第九章 薪酬管理

第九章薪酬管理人民邮电出版社方振邦主编薪酬管理概述1基本薪酬体系2绩效薪酬体系3员工福利管理4CONTENTS目录了解薪酬的含义与功能及薪酬管理的含义；掌握影响薪酬水平的主要因素；了解薪酬管理的模型与决策及战略性薪酬管理；学习并掌握基本薪酬体系、绩效薪酬体系、员工福利管理等内容。华为：高工资催生高效率华为的高工资政策令在外企工作的员工都羡慕不已，华为在海外的工资待遇和福利水平也不亚于同行业的工资水平。如果遇到高端人才，华为给出的报价更是高得“离谱”。华为2010年年报显示，2009年公司在员工工资费用上的支出是306亿元，以华为当时的11万名员工计算，员工的平均年薪近28万元。如此高的薪酬，足以令“华为人”开足马力。以新员工入职为例，应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销，并在报到当月随工资发放。新员工正式上岗前的培训期间，工资、福利正常发放。这种高工资政策看似投入很大成本，但其为公司创造的价值远不止当初投入的成本。一位“华为人”说：“华为对技术开发人员非常重视，我1995年刚进公司时，公司就开出了6500元的月薪……”。6500元的月薪在1995年绝对是高工资。一位从事芯片研发工作的工程师，华为刚开始为其开出了4万元的年薪，结果这位工程师到位后，华为发现他的价值远大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了50万元。1996年华为曾以10万美元年薪，聘请了一批“海归”来搞技术研发工作。华为如此豪放的高工资政策让很多外资企业都望而生畏。一位摩托罗拉的员工称：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了”。华为高工资政策的背后，是一批尖端人才的集聚，是员工的艰苦奋斗，是效率和技术水平的不断突破。启发思考：（1）华为公司的薪酬管理体系有何特点？它是如何激励员工的？（2）华为的高工资政策何以能够持续？薪酬管理概述1一、薪酬的含义与功能1.薪酬的含义薪酬（Compensation）指员工作为雇佣关系中的一方，因为工作和劳动而从雇主那里得到的各种货币收入以及各种特定的服务和福利之和。增值功能稳定功能补偿功能激励功能信息传递功能调节功能2.薪酬的功能点击播放视频《华为员工的薪酬激励模式,让员工主动干、为自己加薪》当路易斯·格斯特纳（LouisGerstner）爵士就任IBM首席执行官的时候，他就清楚地知道自己必须把这家公司从死气沉沉的状态中唤醒。多年以来，IBM的员工们就生活在自己所制造出来的“茧”当中，他们与市场隔绝，IBM主要根据员工的资历而不是绩效来支付薪酬。他必须把员工们的注意力重新吸引到一系列新的价值观上去：成功来自于执著；执行必须建立在速度和果断决策的基础之上。IBM的全部薪酬计划需进行一次彻底的改革。新的薪酬计划将报酬与绩效、市场以及经营成果紧密挂钩。点评：薪酬具有信息传递功能。格斯特纳通过将IBM员工的报酬与绩效、市场以及经营成果挂钩，向所有人传递了公司改革的信息，将员工们的注意力吸引到了“成功来自于执著”“执行必须建立在速度和果断决策的基础之上”等价值观上去。二、薪酬管理的含义薪酬管理（compensationmanagement）是指企业在综合考虑内外部各种因素的影响的情况下，根据企业的经营战略和发展规划，针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的一个过程。全面理解薪酬管理的含义，需要注意以下几个问题：（1）薪酬管理要在企业的经营战略和发展规划的指导下进行，而且必须服从和服务于企业的经营战略与发展规划，为战略的实现提供有力的支持。（2）薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，还要能引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效。后者是薪酬管理更为重要的目的。（3）薪酬管理的内容不仅是及时准确地给员工发放薪酬，还包括其他一系列决策，是一项非常复杂的活动。三、影响薪酬水平的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素国家政策和法律法规劳动力市场状况物价水平企业所处行业特点企业的经营战略企业的规模企业的发展阶段企业的财务状况企业文化员工的职位员工的绩效表现员工的工作年限员工的学历四、战略性薪酬管理1.战略性薪酬管理的含义与特征战略性薪酬管理（StrategicCompensationManagement）是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分，指的是将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的过程。1战略性2激励性3灵活性4沟通性战略性薪酬管理具有以下显著特征：2.战略性薪酬管理体系的设计思路战略性薪酬管理体系应该能够支持企业的经营战略，可以承受来自社会、政策法规及企业内部等各方面的压力，通过有效的薪酬管理体系把员工、管理者和企业结成利益共同体，有力地激励和约束人们的态度和行为，在满足企业和员工双向需求的同时，促进企业的事业发展和战略目标的实现，进而保持或增强企业的竞争优势。五、薪酬管理的模型与决策（一）薪酬管理的模型1.薪酬目标（1）效率性是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。（2）公平性包括外部公平性与内部公平性，也包括程序公平性。（3）合法性是指遵守国家和地方的法律法规，并在这些法律法规发生变化时做出相应的调整。（4）道德性关注的是企业实现自己目标的方式。2.薪酬政策（1）内部一致性是指将同一企业内部不同职位之间或不同技能水平之间的薪酬进行对比，从而判断企业对员工从事工作所支付的薪酬是否公平合理。（2）外部竞争力是指企业如何参照竞争对手的薪酬水平给本公司的薪酬水平定位。（3）员工的贡献的政策主要关注工资发放应依照工龄，还是依照绩效；企业是否应与员工分享利润；相对于竞争对手，企业应当采取什么样的薪酬构成方式等问题。（4）薪酬管理体系的政策能够帮助企业设计良好的薪酬制度，实现预设的目标。点击播放视频《如何制定程序合法的薪酬制度》薪酬管理系统论外部竞争性与工资水平外部竞争性(Externalcompetitiveness)：亦称外部公平性，它是指企业之间的工资关系，即某一企业相对于其竞争对手的工资水平的高低。工资水平（Paylevel）：是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的平均值。外部竞争性与薪酬调查薪酬调查（CompensationSurvey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。

