卓越绩效准则讲解及评价VIP

卓越绩效准则讲解及评价一、卓越绩效评价准则简介是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其的核心：强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效；1987年始，美国设立了美国国家质量奖，国家质量奖为美国带来了社会和经济利益；2001年，我国启动了全国“质量管理奖”；卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法；我国《卓越绩效评价准则》于2004年8月30分布，2005年1月1日起实施。为广大的企业学习、推广、采用。1、卓越绩效评价准则的由来和发展：公布和实施《卓越绩效评价准则》是为实施国家质量奖做好准备，设立国家质量奖的目的不在于获得质量奖，而在于鼓励更多的企业提高质量，追求卓越的经营绩效。公布的标准，为我国企业追求卓越绩效，提供了指导方法；目的：①为企业追求卓越提供了一个经营管理模式；

②为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；③为国家质量奖和各级质量奖的评审提供评价卓越绩效的依据。2、卓越绩效评价准则制定和实施目的：为企业提供了全方位的绩效管理运作模式和评价方法；为实施“国家质量奖”的评价提供了基本依据和评价标准；为企业的综合经营绩效提升战略性的指导和实施方法。有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；促进在我国的各类组织中交流并分享最佳的运作方法与思路；作为一种通用的理解并管理组织经营的工具，指导策划、并为组织和组织成员提供学习机会。3、卓越绩效评价准则实施意义：远见卓识的领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；敏捷性；关注未来；创新的管理；基于事实的管理；社会责任；注重结果和创造价值；系统的观点。4、核心价值观：是一种综合的组织绩效管理方式；为组织提供了一种框架和评价工具，了解自己的优势和改进空间，指导组织的策划工作；5、卓越绩准效则模式：被证明行之有效的、具有领先水平的最佳的实践和做法。6、卓越绩效评价准则是致力于体现：标准相同不同ISO9000质量体系质量领域的管理标准，企业或组织提高质量管理水平、增强企业或组织的竞争能力。1、符合性评价标准；2、为提供顾客满意的产品。卓越绩效评价准则1、成熟度评价标准，使企业不断追求卓越；2、相关方，竞争能力的提升，相关方得到满意，是全面质量管理的实施，具体化，详细化，使企业有效地运行；3、范围：更“深”、更“广”、更“全”、更“系统”。7、卓越绩效评价准则与ISO9000质量体系的区别：平衡；非规定性：无硬性规定；系统性：协调性；诊断：评价性。8、准则四大特征：《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）：

规定了组织卓越的评价要求；用于组织自我评价。《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2004）

对卓越绩效评价准则作说明—仅供参考；附录A：卓越绩效准则框架图与评分项分值表；附录B：卓越绩效评价—从组织概述开始；附录C：卓越绩效评价准则评分系统和评分指南。二、卓越绩效内容的讲解1、卓越绩效：三个层次三个要求7个类目基本要求22个条目总体要求43个着重方面详细要求2、卓越绩效准则的层次要求：评分项基本要求表达为标题评分项总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则领导；战略；顾客与市场；资源；过程管理；测量、分析与改进；经营结果。3、卓越绩效评价准则的评价要求内容分：4.1组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等主面的作为，以及组织和履行社会责任的情况。领导回答的问题：我是谁？我要到哪里去？我的处事原则？我如何去？4、领导（标准4.1）：4.2企业的使命：使命：企业存在的理由；愿景：对组织为之奋斗最终希望达到的图景描绘，它是一种意愿的表达；核心价值观：是组织本质的和永恒的一套经营指导原则，是引导组织进行一切经营活动，实现卓越的经营绩效的行为准则。我们公司：使命：把中国五千年的传统中草药通过现代方法研制成保健品，传至世界各地。

核心价值观：务实诚信，思利及人；客企一体，追求梦想；以人为本，高信高效；造福社会，共享成果

5.1组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。战略制定：没设着重方面，直接提出详细要求；→确保战略制订正确；战略部署：两个着重方面，四条详细要求；→确保战略有效实施。5、战略（标准4.2）：5.2、战略注意的问题：领导重视程度；制订正确，可行的战略，确定信息的准确性；说明战略是什么；分析不要走形式：市场调查报告；上下游变化；整个行业变化。5.3、顾客与市场：卓越顾客关系管理做好五点要求：修路迎客；配备人员；设定标准：明确相互的标准要求；广纳贤言：结为伙伴。5.4、顾客与市场的基本问题：识别组织的顾客；了解顾客需要期望；将顾客需求与过程建立联系；建立和管理顾客关系；确立有效的投拆管理过程；测量顾客满意，寻求顾客忠诚。

组织高层领导不确保战略规划和目标的实现，这价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括：人力资源、财务、基础设施、相关方关系、技术、信息。优秀的管理者将死人→活人；劣质的管理者将活人→死人；重点：激活人，使之自我控制。6、资源（标准4.4）：过程：理解现代管理的钥匙；过程三段论：绩效决定于过程；绩效的差异反映过程的差异；要改进绩效必须改进过程。价值创造过程：为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程；支持过程：支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。7、过程管理（标准4.5）：

组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识、改进组织绩效。分析：指为提供有效的决策基础而对事实和数据的诊察，分析常常要涉及确定因果关系。信息：指对数据进行处理分析，得出的数据/趋势等；知识：指对数据进行处理/分析中运用的经验、方法等。8、测量、分析与改进（标准4.6）：

