覆盖及优化提升实现ERP全覆盖，发挥整个集团的规模效益建立集团一体化采购平台，实现供应商、采购计划、合同管理与ERP的集成实现集团风险管控与全面绩效管理平台进一步对信息系统进行优化和提升，强化决策支持能力集团一体化采购平台集团风险管控平台集团全面绩效管理项目目标及前期工作回顾广州发展战略及管理现状分析SAP针对广州发展的解决方案和信息化建设路线图SAP如何助力广州发展信息化成功内容GDG1531工程支撑广州发展业务转型,为企业增值战略分析体系供应商云服务SAP战略管控方案体系行业解决方案体系地产行业解决方案SAPERP6.0

零售贸易解决方案采购/生产方案体系一体化供应链方案体系(SCM)企业共享服务框架体系(SSF)客户服务体系多种接入方式IT治理安全管理业务变革项目与资源测试与质量TotalCostofOwenbrshipSpeedofInnovation软件生命周期数据整合层数据整合流程整合数据仓库内存计算云计算Cloud应用架构数据架构Purchase

OrderInvoiceEmployeeVendor技术架构目标消费群体供应商体系多业态事业部体系一体化供应链体系战略决策体系门店连锁本地采购预测补货经营性商品集中采购供应商寻源体系共享仓储,物流,运输服务战略管理绩效管理风险管理投资管理预算管理忠诚度管理资产类商品集中采购自主产品体系品类管理跨渠道消费体验苏宁未来业务架构体系定价传统平台多媒体平台人力资源共享中心企业共享服务体系财务共享中心IT共享中心金融创新服务资金管理供应协同体系联合营销订单执行品类管理结算货源协同服务交付个性设计售后管理网上市场服务交付服务列表三方结算定制服务B2C销售网络分销管理仪表盘业务流程和管控机制GDG1531工程流程集成系统整合管理智能业务协同流程标准管理精细管控有效可持续发展价值(EVA)实现业务转型回报与风险并存

25%项目失败是由于技术原因例如：需求不能被映射，项目规模的问题，历史遗留系统的问题。

75%项目失败是由于非技术原因例如：没有可接受的方案，技能原因，沟通问题，资源问题。Source:SevenReasonsWhyInformationTechnologyProjectsFail(2011)主要发现业务转型项目具有比较低的成功率(少于40%)

Source:Isernetal.(2009)缺乏全面管理的方法

Source:Winter,Uhl(2011)实现成功业务转型的三个关键要素全面的转型管理方法

选好战略合作伙伴持续改进BTM²(2010)公司全面转型

BPM(2000)业务流程优化和业务流程重组ASAP(1990)实施全面的转型管理方法-

业务转型管理方法论的演进流程负责人和业务功能专家/业务功能专家和技术专家管理层和流程负责人选好战略合作伙伴–战略合作伙伴应具备的条件价值管理框架–价值合作伙伴模型BTM2

方法论是包含人员/流程/技术的综合业务转型管理方法价值管理中心对标定义潜在的提升领域，与同业进行对标并为变更建立案例构建+优化/创新评估工具+POC通过基于云的POC评估费用绩效和创新，建立持续发展循环价值学院+业务转型学院使客户具备开发业务案例和业务转型管理的能力计划构建运维EVA增值目标的设定EVA增值的流程在系统的”落地”IT项目群的管理核心技术的支持持续改进–实现业务流程从固化到优化再到固化的循环在SAP后台ERP，CRM或SRM上进行SAP业务流程分析案例

1:识别应用和跨应用领域的潜在改进对象步骤1:通过BPMon固化流程(esp.jobs&interfaces)步骤2:通过BPAnalytics改进流程步骤3:通过BP操作及仪表盘提供管理数据SAP全面助力广州发展转型成功,实现企业增值战略分析体系供应商云服务SAP战略管控方案体系行业解决方案体系地产行业解决方案SAPERP6.0

零售贸易解决方案采购/生产方案体系一体化供应链方案体系(SCM)企业共享服务框架体系(SSF)客户服务体系多种接入方式IT治理安全管理业务变革项目与资源测试与质量TotalCostofOwenbrshipSpeedofInnovation软件生命周期数据整合层数据整合流程整合数据仓库内存计算云计算Cloud应用架构数据架构Purchase

OrderInvoiceEmployeeVendor技术架构目标消费群体供应商体系多业态事业部体系一体化供应链体系战略决策体系门店连锁本地采购预测补货经营性商品集中采购供应商寻源体系共享仓储,物流,运输服务战略管理绩效管理风险管理投资管理预算管理忠诚度管理资产类商品集中采购自主产品体系品类管理跨渠道消费体验苏宁未来业务架构体系定价传统平台多媒体平台人力资源共享中心企业共享服务体系财务共享中心IT共享中心金融创新服务资金管理供应协同体系联合营销订单执行品类管理结算货源协同服务交付个性设计售后管理网上市场服务交付服务列表三方结算定制服务B2C销售网络分销管理仪表盘业务流程和管控机制GDG1531工程运维能力价值管理项目监理转型管理可持续发展价值(EVA)实现团队和项目机制的建设核心技术和价值环节的把关转型管理

-广州发展在多大程度上准备好了企业转型BTM²“ＳＡＰ支撑的业务转型”成熟度评估方法运作能力项目管理SAP专业能力组织变革流程管理IT转型管理风险管理价值管理战略管理

战略方向能力现状数据收集基准分析360°战略风险评估决定分析范围项目群计划和管控业务和IT能力评估设置和管控专业能力战略分析需求和成熟度价值预估风险识别从模板到定制项目群和项目综合管理未来模型分析干系人管理培训需求分析设计业务愿景细化业务案例风险评估识别改进点/增加属性项目群和项目范围管理差距分析变革代理网络现状分析设计业务共识价值实现职责制定风险规避计划映射选择的流程项目群和项目进度和成本管理IT路线图计划沟通管理差距分析整合转型计划计划价值实现执行封信啊规避计划计划流程实现项目群和项目质量管理方案架构设计项目组绩效管理课程开发业务案例执行价值实现风险监控和报告实现流程项目群和项目人力资源管理IT部署计划业务绩效管理培训准备组织模型审查评估