是对其他雇主给类似岗位（或技能）所支付报酬情况的调查，有效的薪酬调查能够提供企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。内部一致性与工资结构内部一致性（Internalconsistency）：亦称内部公平性,它指的是工资结构与组织和工作设计之间的关系。内部一致性关注的是工资结构的设计是否能够支持工作流程、能否实现对员工的公平对待以及能否引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。工资结构（Paystructure）：在同一企业内部的不同工作或者技能之间的工资率安排。工资结构关注的是工资层级的数量、不同层级工资之间的工资率差别以及用来决定工资差别的标准。利用以上信息和企业的决策确定一个薪酬方案组织市场调查，弄清其他企业支付多少薪酬准确界定外部劳动力市场3.薪酬技术（二）薪酬管理的决策薪酬管理政策

涉及企业的薪酬成本与预算控制方式，以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题薪酬结构

同一企业内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小薪酬体系

确定企业支付员工基本薪酬的基础是什么薪酬构成

员工和企业的总体薪酬中不同类型薪酬的组合方式薪酬水平

决定了企业薪酬的外部竞争性基本薪酬的几种常用类型：1基于职位的薪酬体系2基于技能的薪酬体系3基于能力的薪酬体系实际中，往往需要综合应用多种薪酬体系，才能取得良好的管理效果。六、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系同工作设计及工作分析的关系同招募与甄选的关系同培训与开发的关系同人力资源战略与规划的关系同员工关系管理的关系同绩效管理的关系基本薪酬体系2一、职位薪酬体系（一）职位薪酬体系概述战略性薪酬管理（strategiccompensationmanagement）是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分，指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。具有战略性、激励性、灵活性和沟通性的特征。职位薪酬体系的主要优点是：实现了职位一致性与真正意义上的同岗同酬，有利于内部公平性的建立；按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；可以有效激励员工为获取更高级别的职位而努力工作。职位薪酬体系的主要缺点是：213无法反映个人业绩的差异可能会造成员工消极怠工或离职的现象不利于企业核心竞争力的提升（二）职位薪酬体系设计的流程（1）针对特定职位，通过工作分析形成工作说明书：工作说明书的内容包括该职位的主要工作职责、工作特征、业绩标准和任职资格要求等。（2）在工作分析的基础上进行职位评价：职位评价是建立职位薪酬的主要基础和前提，重点在于解决薪酬的内部公平性问题。（3）在准确界定外部劳动力市场的基础上进行市场薪酬调查：通过对外部市场尤其是竞争者薪酬水平进行调查，企业可以制定反映各职位平均市场价值的薪酬市场线。（4）确定企业的薪酬竞争战略：企业是否完全按照薪酬市场线来确定实际的薪酬水平，取决于企业的薪酬竞争战略，主要包括领先型、匹配型、拖后型与混合型战略。（5）确定薪酬结构：前述步骤只是确定了每个职位的平均价值以及基准薪酬，企业还必须根据自己的实际情况，为每个职位确定一个薪酬区间（也称为带宽），它包括中点工资、最高工资和最低工资，也就是设计出适合自己的薪酬结构，以形成职位的实际薪酬标准。（6）薪酬体系的建立、实施与调整：薪酬结构设计完成后，还要设计薪酬与绩效的对接、奖金和福利的分配以及对不同员工的薪酬分配等制度，以形成薪酬管理体系，同时在具体的方案实施中发现问题，调整与企业发展不适应之处。