组织对经营方面的绩效进行评价和改进，包括：顾客满意度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效、以及组织的治理和社会责任绩效。描述其至少三年的主要绩效指标数据；以反映绩效的当前水平趋势；（竞争对手/标杆数据对比、行业地位、竞争优势、存在的差距）9、经营结果（标准4.7）：过程：方法—展开—学习—整合结果4.1领导4.7经营结果4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.6测量、分析与改进10、卓越绩效评价准则框架图与评分项分值表：（指南附录A）评分项名称分值评分项名称分值4.1领导---------------1004.1.1组织的领导------------604.1.2社会责任--------------404.5过程管理--------------1104.5.1价值创造过程---------704.5.2支持过程-------------404.2战略-----------------804.2.1战略制定------------404.2.2战略部署------------404.6测量、分析与改进--------1004.6.1组织绩效的测量与分析----404.6.2信息和知识的管理--------304.6.3改进--------------------304.3顾客与市场-----------904.3.1顾客和市场的了解------404.3.2顾客关系与顾客满意----504.7经营结果--------------4004.7.1顾客与市场的结果-----1204.7.2财务结果-------------804.7.3资源结果-------------804.7.4过程有效性结果-------704.7.5组织的治理和社会责任结果--504.4资源---------------1204.4.1人力资源-------------404.4.2财务资源-------------104.4.3基础设施-------------204.4.4信息-----------------204.4.5技术-----------------204.4.6相关方关系------------10了解企业关键的影响因素：组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始重要性：是自我评审和编写申报材料最合适的开始点；有肋于企业识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；评审员在材料评审，现场评审中用于了解组织所考虑的重点。注：限在3000字以内11、组织概述（指南：附录B)：采用：方法（A）—展开（D）—学习（L）—整合（I）四个要素评价。根据评分“过程”分为：四个主要阶段：第一阶段：问题反应（0%或25%）说明：没有管理系统——灭火式①并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作；②组织只懂得实时响应各方的需要及问题。战略和运作目标12、评分指南（指南：附录C)

：第二阶段：早期系统方法（30%~45%）说明：管理系统的初型，局部的系统、不一致；

①组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并已开始有评估、改进过程；②部门之间开始联系，使运作协调、顺畅。战略和运作目标第三阶段：一致的方法（50%~65%）

说明：有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨；①组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作、实施改进；②部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。战略和运作目标第四阶段：整合的方法（70%以上）

说明：系统、一致、整合、创新；①组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革；②各部门不断相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进，变革过程及管理方向的成功经验。战略和运作目标1、主要包括四个方面评价：结果：当前绩效；趋势：绩效改进的速度；比较：与竞争手/标杆相比较，差距多大；协调一致：三、卓越绩效准则的评价应当评审评分项中的所有方面，特别是对组织的重要方面；给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（如：50%~65%），总体上“最适合”组织在评分项达到的水平；总体上“最适合”并不要求与评分范围内的每一句话都完全一致，允许在个别要素上有差距；组织达到的水平依据4个过程要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价。2、评分原则：如何避免分数的偏差：

①忠于标准的要求；②遵循评分指南；③与关键经营要素链接。导致分分数偏低的因素：

①没有考虑关键经营要素；②寻找改进机会重于发现优势；③过于期望“完美”，而非“最合适”；④对所有疑点问题都给予负面评价；⑤偏离50%的基准。导致分数偏高：

①对含糊不清的陈述给以过高的正面评价；②过于看重申请者的声望；③对于有创意或创新方法评价时未贴紧标准要求；④欣赏文字的清晰、条理；⑤偏离了50%的基准。3、影响分数的因素：充分准备；保持专业和礼貌；提问不超越标准、不跑题；控制时间，掌握节奏；作好记录；不提供反馈或建议。4、评价提问技巧：坚持目标；责任心；耐心；冷静；客观；诚信；保密。5、评审员素质要求：确定评价范围；选择标准，决定评价的深度；选择参与者；全组织以某款为指导共同评价；每位/团队评价各自的条款；由各位团队给出评价结果；评审团队将结果报告最高管理者；高层领导组织确定改进优先次序；制订实施改进计划；讨论自评过程有哪些不足。6、自我评价10大步骤：7、如何进行自我评价：7.1导入培训和项目组的建立：导入培训：邀请专家前往企业培训；①使领导、基层骨干人员对卓越模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；②正式启动卓越模式项目；③为随后的自我评审打下良好的基础。项目建立：卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组推进，以6~10人为宜：

①质量和设计、生产等运作部门人员；②人力资源、企业部门及办公室人员；③财务、市场部门人员。7.2制定和实施自我评价：撰写组织概述；制订自我评价计划：①以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）；②要安排好时间，场所，一般需要5~6天；③以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“方法—展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。7.3自我评价计划：第一天：首次会议：4.1领导，4.2战略，4.7.5组织治理和社会责任结果；第二天：4.3顾客与市场，4.7.1顾客与市场的结果，4.7.2财务结果，4.4资源，4.7.3资源结果；第三天：4.5过程管理，4.7.4过程有效性结果，4.6测量、分析与改进；第四天：横向验证（分厂/车间）；第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组会议；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议。

每天晚上：评审交流，写评语。7.4编写自我评价报告：提出综合性的自评报告，列出最重要强项、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。7.5改进、创新和分享：自我评价结果报告和改进措施讨论召于自我评价汇报会，向管理层自我评价过程和管理，讨论：①优势—巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；②改进机会—改进措施、物力资源、责任部部门/人和时制组织在培养员工知识和技能方面的内容