（三）职位评价职位评价（JobEvaluation）是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。作用：使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；在企业内部职位与职位之间建立起一种联系，这种联系可以组成企业薪酬支付系统；当出现新的职位设置时，可以找到该职位较为恰当的薪酬标准。1.排序法从总体上来判断各个职位价值的相对大小的。直接排序法、交替排序法和配对比较法。步骤：①获取职位信息；②选择报酬要素并对职位进行分类；③对职位进行排序；④综合排序结果。排序法适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业。评价时的参照系评价方法非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法2.要素比较法要素比较法（FactorComparison）是排序法的延伸，其最大的特点在于并不单纯地比较职位的相对价值大小，而将薪酬的因素也考虑了进来；依照不同的报酬要素进行多次排序：确定报酬要素选择基准职位（BenchmarkJobs）依照报酬要素排序依照报酬要素工资率再次排序剔除不合理的基准职位确定其他职位的薪酬水平3.归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。首先要确定职位等级的数量，这要根据企业的具体情况做出决策。

美国联邦政府职位归类法通用职位方案说明书示例等级定义通用1级所包含的工作职责等级是：在直接监督下（很少有独立判断的自由）开展如下工作。（1）在办公室、商业或财政部门的最简单的常规工作。（2）在专业性、科学性或技术性领域内一名低层技术人员的基础工作。4.要素计点法实践中最常用的一种量化的职位评价方法，是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定其价值的相对大小的。确定报酬要素。为每个报酬要素划分不同的等级并且对各个等级的含义作出清晰的界定。确定各个报酬要素及其内部各等级的点数。评价待评职位。排序法的延伸，根据不同的薪酬要素对典型职位进行多次排序，以确定典型职位之间的相对价值，然后通过比较其他职位与典型职位的差异，来确定所有职位相对价值的一种方法。第一步确定报酬要素。第二步选择基准职位第三步按照每一个报酬要素，对基准职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进行几次排序。第四步确定每一基准职位各报酬要素的工资率，并且依此对基准职位再次进行排序。第五步剔除不合理的典型职位。第六步确定其他职位的薪酬水平。5.四种职位评价方法的比较方法是否量化评价对象比较方法优点缺点排序法否职位整体职位与职位之间比较简单，操作容易主观性强，无法准确确定相对价值要素比较法是报酬要素职位与职位之间比较可以准确确定相对价值要素的选择较困难，市场工资随时在变化归类法否职位整体职位与特定级别标准之间比较灵活性强，可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度，无法确定相对价值要素计点法是报酬要素职位与特定级别标准之间比较可以较准确地确定相对价值，适用于多类型职位工作量大，费时费力确定薪酬调查的职位确定薪酬调查的对象及范围确定薪酬调查的渠道和方式设计薪酬调查表并开展实际调查分析薪酬调查结果51234（四）薪酬调查（五）确定薪酬市场线与薪酬政策线薪酬市场线实际上是职位评价点数与职位市场薪酬水平的线性回归结果。薪酬市场线的回归方程为：Y=α+βX在薪酬市场线的基础上，企业可以结合自己的薪酬战略，制订企业薪酬政策线，确定企业内各个职位的实际薪酬水平。（六）确定薪酬结构划分薪等级确定每等对应的薪酬区间薪酬变动范围（薪酬区间）=最高薪酬

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最低薪酬确定相邻薪等之间的交叉重叠中间值=最高值+最低值2最高值-最低值最低值薪酬变动比率（以最低值为基础）=二、基本薪酬发展趋势1.能力薪酬体系能力薪酬体系（PayforCompetency）是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。构建胜任素质模型建立基于能力素质的薪酬结构评估与认证员工能力素质，确定其薪酬水平进行能力素质定价1234优点：支持扁平型组织结构。引导员工重视个人技能的增长和能力的提升。有利于工作轮换和培育员工在组织中跨职能成长的能力。能够密切配合劳动力市场的供求变化。有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。2.宽带薪酬缺陷：员工晋升困难增加绩效管理压力企业成本上升不适用于所有类型的组织平安集团员工的薪酬区间是根据不同职级而确定的，相同职级的员工可以根据不同的技能、职责与知识水平在区间中处于不同位置。在一个区间内，平安集团设置了下限、下四分之一区、中下四分之一区、中间值、中上四分之一区、上四分之一区和上限七个档次。每一档次都有明确的解释说明。绩效薪酬体系3绩效薪酬体系将员工的薪酬收入和员工、团队或组织的绩效结合（捆绑）起来的一种薪酬体系。分为两种：即个人绩效薪酬、群体绩效薪酬。该薪酬体系的优点是能够促使员工提高工作业绩，组织绩效提高也较为明显；缺点是过分重视结果，不利于实施人性化管理。一、个体绩效薪酬（一）计件工资制依照保障水平分类直线计件工资制：生产工人的全部收入取决于其所生产的产品数量。有保障的计件工资制：Y=Y0+P×WP。式中：Y0为不论产量如何，员工均能够得到的基本工资。依照给付水平分类简单计件工资制：Y=P×WP。式中：Y为收入；P为产量（在此不考虑品质系数，仅指正品的产量）；WP为计件工资率。泰勒式计件工资制：当产量位于标准产量以下时，Y=P×WP1；当产量位于标准产量以上时，Y=P×WP2。式中：WP1为较低的工资率；WP2为较高的计件工资率（P指所有的产品）。美瑞克计件工资制：当产量位于标准产量80%以下时（低水平），Y=P×WP1；当产量位于标准产量的80%~100%时（中等水平），Y=P×WP2；当产量位于标准产量100%以上时（高水平），Y=P×WP3。式中：WP1为较低的工资率；WP2为中等的计件工资率；WP3为较高的工资率（P指所有的产品；三个等级的工资率依次递增10%）（二）标准工时制标准工时制（StandardHourPlan）是计件工资制的一种变形。在实践中，管理者首先确定正常技术水平下员工完成某项工作任务所需要的时间，并依此确定标准工资率，然后依据生产单位产品所需的标准工作时间与实际所需工作时间相比较的结果来确定员工所应获得的绩效薪酬。例如，一位机械加工工人完成一项加工任务所需时间平均为一小时。这时某位师傅的工作效率非常高，在一个小时内加工了两件。企业不会按照半小时支付两倍薪酬（一小时），而会按照一小时支付两倍薪酬（两小时）。在标准工时制中，计算员工绩效收入时使用的计算基数采用时间单位而不是货币单位。在这种情况下，调整小时工资标准后需要进行的变动比计件工资制来得简单、易行。但是，计件工资制所具有的其他弱点也是标准工时制所不能避免的。（三）绩效调薪绩效调薪将员工的基本薪酬与其绩效水平联系了起来，通常在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定的绩效调薪规则，分别确定不同的调薪比例，决定员工下一年可以得到的基本薪酬。在杜邦公司的一个事业部中，员工的风险型可变工资最高可以达到他们薪资总额的6%。这就意味着，在这个事业部中工作的每位员工的基本薪资只相当于在杜邦公司的其他事业部（没有实行风险型可变工资的事业部）中工作的同类员工薪资水平的94%。然而，如果这个事业部达到了预先确定的某一财务目标，则该事业部的员工就可以得到与其他事业部中的同类员工相同甚至更高的薪资。点评：本案例中的做法并不是所谓的绩效调薪，虽然也涉及对基本薪酬的调整，但更多强调的是一种风险与收益共担的激励机制。（四）绩效奖金1.绩效奖金的计算方法员工的绩效奖金一般取决于两个因素：一个因素就是由个人的（有时还包括组织或集体的）绩效评价等级决定的绩效评价系数，另一个因素则是由职位等级决定的计算基数。最简单的绩效奖金计算公式为：员工本期应得绩效奖金=现有基本薪酬×员工个人的绩效评价系数2.控制绩效奖金总额的方法（1）指导性或强制性分布法。（2）平均单价分配法。各部门季度绩效奖金总额的确定。员工个人绩效奖金的计算。（五）特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划也是一种可以普遍适用于各类员工的绩效薪酬制度。其是指在个人远远超出工作要求，特别努力而且实现了优秀的绩效或作出了重大贡献的情况下，企业额外给予的一种奖励与认可。其类型多种多样，既可以是在企业内部通讯上或者办公室布告栏上提及员工，也可以是奖励一次度假的机会或上万元的现金。二、群体绩效薪酬1班组激励2利润分享3收益分享4员工持股三、长期激励计划员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）是指让全体员工或具有特殊性质的员工群体（绩效杰出者、知识所有者）部分地拥有公司的股票或者股权，以分享企业所有权和未来收益的一种制度安排。项目绩效奖金制度绩效调薪制度员工持股计划利润分享计划收益分享计划班组激励计划方案特征支付形式一次结清的工资累进式的调整工资产权（收益权）奖金奖金奖金支付频率每季度或每年每年出售股票或分红时每半年或一年每月或每季度每月或每季度需评价的绩效员工个人绩效员工个人绩效股票价值利润分公司或工厂绩效团队绩效覆盖面全体员工全体员工全体或部分员工全体员工全体员工全体员工，通常为生产工人实施效果激励效果收入与绩效之间的联系密切收入与绩效之间的联系密切收入与个人绩效之间联系非常少收入与个人绩效之间联系较少在较小的组织单位中能够起一定的激励作用在团队与团队之间的竞争中起激励作用吸引力有利于留住高绩效员工有利于留住高绩效员工有利于留住员工有利于吸引所有员工有利于吸引所有员工有利于吸引所有员工实施结果文化影响鼓励个人竞争鼓励个人竞争关注组织绩效关注组织绩效团队合作团队合作成本影响需要完善的个人绩效评级系统需要完善的个人绩效评级系统不易明确成本将支付能力与成本挂钩将支付能力与成本挂钩将支付能力与成本挂钩适用条件组织架构适用于大多数企业适用于大多数企业适用于股份制企业适用于大多数企业适用于较小的独立工作单位适用于较小的独立工作单位管理风格员工参与员工参与员工参与员工参与员工参与员工参与工作类型适用于易于衡量绩效的工作适用于易于衡量绩效的工作适用于各类工作适用于各类工作适用于各类工作适用于各类工作员工福利管理4员工福利（EMPLOYEEBENEFITS）：全部薪酬中的一部分，但不是根据工作时间支付的，是由雇主以全额或部分的方式支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保险、带薪休假等）。提供员工福利的战略原因：帮助企业吸引员工；帮助企业留住员工；提高企业在员工及其他企业心目中的形象地位；增强员工的工作满意度员工福利（Benefits）是企业依照国家法令规定或出于自愿而向员工提供的，用以改善其本人和家庭生活质量的间接薪酬。福利与直接薪酬不同，一般不以员工的劳动情况作为支付依据，而以组织成员的身份作为支付依据，并且可以采取实物支付和延期支付的方式。点击播放视频《京东员工福利宣传片》非工作时间付薪法定的福利保险员工服务退休福利养老以及遗属保险失业保险工伤保险非带薪假期节假日病假

补充失业保险司法责任、服兵役以及丧葬假期集体人寿保险健康保健保险牙医保险法律保险养老金计划401(K)/403(B)延期薪酬计划提前退休咨询员工援助计划、咨询服务教育援助计划、儿童看护老人护理、饮食服务健康服务、法律服务

法定外的福利员工福利的种类财务规划住房以及搬家费用补助交通或停车补助、采购协助信用合作社、社会和娱乐服务奖品法定社会保险带薪休假地方政府规定的其他福利项目公休假日和法定节假日一、员工福利的内容1.国家法定福利加班补助各种津贴国家法定社会保